集团公司人才梯队培养方案

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人才梯队培养计划方案七篇

人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。

董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。

2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。

在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。

人才梯队培养方案

人才梯队培养方案一、人才梯队培养方案的目标1.培养优秀的管理人才：通过梯队培养计划，选拔和培养具有领导潜质的员工，使其具备领导、管理、沟通和决策能力，为未来公司的发展提供强有力的后盾。

2.培养高素质的专业技术人才：通过梯队培养计划，选拔和培养具有专业技术能力的员工，提升其技术水平和创新能力，为公司的科技创新和产品研发提供重要支持。

3.培养团队合作意识和价值观：通过梯队培养计划，注重培养员工的团队合作意识和价值观，使团队成员能够相互协作，形成团结稳定的工作团队。

4.培养员工的职业发展意识和发展规划：通过梯队培养计划，引导员工树立正确的职业发展观念，帮助员工规划自己的职业生涯，提供发展机会和平台，使员工在公司中实现个人价值和职业目标。

二、人才梯队培养方案的实施步骤1.制定梯队培养策略：根据企业的发展目标和人才需求，制定梯队培养策略，明确培养的目标和方向。

2.人才选拔和评估：在员工中通过工作表现、考核和测评等方式选拔和评估具有潜质的员工，确定梯队成员。

3.制定个别培养计划：根据梯队成员的发展需求和培养目标，为每个梯队成员制定个别培养计划，包括培训课程、项目参与和岗位轮换等。

4.实施培训和发展计划：根据个别培养计划，组织梯队成员参加内部培训、外部培训和学习班，提升其知识和技能水平，提供个人成长的机会和平台。

5.轮岗和实践锻炼：根据梯队成员的岗位培养目标和职业发展规划，安排其进行轮岗和实践锻炼，拓宽其视野和经验，培养其综合能力和问题解决能力。

6.导师辅导和评估：为梯队成员安排导师，提供职业指导和辅导，帮助其解决职业发展中的困惑和问题，并定期对梯队成员进行绩效评估和发展跟踪。

7.阶段性培养成果评估和调整：定期对梯队培养计划进行阶段性评估，根据成果和反馈进行调整和改进，及时修正培养策略和方案。

8.梯队成员的激励和奖励：根据梯队成员的表现和发展成果，通过晋升、薪酬激励和其他奖励方式，激励其积极进取和为企业发展做出贡献。

集团人才梯队建设方案

培养形式
• 参加相关培训。 • 安排内外部教练沟通辅导。 • 工作职责调整。 • 工作岗位调整。 • 指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 • 外派参观考察。 • 外派参加各种交流。 • 。。。
集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配
相关工作目标和关键指标
结果性指标
后备库人才数量
能力提A库人才10人、B库20人、C库人才40人； 2008年：A库人才15人、B库30人、C库人才60人； 2009年：A库人才20人、B库40人、C库人才80人；（对整个集团而言• 个）人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才教练或团队激励
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况
•AB库干部的发展计划及其实施，特 •二三梯队的晋升建议别是培养未来的项目总经理
•一二三梯队的内部提升（实行一段时间后变为到经理级）
在培训发展方面，组织中的每个人的职责
标名计实评回准单划施估顾
导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面
同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。
评估的方式
标名计实评回准单划施估顾

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团人才梯队综合建设方案

人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。

集团人才梯队培养方案

人才培养方案：一、人才培养的目的略二、人才培养的流程1.确定岗位架构；(1)需要对整个集团的岗位架构进行细致的梳理，目的有两个：一方面是集团架构中目前因职级或岗位人员缺失，存在“跨级直管”，如某部门最高主管为总监级，直管人员却是主管级；另一方面是看在目前的情况下，有哪些人是一兼多职，虽然目前没有分开的必要，但是未来随着公司的不断发展，很有可能会由单独的人来做这项工作，也需要把岗位明确出来；(2)明确岗位的好外：一方面可以明确未来人员发展方向；另一方面，对于明确公司未来的发展方向也是一个有利的支撑；(3)目标：各个岗位的职级没有明显缺失，下级人员知道向上一级晋升方向是什么；(4)预计工作耗时：3天2.确定岗位说明书；(1)部分岗位说明书陈旧，需要进行更新；(2)岗位说明书大部分都很模糊，这样对于人员的岗位工作，没有具体的指导意义；(3)目标：新人入职或人员转岗后，对于新工作的工作内容和考核要求可以有不低于80%的了解；（与能力区分，仅限知晓）(4)预计工作耗时：3天（此项工作可以与上一项工作同步进行，时间有重叠）3.建立岗位胜任力模型；(1)参照岗位说明书，建立各岗位的胜任力基础模型；(2)与各部门直接负责人沟通，修改并确定胜任力模型内容；(3)内部测试；(4)进行人才盘点；（能力评估与考核区分开）(5)目标：①可以通过胜任力模型对现有人员进行盘点、摸底；②为人员能力提升寻找明确的突破点；③为后续人员引进明确能力要求；(6)预计工作耗时：40-45天4.确定岗位人员来源：(1)招聘渠道：按岗位、职级、工作内容等，分为基础岗位、技术类岗位、储备人才、高层次人才几类进行招聘。

不同的类型，重点关注的渠道应有区别，部分专业类型的论坛、贴吧，也可以考虑给予适当关注。

(2)招聘标准：①行业经验；②胜任力模型中，能力重要性为高的能力匹配度不低于70%（涉及业绩的能力，可以暂时不看）③企业文化匹配度；(3)内聘形式：①自荐：个人根据公司发布的内聘通知进行自主报名；②储备人员筛选：已受训的储备人员中日常考核、试岗优秀者；(4)面试核心内容梳理；①面试内容和胜任力模型重点能力结合；②话术、面试技巧打磨提升5.新人培训(1)岗前训（入职前6天）①目标：1)了解：公司是什么？我要来做什么？怎么做？2)学习：公司介绍、企业文化、公司制度、岗位职责、基本技能等②培训形式：1)集中培训：学习基础的通识类课程；2)一对一带教：学习岗位职责、基本技能③注意：1)新人培训期间表现2)新人培训期间适应情况3)心态变化(2)入职（入职3-7天）①目标：1)融入：通过细节化的手段，快速消除新人的陌生感，一周内快速融入团队；2)熟悉工作内容：让新人在工作中找到自己的定位；②方法：1)介绍新人，周会或新人入职当天早会介绍新人；2)明确要求：具体工作的要求和考核要求要进行明确，工作中适当鼓励和肯定；3)工作日志：首周工作日志每天进行点评，了解想法，建立习惯；③注意：新人首周工作热情高，给予引导(3)首月（8-30天）①目标：1)加压：更全面的适应工作内容；2)培养价值：确认潜力和培养价值：②方法：1)本岗涉及到的工作，根据情况，逐步转交给新人执行；2)根据工作表现、上手速度、执行效果等，测试新人学习能力、个人潜力，初步判断培养价值③注意：新人首月结束后的心态变化(4)建立信任关系（31-60天）①目标：1)进一步融入团队2)给予挑战任务②方法：1)鼓励新人参与到部门的会议、活动中，踊跃发言，并适度给予肯定；2)根据新人上阶段完成情况，给予适当的压力，取长补短，多机会锻炼，进一步判断新人培养价值③注意：工作中及时纠偏(5)转正前（61-90天）①目标：1)赋予新人使命；2)总结、制定发展计划②方法：1)岗位应具备的技能要求应已基本达到，可适度授权让其独立完成工作；2)转正面谈：做一次正式的能力评估，并就结果进行面谈，沟通未来发展规划；③注意：新人转正前后心态易发生变化，出现负面情绪积极引导；6.储备人员报名方式(1)自荐：个人根据公司发布的储备人员报名通知进行报名；(2)部门推荐：部门主管可以根据实际情况，推荐部门优秀人员参加储备人员筛选；(3)二次招聘：招聘组、培训组，对入职未转正人员持续关注，并结合胜任力盘点结果、综合评价等，对优秀人员进行主动沟通；(4)直通车：年中、年度优秀干部可推荐一名储备干部，直接参加培训，不用面试；7.储备筛选流程：(1)根据绩效情况和日常评价，对自荐和推荐人员进行综合评价，淘汰10%；(2)合格人员进行面试，面试内容包括但不限于：业务能力测评、沟通能力测评、管理能力评估、企业文化匹配度、个人发展意愿、个性优缺点等；(3)每期班最终入围人员，建议控制在20人以内，极特殊情况不超过30人；8.培养计划：(1)培养周期①培养周期一般不超过2个月；②每个季度一期班；(2)培训内容①专业类：目标岗位的能力模型；②通识类：沟通、管理、应用技能等；(3)课程设置：①重实践、轻理论；②管理及其他通识类课程放在前面，尤其是储备人员对自身的定位、公司未来发展规划，可使储备人员进一步明确公司的发展和对他们的定位；(4)培训形式：①课堂培训：大部分课程采用的形式，讲授+案例分析+演练+课后作业；②外派工作培训：经过培训的储备人员，可外派2-3个月，晋升目标岗位B岗的身份担任具体工作；③自我学历及职称提升：员工自我能力提升，取得学历或职称的提升；(5)培训讲师①负责课程开发、课件制作，对培训效果负责；②需要具备课程开发经验，能对培训中体系进行完善；(6)带训导师①主动、细心、耐心、热情、专业能力强；②中层干部；③年度优秀干部/员工④专业技术顶尖人才；(7)实习方案①专业类课程开始后，可安排进行实习；②以晋升目标岗位B岗或助理的身份，实习最短不少于2个月，最长不超过3个月；③薪资不变，仍按原岗位薪资计算；(8)储备考核方式①实习期间，各岗位考核标准，按目标岗位考核标准80%进行考核；②每个月根据学习进度，设置不同的考核重点；③月度考核达标准，奖励原岗位与储备目标岗位薪资差的25%，或固定奖励200元，不再单独设培训补贴；（进入储备培训，不是拿补贴的理由；做的好，可以拿奖励，强调以结果为导向的企业文化）④实习期间，还是从事原岗位工作的，不参加奖金考评；(9)培训合格①实习期结束，按培训综合评定占40%，实习表现（含业绩考核）占60%对人员进行综合评价；②有岗位空缺时（含B岗），按综合排名情况进行优先选择合格人员，薪资按调岗后薪资计薪；③无岗位空缺时，培训合格人员计入储备人员档案，返回原岗工作；(10)回炉培训①培训结束后一个月，进行回炉培训，不论实习期是否结束或是否调岗，当期在职学员必须参加；②目的：1)对培训内容进行温故、强化；2)对实际工作中遇到的问题进行解答；3)解决学员的心态问题；③形式：课堂授课+分享会+答疑④培训时间：1-2天9.人员晋升：(1)组织裂变，职级晋升：①组长级员工，培养出两个标准组（含组长不少于4个人），胜任力评价达到主管级的80%，可以晋升为主管；②主管级员工，培养出两个标准主管团队（所含标准组不少于3个），胜任力评价达到经理级的80%，可以晋升为经理；(2)个人能力增长，级别提升；①根据胜任力模型，对各岗位人员进行分级；不同级别享受差异化的薪资待遇；②每季度进行评价，每半年进行级别调整；③晋级评价符合哪个级别，就调整为哪个级别，有上有下；(3)根据需要，即时晋升；①根据公司实际情况，破格提拔人员至某岗位；②进行能力评估，安排培训学习内容；③2-3个月考核；10.动态淘汰(1)降级：①岗位等级考核不合格，降至相应等级；②违反公司纪律，造成损失，但情节不严重，给予降一级处分，如已是最低一级，则予以降职或辞退；(2)降职：①个人能力不足，团队业绩不达标准，胜任力评价低于60%或连续两次低于80%，或具有一票否决权的能力不达标，降至相应等级；②违反公司纪律，造成损失，情节严重者，给予降职处分，如已是基层员，则予以辞退；。

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。

人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。

各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。

为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。

因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。

2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。

三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。

2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。

2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。

涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。

2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。

3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方案一、背景分析在当今激烈的市场竞争环境下，企业越来越重视人才梯队的培养和发展。

一个强大的人才梯队可以为企业提供持续创新、竞争力和可持续发展。

因此，建立一套科学有效的人才梯队培养计划非常重要。

二、目标设定培养一支具备高素质、专业技能和领导能力的人才梯队，以满足公司不断扩张和发展的需求。

三、培养内容1.个人素质培养：包括人际沟通、协作能力、领导力、创新能力等方面的培养，提高员工的整体素质和适应能力。

2.专业技能培养：根据员工的具体岗位，进行专业知识和技能方面的培训和提升，保证员工具备应对工作挑战的能力。

3.领导能力培养：为潜在的领导者提供领导力开发计划，培养其领导团队、决策和解决问题的能力。

4.职业发展规划：为员工制定个人职业发展规划，根据其个人兴趣和能力进行岗位调整和业务拓展。

四、培养计划1.初级培训阶段：为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、基本工作流程和岗位职责的培训，并通过考核确定其在公司的适应程度。

2.中级培养阶段：根据员工的表现和潜力，提供相应的职业发展规划和培养计划。

为员工提供专业技能培训和能力提升课程，并定期进行绩效评估和职业规划调整。

3.高级培养阶段：对潜在的领导者进行领导力培养和团队管理的培训，培养其战略思维、决策能力和人际关系处理能力等领导能力。

4.领导者培养阶段：为公司的重点员工提供跨部门交流和担任重要项目或岗位的机会，提高其全局意识和整体管理能力。

五、培养方式1.内训：通过公司内部的培训师团队，开展各类培训课程，既能培养员工的专业技能，又能传递公司的核心价值观和文化。

3.培训项目：与高等院校、研究机构合作，建立联合培养项目，引进高水平的培训资源和师资力量。

六、评估和调整1.定期评估：根据员工的岗位表现和职业发展情况，定期进行绩效评估和职业规划调整，为员工提供个人成长的指导和支持。

2.反馈机制：建立员工与上级和同事之间的双向反馈机制，收集员工对培养计划的意见和建议，以及对上级和同事的评价，以便及时调整计划。

某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)

公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）培养原则1、选有所用的原则。

潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。

（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养"同步进行。

专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1—3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四)A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

某集团人才梯队的建设方案

激励措施
对表现优秀的人才给予相应的激励，包括晋升、加薪、奖金等，激发员工的积极性和创造力。
03
关键岗位的人才梯队建设
高层管理岗位
总结词
具备战略眼光和领导能力，负责制定和执行公司战略。
详细描述
选拔具有丰富管理经验和战略眼光的高层管理人才，通过培训和轮岗等方式培养其领导能力和团队协作精神，确保公司战略的有效实施。
才。
专业技术人才库
发掘和培养具备专业技能和知识的专业技术人
才。
基层员工人才库
关注基层员工的成长和发展，提高员工的职业
素质和工作能力。
制定人才培养计划
培训计划
根据不同层次的人才需求，制定相应的培训计划，包括内部
培训和外部培训。
导师制度
为新员工和基层员工安排导师，通过一对一的指导方式，帮助他们快速适应工作环境和提高工作能力。
3
持续改进
将优化后的实施方案应用到实践中，持续改进人才梯队建设的效果。
05
人才梯队建设的保障措施
组织文化的培育
总结词
组织文化是人才梯队建设的基石，能够激发员工的归属感和使命感，促进团队协作和凝聚力。
详细描述
培育积极向上的组织文化，包括强调团队协作、鼓励创新思维、培养学习氛围等。通过组织文化，使员工形成共同的价值观念和行为准则，促进企业内部和谐与稳定。
重点领域。
人才需求评估
通过人才盘点、绩效评估等方式，了解现有人才的数量、质量及
分布情况，识别人才缺口。
制定需求计划
根据需求分析结果，制定人才梯队建设的需求计划，明确各阶段
的目标和任务。
制定计划
制定培养计划
根据需求计划，为各级人才制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践项目等。

人才梯队建设总体方案

人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。

二、相关定义(一）关键岗位。

指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。

（二）核心人才。

指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。

（三）后备继任者。

指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。

三、管理原则（一）持续性原则。

人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。

（二）关键核心原则。

纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。

（三）后继有人原则。

凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。

（四）压实平台原则。

针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。

四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。

成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。

主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。

（二）人才梯队建设办公室。

集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。

集团人才梯队与人才培养管理办法

人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。

1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。

1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。

1.6适用范围集团各职能部门、子公司。

2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。

2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。

（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方案1. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业的核心竞争力来自于其人才队伍的质量和能力。

为了培养出具备全面素质和专业能力的人才梯队，本人才梯队培养计划方案提出了一套系统的培养方案，旨在通过有计划的培训、交流和激励，为企业提供具备领导力和挑战复杂业务环境能力的人才。

2. 培养目标本人才梯队培养计划的培养目标是: - 培养具备领导力的人才，能够在公司层面进行管理和决策。

- 培养具备全面素养和专业能力的人才，能够适应多样化的业务环境。

- 培养具备团队合作精神和沟通能力的人才，能够协调各个部门间的协作。

- 培养具备创新精神和问题解决能力的人才，能够应对复杂的业务挑战。

3. 培养计划内容3.1 培训本计划将通过定期组织培训课程来提升参与者的专业能力和领导力。

培训内容包括但不限于： - 战略管理 - 团队管理 - 项目管理 - 市场营销 - 人力资源管理 - 领导力发展 - 创新与创业 - 跨文化管理3.2 交流与合作为了培养人才的团队合作精神和沟通能力，本计划将组织定期的团队交流和合作活动。

活动形式包括但不限于： - 团队建设活动，如户外拓展训练、团队协作游戏等。

- 跨部门合作项目，提供机会让不同部门的人员共同合作解决问题。

- 资源共享会议，定期召开各部门的会议，分享最佳实践和经验。

3.3 激励机制为了激励人才的积极性和创造力，本计划将建立完善的激励机制，包括但不限于： - 奖励制度，根据员工的贡献和绩效进行奖励和晋升。

- 培训机会，提供进修学习和参加国内外培训课程的机会。

- 团队荣誉，建立团队奖项，鼓励团队合作和协作精神。

4. 实施流程4.1 选拔与评估通过综合评估和面试，从各部门中选拔出具备潜力和表现优异的员工作为梯队培养对象。

4.2 制定个人发展计划根据每个员工的能力和职业发展目标，制定个人发展计划，明确培养目标和培养路径。

4.3 培训和交流活动按照培训计划，组织培训和交流活动，提升员工的专业能力和团队合作能力。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法-!XXX人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第四条人才培养组织体系团体公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，XXX作为团体公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培-!养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才分配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围团体公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案

梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划是一种全新的人才培养与梯队建设方案，它通过制定一系列的培养计划、选拔机制、评价标准等一系列措施，全面开展人才培养工作，建立一支人才梯队，为企业的长远发展提供长期可靠的人才支撑。

1. 思想理论基础梯队人才培养计划的理念是基于人才培养的全过程与全方位展开。

在培养计划的初期，需要建立完整的人才储备池，从中选取最具潜力和适应性的人才开始培训，并通过此种方式慢慢递进，将人才分为初级人才、中级人才、高级人才，慢慢将他们的培养范围从专业技能逐渐向管理、领导、战略方向推进。

最终得到一批具备较高综合素质的管理人才，为公司的长远发展提供有力的支持与保障。

2. 建立完善的梯队体系梯队人才培养计划需要建立一个完善的梯队体系，由初级人才、中级人才、高级人才以及管理骨干组成。

并且每一层次都需要有一套完备的培养计划，指导学生在相应领域内发展，最终达到培养高素质人才的目的。

在初级人才阶段，需要为新员工提供充分的专业技能培训、管理培训和文化背景培训，并通过考核，筛选一些表现优异、有领导潜力和责任心的人才提拔为中级人才。

在中级人才阶段，企业需要为他们提供更广泛的学习机会，提高他们的领导能力、团队合作能力，培养他们在管理职位上的快速适应能力。

通过内部评估，确定哪些人才是否已经适合晋升到高级人才。

在高级人才阶段，企业需要注重培养人才的管理水平与领导才能，为其提供更广阔的发展空间和更优越的福利待遇，吸引和留住优秀的高级人才。

3. 选拔机制的建立选拔机制是梯队人才培养计划中不可缺少的一个环节。

通过一种公平公正的选拔机制，可以吸引更多的优秀人才加入，同时也为培养人才提供了更为广泛的发展机会。

企业可以采取多种选拔方法，比如笔试、面试、模拟练习、案例分析等方式，周密而公正地评估每一名人才的综合素质和能力潜力，为每一名员工提供公平机会。

4. 绩效考核机制的建立企业需要建立起一套科学合理的绩效考核机制，以鼓励员工积极参与工作，提高工作效率，增强员工的对企业的归属感和工作积极性。

集团人才梯队建设实施方案

集团人才梯队建设实施方案A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景2（一）A集团现状及发展战略2（二）集团人才结构现状及特点2（三）人才梯队建设实施难点3二、人才梯队建设实施目标及要求4（一）总体目标4（二）具体目标4三、人才梯队建设实施的组织与分工4（一）人力资源部门与非人力资源部门4（二）集团总部与所属公司4四、中期人才梯队建设实施步骤5五、后备人才梯队的重塑与更新5（一）人才梯队选拔范围5（二）人才甄选条件6（三）后备人才选拔程序6（四）评估与确定培养对象7（五）后备人才库的更新7参考资料：81、A集团素质模型82、素质测评工具83、能力业绩二维表：上级领导评价9六、人才培养体系的实施9（一）人才培养机制9（二）人才培养实施方式10参考资料：111、员工发展的面谈与计划112、针对性的发展课程11（三）人才培养的过程管控11（四）后备人才的培养效果评估12七、人才使用及保留激励体系13（一）后备人才的使用13（二）后备人才的保留激励13附：《干部梯队建设实施策略》14A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景（一）A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。

胸怀“百年地产，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力，A集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角,开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市”的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力。

(二)集团人才结构现状及特点A集团目前在岗员工4700人，管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。

人才梯队建设培养方案

XX公司人才梯队建设培养方案一、项目背景1.集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；2.外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。

3.根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。

二、目的与目标1.根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；2.通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，增强竞争能力。

●目标选拔总人数：5人。

方式：●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人为优胜者三、项目策略1.原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；2.方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜出人选；3.方式：第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人即为胜出人选；4.时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；5.方式：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。

四、预期成果1.通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；2.通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低；3.通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性；4.通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。

五、具体方案阶段一：确定素质模型(副总岗位的胜任能力)学历（以生产副总为例）MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：38－48岁；经验：10年以上管理经验。