项目管理总论
EPC项目管理总论
中国石油集团工程设计有限责任公司EPC 项目管理体系文件 EPC 项目管理总论Q/CPE.PM.EPC-GL.01.01-20071 目 的为了对EPC 项目管理有一个整体的认识，了解EPC 项目管理的特点和要点、了解EPC 项目过程的划分以及每个过程的输入、主要目的和活动、输出，了解EPC 项目管理的关键要素，特制定本文件。
2 范 围适用于建立EPC 项目管理的总体概念，以便项目管理者对项目各过程以及项目管理的关键要素有一个概念性的认识，形成项目管理的总体思路。
根据项目的合同范围，可以对此文件进行必要的剪裁处理。
3 职 责3.1 项目经理：负责按合同要求对过程进行必要的剪裁。
3.2 分项经理：负责按照合同要求和授权完成职责范围内的工作。
4 管理要求和方法4.1 项目管理概述 4.1.1 概述项目起始点一般默认为投标、合同签订阶段，但依据《建设项目工程总承包管理规范》，本体系所定义的EPC 项目的起点是合同签订后项目正式启动，即本体系中所阐述的启动过程不包括投标及合同签订过程。
EPC 项目管理应以项目业务流为基础，将项目管理流融入其中，实现项目实施过程与管理要素的有机结合，达到项目目标。
项目业务流与项目管理流有效结合的过程详见图GL.01.01所示。
图GL.01.01 项目业务流与项目管理流有效融合示意图4.1.2 项目管理特点和要点 4.1.2.1 EPC 项目管理的特点a ） 重视协调为了寻求最经济的方法，建立有效的竞争机制，EPC 项目一般会将整个项目划分成若干相对独立的工作包来完成，因此，高效的协调成为EPC项目成功的关键之一。
项目管理体系正是提供一种管理规范及控制程序，来帮助项目经理完成EPC项目中大量的协调、反馈及控制工作。
b）重视过程畅通采用EPC管理模式的项目，规模较大，工作过程众多，如何在复杂的工作关系过程中，成功实现项目目标，是EPC项目管理的重点。
EPC项目管理体系就是通过对项目中的关键工作过程，通过程序、规范、标准等文件加以固化，以确保项目在实施过程中，有据可依，从而使工作流顺畅有效。
白城师范学院土木工程系交通土建专业本科专用(1)
白城师范学院土木工程系交通土建专业本科专用公路工程项目管理教案白城师范学院土木工程系2004—11—22第一篇工程项目管理总论第一章工程项目管理的概论第一节工程项目管理的概念一、公路工程项目（一）项目项目是指那些作为管理的对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。
具有如下特征：1.一次性（单件性）2.目标的明确性3.整体性。
每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。
重复的、大批量的生产活动及成果不能称作“项目”。
项目种类按最终成果分建设项目、科研项目、航天项目及维修项目等。
（二）建设项目一个建设项目就是一项固定资产投资项目，既有基本建设项目（新建、扩建等），又有技术改造项目。
建设项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性活动。
建设项目有以下特征：1.在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互相有联系的单项工程（或单位工程）所组成，实行统一核算、统一管理。
2.在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。
3.需要遵循必要的建设程序和特定的建设过程。
4.按照特定的任务，具有一次性特点的组织形式。
5.具有投资限额标准。
现在50万元以上称建设项目。
（三）公路工程项目公路工程项目也称公路基本建设项目。
除具有一般建设项目特性外，固有的技术经济特点有别于其他工程项目。
主要特点如下：1.属于线形工程。
2.构成复杂。
3.形体庞大，施工过程多，工作面有限，决定了其工期长。
4.建设投资大。
（四）施工项目施工项目是建筑企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑企业的生产对象。
它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。
因此，施工项目具有三个特征：1.它是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。
2.它作为一个管理整体，是以建筑施工企业为管理主体的。
3.该任务的范围是由工程承包合同界定的。
只有建设项目、单项工程、单位工程才称项目，因为单位工程是建筑施工企业的最小产品。
项目管理学-总论
项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目 各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 5．创新性
项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创 新，没有一成不变的模式和方法。
第四节 现代项目管理知识体系
一、定义
1. 是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动 中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容 的总称。
“Project”和“Subproject”三个。
第三节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义
1. 项目管理是使用各种管理方法、技术和知 识为实现项目目标而对项目各项活动所开 展的管理工作。
2. 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起 始、计划、组织、控制和结束这样五个具 体的管理过程（或内容）。
第三节 项目管理的基本概念
项目管理学
总论
第一节 现代与传统项目管理
一、现代项目管理阶段
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理 学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大 的不同，而且发展十分迅速。
项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。
第一节 现代与传统项目管理
9． 项目采购管理
项目采购管理
项 目 范 围 管 理
项目成本管 理
项目工期管 理
项目质量管 理
项目沟通力 资 源 管 理
项 目 集 成 管 理
第一节 现代与传统项目管理
三、现代与传统项目管理的比较
传统项目管理内容
工期管理 造价管理 质量管理
现代项目管理知识体系
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
项目管理方法论总论
总论用友软件公司项目管理方法论版本1.12011/12/19修订审批1.前言 (3)2.目的 (3)3.适用范围 (4)3.1业务范围 (4)3.2人员范围 (4)4.项目管理方法体系 (5)4.1项目管理方法论架构 (6)4.2项目管理全生命周期 (8)4.3项目管理方法论与咨询实施方法论关系 (10)5.项目组织架构与职责 (10)5.1项目领导委员会 (10)5.2项目总监 (11)5.3项目经理 (11)5.4客户经理 (11)5.5售前顾问 (11)5.6方案经理 (11)5.7咨询经理、培训经理、实施经理、开发经理、测试经理、运维经理 (11)5.8项目组成员 (11)5.9支持保障 (12)5.9.1PMO：项目监管、风险提示、工具支持、项目和项目经理考核； (12)5.9.2管理会计：提供成本数据、权责收入、项目决算； (12)5.9.3人力资源：团队人员招募、新成员招聘； (12)5.9.4研发经理：相关研发部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)5.9.5技术支持：相关技术部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)6.方法论文档结构组成 (12)7.附加说明 (12)1.前言项目管理是软件公司最基础、最重要的管理工作内容之一。
项目管理工作的有效开展和业务、产品等知识娴熟运用是保质、保量、保进度成功交付项目的有力保障。
随之用友公司承接的项目的规模、复杂程度和交付难度的逐步增加，越来越多的项目通过事实证明了单纯的强调业务能力、产品能力、开发和技术等能力，已经很难再满足现实工作和客户的需要，项目管理作为协调和管理交付项目所需的各种资源、高效的实现项目目标的有效手段，其重要性越发凸显出来。
项目管理方法论就是在这样的大背景下，以PMI项目管理框架为理论基础，结合用友公司的项目特点和企业文化，将公司承接的各种类型项目的共性特征提炼出来，融合了很多项目最佳实践经验，整理成为一套相对独立、系统、较通用、务实的管理方法体系。
项目管理总结PPT
项目时间管理 项目时间管理 时间
• 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必 要的过程。它包括： 要的过程。它包括：
– 工序的定义 – 工序的排序 – 工期估计 – 制定进度计划 – 进度控制。 进度控制。
• 其中前三项属于计划编制的范畴 ， 最后一项 其中前三项属于计划编制的范畴， 属于控制范畴。 属于控制范畴。
Hale Waihona Puke 项目范围管理 项目范围管理 范围
• 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完 成全部要求的工作， 成全部要求的工作 ， 以便成功完成项目所需 要的工作流程。在项目概念中， 范围” 要的工作流程 。 在项目概念中 ， “ 范围 ” 的 概念包含产品范围和项目范围两方面。 概念包含产品范围和项目范围两方面。 • 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品 产品范围 指的是附属于产品 或服务上的属性、特征或功能。 或服务上的属性 、 特征或功能 。 它的完成依 据具体的需求(Requirement)来衡量。 来衡量。 据具体的需求 来衡量 • 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产 项目范围 指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作。 品或服务所必须做的工作 。 它的完成依据事 先制定的计划(Plan)来衡量。 来衡量。 先制定的计划 来衡量
3.1.3
3.1.4
4.1.1
包装软件 Hannah
4.1.2
Maggie
数据输入 定期报告 特殊问题 屏幕 Tyler Steve Jeff
定制软件
项目沟通管理 项目沟通管理 沟通
• 项目沟通管理包括保证及时 、 适当地产生 、 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、 收集、发布、 收集 、 发布 、 储存和最终处理项目信息所需 要付诸的努力。 要付诸的努力。 • 参与项目的每一个人都必须做好以项目 “ 语 参与项目的每一个人都必须做好以项目“ 沟通的准备， 言 ” 沟通的准备 ， 必须明白他们以个人身份 涉及的信息将如何影响整个项目。 涉及的信息将如何影响整个项目。 • 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和 沟通需求的分析、编制沟通计划、 沟通需求的分析 、 编制沟通计划 、 及时传递 相关项目信息到各利益相关者手里、 相关项目信息到各利益相关者手里 、 收集整 理项目执行报告， 理项目执行报告 ， 以及项目收尾时的文档整 理。
项目管理·随堂练习2020春华工网络教育
项目管理，随堂练习第一章现代项目管理总论第一节项目的概念、特征及其管理内容1.(单选题) 项目（）a．项目是规定时间里，预算规定范围内，达到规定质量水平，一项一次性任务b．项目是规定时间里，预算规定范围内，达到规定质量水平，一项任务c．项目是预算规定范围内，达到规定质量水平，一项一次性任务d．项目是达到规定质量水平，一项一次性任务答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：A问题解析：2.(单选题) 现代项目( )a．是指按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
b．指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
c．是指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的任务。
d．是指那些在特定环境内作为管理对象，按限定预算和质量标准完成的任务。
答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：B问题解析：3.(单选题) 项目的特征不包括？（）A. 项目实施的多次性B. 项目目标的明确性和项目成果的独特性C. 项目作为管理对象的整体性D. 项目与环境之间的相互制约性答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：A问题解析：4.(单选题) 以下属于投资类项目的有（）a．审计项目b．投放于某种对象形成实物资产的活动c．会展项目d．资产评估项目答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：B问题解析：5.(单选题) 以下不属于项目管理的五个要素有：（）a．管理的客体、主体b．管理的目的和职能c．管理的依据d．管理的知识体系答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：D问题解析：6.(判断题) 人类的生存与发展，离不开“运作”，更离不开“项目”，“运作”和“项目”构成日益发展的各行各业，这种相互支撑的关系，可以比喻为“楼梯原理”。
答题：对. 错. （已提交）参考答案：对问题解析：7.(判断题) 人类有组织的活动可以分为两种类型，其中周而复始的活动，称之为“项目”，如企业日常的生产产品的活动。
项目管理总论
直面我们的环境与内心
异常激烈 的竞争
快速成长 的企业
不断变化 的时代
追求卓越 的自我
……
项目管理——现代管理模式的新变革
在当今社会中， 一切都是项目，一切也将成为项目！
——美国项目管理专业资质认证委员会主席：
Paul Grace
什么是项目？
定义1：没有惯例，不重复的一次性任务，一般具 有独立的时间、财务和技术绩效目标
定义2：定义了起点和目标，并以此确认完成的任 何一项任务
共同点
具有满足一定规范的特定目标 具有明确的开始和结束时间 需要消耗资源 具有资源限制
第一层次的项目 定义
什么是项目？
第二层次的项目
任命了一名项目经理，负责项目管理和实现目 标
从经营或功能管理到目标导向型的项目管理文 化的转变
……
乙 甲丙
C 丙
乙 丙
微观管理
--不同层次的项目管理
项目管理内容
经济环境
供货商
Ⅰ——高层管理，主要负责
总体以及与项目有关外部
事务
社
团
Ⅱ — 中层管理，负责项
目的关键工作及项目内、
外部矛盾
管理部门
层次Ⅱ：中层管理
层次Ⅲ 基层管理
业主
财 务
政 府
竞争者
Ⅲ — 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专业 管理
产品生命周期模型
瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型
项目活动过程中的资源投入
启动
计划
执行 管理
收尾
活动、过程、知识之间的关系
启动
计划
整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通管理 风险管理 采购管理
现代的项目管理 第一章 的项目管理总论
项目管理的发展的两个阶段：
传统的项目管理阶段（上世纪80年代之前） 现代项目管理阶段（上世纪80年代之后）
传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程 建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于 项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理 的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义
项目：站在不同角度，对项目概念的理解不尽相同，但有 其共性，现代项目是指那些在特定环境内作为管理对象， 按限定时间、预算（成本）和质量标准完成的一次性任务。
PMI对项目的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项 有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确 的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服 务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。
第三节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段和 技术应用于项目活动之中，以达到项目的 要求。项目管理是通过应用和综合诸如启 动、规划、实施、监控和收尾等项目管理 过程来进行的。项目经理是负责实现项目 目标的个人。
项目管理概观
项目的利益相关者
时
成
间
本
资源
质量
从以下五点进一步理解项目管理的定义 1.项目管理的主体是项目管理者（项目经理）。项目经理受
四、项目的生命周期
1.项目的生命周期阶段： 第一个阶段——启动
在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思 和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行 性研究报告 第二个阶段——项目计划
项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何 时、由谁来完成项目的目标等问题，即制订项目计划书。 第三个阶段——执行
项目管理总论
美国国防部兵器开发： 0工使程用与/需制求造开概发念扩运展营与与定支义持 展示与验证
项目 的生命周期
生命周期类型
界定
适用
管理特征
预测型（瀑布型） 早期即可确定项目范围、 传统行业，尤
▪ 从定义出发，它是某项“创造性工作”的生命周期，不是“产 出物”生命周期，也不是“管理”的生命周期。
▪ 由项目各个阶段按照一定顺序构成的整体，项目生命周 期由多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管 理的需要。
1.1.1.3.1 项目生命周期 的界定
项目生命周期是由项目的“特征”—— 临时性决定的。在时间维度上，项目有明 确的开始和结束。
▪ 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同 自己一起实现既定目标的活动过程。
▪ 项目管理就是对某种“创造性的工作”进行管理。 ▪ PMI：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、
工具和方法，并应用启动、计划、执行、控制和收尾的 过程，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
每个过程有三个部分：输入、工具技术、输出， 一个标准、规范的做法。
Project management input and output tools and technologies
ITTO
输出是这个过程的结果； 输入是这个过程进行的依据； 工具技术就是完成这个过程所用的工具技术。 实际上是将项目管理标准化了 。 PMBOK 指南 1、概念/框架 2、标准/过程 3讲解 附录A1 3、4——13 指南
研制的一型海基型中程弹道导弹，是美国第一代潜射弹道 导弹。 于1957年研制，1960年潜射试验成功，1961年装 备美国海军战略核潜艇。计划评审技术
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
项目管理总论
• 二、项目管 理的职能
计划 协调 组织 控制 监督
合同管理 招投标管理 项目技术管理 施工质量管理 项目的成本管理
第四节 项目管理的主要内容、 特点及原则
• 一、项目管理的主要内容
（一）从项目生命周期阶段划分：
1、启动期 2、投资期 3、经营期 4、后评价期
（二）从项目管理三要素划分： 1、时间进度管理 2、成本费用管理 3、质量标准管理
曼哈顿计划(Manhattan Project)
美国陆军部于1942年6月开始实施的利 用核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称 曼哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原 子弹，该工程集中了当时西方国家(除纳粹 德国外)（包括美籍华人核物理学家吴健雄 女士等）最优秀的核科学家，动员了10万 多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美 元，于1945年7月16日成功地进行了世界上 第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用 的原子弹。整个工程取得圆满成功。
– 成员：国家级项目管理协会, 30多个国家
– 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准 和资格认证 web: http://www.ipma.ch
• 美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
– 创建：60年代，性质：国际性组织
• （二）投资期：在项目决定投入后的一系列实
际投资行为展开，包括从项目选址到竣工验收、 直至交付使用。对“三要素”进行有效的控制， 使项目在有限的资源下，顺利达到投产目标。
• （三）经营期：是否达成了项目设计目标，设
计能力何时实现？什么时候达成效益? 进入、拓展和实现目标市场是这一阶段的核心任务 。
– 分支：245个
现代项目管理总论
*
项目团队绩效
团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 团队成员职责的明确性 约束机制
*
项目经理的职责与素质要求
项目经理的设置 项目经理的职责 项目经理的基本素质 项目经理的管理技巧 项目经理的绩效考核
*
定性与定量分析相结合
现代项目管理学是一门新兴的经济管理学科，亦是一门综合性应用科学。 适应项目不同投资主体对项目管理的需要逐步建立、发展起来。 研究项目运转过程中的管理理论和方法。定性分析项目建设过程中社会主义生产关系的特征；定量分析是根据定性分析的原理、原则，应用数学方法说明经济现象与经济规律的数量关系。必须重视定性分析与定量分析相结合。
*
现代项目管理学的研究内容
项目周期的时序规律 项目评价及决策的理论与方法 项目管理组织 项目实施中的指挥、协调 项目的控制 项目的监督、竣工验收与后评价
*
第二节 项目发展周期理论
一、项目发展周期及其特点 二、我国项目周期运行的阶段划分 三、投资项目周期各阶段的工作内容
*
项目发展周期及其特点
项目发展周期——指任何一个项目，按照自身运动的客观规律，从项目设想立项、竣工投产、收回投资达到预期目标的过程。把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目发展周期，简称项目发展周期。 特点——周期性、时限性、综合性。
*
费用控制任务
编制费用计划 审核费用支出 分析费用变化情况 研究费用减少途径 采取费用控制措施
*
质量控制任务
各项工作的质量要求与预防措施 各个方面的质量监督与验收 各个阶段的质量处理与控制
*
合同管理任务
合同签定——合同的准备、谈判、修改和签定等 合同管理——合同文件的执行、合同纠纷的处理、索赔事宜的处理等
项目管理第一章总结
1Z201000 建设工程项目管理概论O项目管理的核心任务是项目的目标控制O建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。
O项目管理分为如下：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。
其中，业主方的项目管理是管理核心。
O资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
O业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
O项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
O建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。
项目决策阶段不是项目管理的任务。
O业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
O业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调。
其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
O设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。
O设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
O设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。
管理学精髓PA4：项目管理之整体管理
举例
市场环境变化，因为竞争对手举动引 发的变更 软件需求分析时，对某个模块定义不 清楚 原来考虑的项目实施方法，遇到了技 术问题，不能如期执行 市场研发出了新的材料，可以替代原 来材料，而且成本低 由于发生特定风险，需要调整项目计 划
4.6 整体变更控制
组织结构 项目变更控制委员会（CCB）是决 策机构，不是作业机构。通常，CCB的 工作是通过评审手段来决定项目是否变 更，但不提出变更方案。 项目经理的作用： 响应变更提出者的要求，评估变更 对项目的影响及应对方案，要求由技术 要求转化为资源需求，供授权人决策； 依据评审结果实施即调整项目基准，确 保项目基准反映项目实施情况。
案例分析
•某系统集成项目涉及到保密信息。若将项目的部分任务交给分包商，一方面要征 得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要 很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当 项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务进，项目承建单位的一名副总裁 揽了一个新项目，他把几名从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 • •问题一：结合你的项目管理经验，请简要说明发生上述情况的可能原因
著名的F函数法则
F（范围、时间、成本、质量、…）
平衡统一
案例分析 •F公司成功中标S市的系统集成工程。F公司的项目经验李工组织相关人员对该项 目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W类似系统集成工程项目，估 算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突 发事件，经业主与F公司协商，同意该系统集成工程必须在当年年底之前完成， 而且还要保质保量。这意味着，项目工期缩短来4个月，而项目工作量不变 •李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员， 并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行 实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定 项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部 分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。 •最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市 政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 •问题一：请简要分析该项目一再拖期的主要大原因
项目管理总结讲解
项目沟通管理
项目组内全体成员部门、上级领导兄弟部门（项目组）客户 外包方……所有项目的关系人
计划必须提前沟通确认；保证有足够的周期性沟通；制定沟通计划来保证执行；发现风险的及时沟通 评审前后须保证有效沟通
管理 技术执行过程 进度，质量控制，风险费用质量团队内外协调采购
沟通对象
沟通内容
沟通时机
目的性管理沟通：项目计划，评审报告，变更申请目的性技术沟通：设计方案，评审，测试报告例行性沟通： 面谈，个人周报，周例会，项目阶段性汇报等等…
计划的要求
定义任务名称要及时进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握计划须保持其完整性和一致性计划是一个反复的过程
项目核心计划
范围计划时间计划资源计划费用计划
10
项目管理基本过程-执行
执行根据项目计划等进行工作的组织执行中的工作审批（授权）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的质量保证执行中的控制
34
风险监控
规避策略转移策略
减轻策略接受策略
风险应对
信息收集技术头脑风暴 SWOT分析教训学习
项目风险管理
10
项目管理实战之－－执行过程
质量保证
10
团队建设计划执行信息发布项目执行过程
询价供应商管理合同管理
团队建设
信息发布
质量保证
项目计划执行
项目计划执行
询价供应商管理合同管理
10
项目计划实施的过程：根据项目计划等进行工作的组织执行中的工作审批（授权）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的质量保证执行中的控制工作结果---为完成项目的各项活动的结果部分交付成果已完成？质量达标情况如何？哪些尚未完成？哪些需要提出变更？
172项目管理总论
3/19/2009
Men
•技術能力 •態度士氣 •企圖心 •工作量 •績效制度
Material
•規格 •標準化 •廠商 •管理工具 •時程計劃 •技術情報
System
•設計審查 •開發流程 •同步工程 •品保體系
研發專案時程管理的重點(4M2S)
•設計工具 •管理工具 •開發設備 •支援系統
•品質管理 •管理能力 •專案會議 •統一分析
設計審查之範圍
一、構想設計階段（商品企劃） 二、詳細設計階段（產品開發） 零組件 試驗階段 可靠度階段 生產過程階段 行銷服務階段
3/19/2009
設計審查之組織與運作
3/19發專案管理與設計審查
胡文華
3/19/2009
前言
專案管理是什麼？ 專案管理要管的又是什麼？ 什麼時候頇要採用專案管理？ 專案是否一定比正常組織有效？ 如何作好專案管理？
3/19/2009
何謂研發專案管理
運用「規劃、時程、執行及控制等活動，於 商品開發任務中，進行各功能部門的垂直及 水平之串聯整合，有效運用有限資源，達成 專案之任務與目標」。
3/19/2009
專案管理 之需求度
動態
高
經 營 環 境
價 值
靜態
低
單純
3/19/2009
任務類型
複雜
專案管理組織
3/19/2009
組織類別
• • • • • • • 功能編組 專案編組 矩陣編組 功能矩陣混合編組 改良式矩陣編組 任務編組 隨機編組
3/19/2009
研發專案管理之要素
時程控制 團隊管理 預算控制
3/19/2009
影響專案時程的要素
• • • • • • • 需求定義不清楚 人力負荷掌握度不足 重點指向管理 缺乏中間目標及查檢 界面管理不良 管理工具未能有效運用 商品化流程欠缺
项目管理总结概论
第一章1.项目的含义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2.项目的特征（1）项目有一个明确的界定的目标外—确定将要完成什么（有一个明确的目标）（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务（3）项目需要运用各种资源来执行任务（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期（5）项目可能是独一无二的、一次性努力（6）每个项目都有发起人或客户（7）项目包含一定的不确定性3.项目与日常运作的异常（1）不同之处：日常运作是重复的、持续进行的活动。
项目是一次性的、独特的活动（2）相同之处：①都是由人员来进行；②受到有限资源的约束；③被计划、执行和控制的4.项目管理的主要职能有哪些（也是项目管理的过程）？（1）建立计划：包括定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、估计华东工期、开发项目进度计划、估计成本、决策预算；（2）执行计划：包括执行工作、监测和控制、控制变更5.按照PMI的体系项目管理包含哪些内容？（1）项目集成管理；（2）项目范围管理；（3）项目时间管理；（4）项目成本管理；（5）项目质量管理；（6）项目人力资源管理；（7）项目沟通管理；（8）项目风险管理；（9）项目采购管理第二章ppt上的一些重点内容：1.项目生命周期的长度依据项目内容、复杂程度和规模而定；2.识别需求项目管理的最初阶段。
它始于需求、问题或机会的识别，并导致项目得到确认来满足需求；3.项目的选择包括评估潜在的项目，然后决定哪个项目应该优先完成；4.在项目章程中，投资人批准相关资金，总结关键条件和项目参数，建立了指定实施项目的具体基准计划的架构；5.在项目管理工作中许多情况下并不需要正式需求建议书；相反只是非正式的联系交流——口头而不是书面；6.并不是所有的项目生命周期都包括书面的需求建议书的准备和后继的来自承约商的申请，可以直接从定界需求跨越到生命周期的执行阶段；7.项目生命周期的第二阶段开始于需求建议书形成，结束于选出执行方案的个人、组织或承约商并签订合同；8.项目申请书是推销文件，而不是技术报告；9.在项目申请书中，承约商必须突出自己的独特优势；10.项目申请书的表达应该是简明扼要，实事求是；11.申请书的详细程度取决于项目的复杂程度和需求建议书的内容。
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•3
什么是项目
4、项目是以一套独特而又相互关联的任务 为前提，有效利用资源，为实现一个特 定的目标而做出的努力（杰克.吉多：成 功的项目管理）
5、项目是由一系列具有开始和结束日期、 相互协调和控制的活动组成的，通过实 施而达到满足时间、费用和资源等约束 条件目标的独特的过程。（ISO 10006）
项目分类
项目规模 大型项目、中等项目、小项目
复杂程度 复杂项目、简单项目
项目结果 结果为产品的项目、结果为服务的项目
所属行业
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目 、社会项目
用户状况 有明确用户的项目、无明确用户的项目
•14
项目的外部环境
1、政治与经济环境：政治、经济全球化、市场 和价格
2、文化和意识：文化风俗习惯、意识 3、规章和标准：
•23
为什么项目管理如此流行
（PM的特点)
是面向成果的（关注目标的完成）
是基于团队协调作战的
是通过有效地借助外部资源降低成本的
是柔性的（面对变化，适应变化）
具有探索性（挑战性、不确定性）
注重知识与经验的积累
以人为本
•24
2.3 项目利益相关者（关系人）
在供方组织及其运作环境中工作中具有共 同利益的个人或群体。（ISO 10006）
国际咨询工程师联合会（FIDIC）颁发的合同条件属于 标准，被世界广泛承认；他技术和管理标准
这些标准即使不是强制性的，但大多被公认，项目要满 足市场需求，必须采用
•15
2.2 什么是项目管理
定义: 在一个连续的过程中为达到项目目标，对项 目所有方面所进行的规划、组织、监测和控 制。
资源: 一切具有现实和潜在价值的东西 自然资源和人造资源,内部资源和外部资源, 有形资源和无形资源 人力和人才、材料、机械、资金、信息、科 学技术及市场等
跨越多个直线集权组织 直线集权企业组织的一部分
改变已有惯例
保护已建立的惯例
推翻现状
维持现状 •10
企业管理的三个层次
•战略管理 •项目管理 •运作管理
•11
项目（project）与
日常运营（operation） •重复性生产运作 •市场 •开发 •项目
•重复性生产运作
•产品 •开发 •项目
•重复性生产运作
•设备 •维修 •项目 •重复性生产运作
•市场 •开发 •项目 •重复性生产运作
•企业发展 •简单模式
•示意图
•新建项目 •形成
•生产能力
•12
•什么是项目
•技术改造 •一次野餐
•建金字塔
•建长城
•项目 •Project
•建三峡工 程
•研制航天飞 机
•开运动会
•开发新软 件
•13
项目的分类
分类依据
Stakeholders包括:
客户:项目产品的购买者/接受者/使用者； 承约商:项目的承建方/被委托人； 发起人:发起该项目的组织，可以是客户或上
产值 335万元(1994)；福州某炼油厂年度检修,从14天 缩短到12天,缩短时间15%(1999.9)英国:一个10亿英镑 的电讯项目,每延误1个月,罚金100万英镑；美国:一个 新药的审批,批准时间晚一天,企业损失达100万美金。
•20
合理有效利用资源获取效益
香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管 理的最新技术,香港机场建设多花40亿港币 (1999)
•项目导向型企业和组织
•不同社会和经济中的社会与组织转型过程示意图
•18
项目的普遍性
我国每年建设项目数量：大于16万个 每年执行的项目费用: 数千亿元
•19
项目管理中效益潜力巨大
通过缩短项目时间提高效益
直接效益：北极星导弹研制从6年缩短为4年，时间缩 短33%
贷款利息减少：某核电站贷款利息100万/天 项目提前运行增加效益：天津涤纶厂检修提前5天，
•6
什么是项目
项目基本特征： 过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性
•7
项目的基本要素
项目的范围 项目的组织 项目的时间 项目的成本 项目的质量 项目的环境
•8
项目与运营（作业）的区别
Project 独一无二 时限 资源、目标等不均衡 组织柔性 效果型 风险型
提高项目质量获取效益
•21
项目管理的意义
避免大型复杂工程的失误 有助于系统的控制与协调，使效益最大化 促使专业人才的迅速成长
•22
采用项目管理技术的优点
1）有更好的工作能见度和更注重效果 2）对不同的工作任务可以改进协调和控制 3）项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向 4）广泛的项目职责能加速管理人员的成长 5）能缩短产品开发时间 6）能减少总计划费用，提高利润率 7）项目的安全控制较好
项目管理作为方法和手段，也是资源
•16
项目管理的重要性
•17
•社会的基本模式 •农业社会
•工业社会
•知识社会
•经济的基本模式 •农业经济
•工业经济
•知识经济
•财富创造主模式 •增产为主
•节约为主
•创新为主
•社会活动主模式
•以日常运营活动与管理为 •项目/项目管理为
主
主
•企业和组织模式
•日常运营导向型企业和组 织
Operation 重复 无时限 均衡 组织稳定 效率型 经验型
•9
项目与流程的区别
Project
Process
新流程或产品
重复流程或产品
一个目标
几个目标
一次性——有限的生命周期 持续进行
不同部门人员
同一部门人员
为整合资源而创建系统 利用已有系统整合资源
成本进度等不确定性较大 成本进度等确定性较大
项目管理总论
2020年7月28日星期二
2 项目管理总论
项目 项目管理 项目关系人 项目生命周期及阶段性 项目管理过程 项目组织
•2
2.1 什么是项目
1、项目是指在既定的资源和要求的约束下， 为实现某种目的而相互联系的一次性工作 任务（吴之明等）；
2、项目是一个组织为实现自己既定的目标， 在一定的时间、人员和资源约束条件下， 所开展的一种具有一定独特性的一次性工 作（戚安邦）；
•4
什么是项目
注1:一个单个项目可以是一个大项目结 构的组成部分。
注2:对某些类型的项目，项目的目标和 产品特性要随项目的进展逐步精确和 确定。
•5
什么是项目
注3:一个项目的结果可以是一个或几个 项目产品。
注4:组织是临时的，并且只存在于项目 寿命期内。
注5:项目活动之间的相互关系可能是复 杂的。