某公司战略原则与战术步骤

❖ 核心要害在于公司到底何去何从
❖ 没有强力高层集体把握公司重大决策与实施
❖ 不下大决心、不动大手术解决不了问题—— 内部革命
如果不能妥善处理以下环节的问题，公司只 能步入自生自灭的误区：
——在解决创原世纪遗留问题中把握不了 主动权
——没有足够的勇气和魄力对公司进行再 塑
× ——公司领头人不能彻底去掉患得患失心
亡的高度， 实际规划和启动公司人力资源再造工程 ——蔽弃计划经济下的用人观
❖ 高素质、高决策水准、靠长期利益关联纽带 捆绑在一
起的上层经营管理核心集体
❖ 对公司有高度向心力、召之能来、来之能战 的中层经
营管理支撑体系
❖ 能在业务市场攻城略地的基层野战部队
理
结论：下策
——不敢在必要时从实质上摆脱电信研究
❖ 为数不少的投资者将持续关注与公司的合作 ❖ 背靠电信研究院大树能更有效地实现各种形
式合作 ❖ 对投资者的选择和把握需要高明的商业运作
? 结论：中策
❖ 高科技公司的经营战略核心是“成长性” ❖ 牢牢掌握技术创新的主动权 ❖ 真正认识“上市不是目的”之金训 ❖ 任何情况下都不能失去相对自主权
❖ 仍以网络信息安全和电子商务产品为主要发 展方向
❖ 产品包括CA安全认证系统、安全支付系统、 179电子商务综合接入平台、网上安全证券 系统、网上缴费系统
❖ 以完成创原世纪转包的业务合同为主，逐渐 向直接以公司名义承接业务过渡
❖ 公司形式上完整存在，具备独立法人资格， 办理了相关手续，特别是申报完成了部分特 许业务许可证
❖ 电信研究院历史背景 ❖ 创原世纪打下的软硬件业务基础 ❖ 电信系统可大力开发的业务市场资源 ❖ 朝阳产业领域可持续发展的高科技产品 ❖ 可以明确预期实现的市场份额 ❖ 资本市场的优秀题材
❖ 总经理以下人心趋于不稳：持观望态度者居 多；忧心忡忡者不少；心怀不满甚至心存怨 言者亦有人在
❖ 创原世纪后期操作阴影正在向公司弥漫
❖ 将引进重量级高级经理人作为当务之急 ❖ 建立高水平的公司高层操作核心班子 ❖ 内部增资扩股，重新梳理公司资产 ❖ 集中办公，大幅调整企业基本形象 ❖ 健全公司法人治理结构 ❖ 审时度势，把握机遇，确立稳妥的市场开拓
策略 ❖ 强调业务模块化，强化业务流程管理
❖ 根据发展要求进行公司机构大调整 ❖ 重新设定职能岗位 ❖ 实施真正意义上的股票期权制 ❖ 对技术骨干患不精而不患寡 ❖ 从关乎事业和相关个人切身利益两者生死存
结论：上策 ！
❖ 先建设好自己的一亩三分地 ❖ 没有手中的牌就没有发言权 ❖ 不必担心没有投资合作伙伴 ❖ 对未来合作定位不求拥有但求所在 ❖ 利益是永恒的，合作是有条件的 ❖ 珍惜知识分子的知本价值
❖ 理清头绪，纲举目张 ❖ 把近期工作重点集中放到公司内部重整 ❖ 同时积极寻求长期战略合作伙伴 ❖ 对可能的投资人既不仰视亦不俯视 ❖ 事缓则圆
❖ 现状分析
目
录
❖ 未来选择
❖ 战略原则
❖ 战术步骤
❖ 远景展望
❖ 2001年1月成立，注源自文库资本人民币五十万元 ❖ 八名个人股东出资，有限责任制企业
❖ 设立公司的最初目的：承接创原世纪公司 16%股权
❖ 几个月来已经实际开始独立运作并对外签署 业务合同
❖ 电信研究院已经确认公司的设立和存在价值
❖ 公司目前为止基本仍以创原世纪作为业务操 作平台
❖ 学习型组织——高瞻才能远瞩 ❖ 面向资本市场，确立长期发展战略规划 ❖ 远离故事，强调企业根基 ❖ 为价值而奋斗
❖ 全员动员，实际动作，重建信心
❖ 把创原世纪清算后应属于公司的利益尽快固 化
❖ 排除可能障碍，确立公司近期完全自主操作 权
❖ 重新审视公司技术产品的核心竞争力 ❖ 尽快将具备条件的知识产品进行法律确认
❖ 实际仍然与创原世纪公司混在一起运作，人、 财、物（包括办公场所、设备设施）的区分 不是很严格
❖ 没有独立的对外企业形象
❖ 受电信研究院“大院文化”影响颇深（从创 原世纪开始）
❖ 没有健全公司法人治理结构，尤其是有效的 组织结构
❖ 整个企业处于粗放式经营管理阶段 ❖ 各级经理人队伍严重缺位 ❖ 技术管理工作不到位 ❖ 核心技术持续开发效果不理想