研发质量管理_讲师版
质量管理技巧培训质量管理培训师课件
质量管理技巧培训质量管理培训师
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【其他关联课程】
《阳光心态，快乐人生》、《MTP管理能力提升训 练》、《提升员工职业素养、打造高绩效工作团队》、 《阳光职业化心态》、《8090后管理》、《生产主 管核心管理十大金科玉律》、《定心、定位、定江 山 —— 中 层 、 基 层 领 导 者 素 质 提 升 》 、 《 金 牌 班 组 长》、《领导艺术与团队沟通管理》、《打造高凝聚 力、高执行力的团队》、《压力与情绪管理》、《卓 越五步——激活营销队伍》、《TTT企业内部培训师 授课表达与现场控制技巧》
本节培训的目的在于促使企业管理者和员工明白管理的含义，企业以 及个人于企业的发展方向是什么，在企业内部营造一个学习、竞争的 大环境。
质量管理技巧培训质量管理培训师
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2、八大质量管理原则
• 以顾客为关注焦点
• 领导作用
• 全员参与
• 过程方法
• 管理的系统方法
• 持续改进
质量管理技巧培训质量管理培训师
质量意识再造及质量管理工具内训
质量管理技巧培训质量管理培训师
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讲师介绍：
专注于： 培育心态健康的员工； 强化高执行力的人才； 训练技能造就管理专才； 可复制人才的阳光型领导
---培养阳光心态，成就企业人才；
化学工程学士、工商管理硕士（MBA）；
10年如一日：董老师专注于源自人本意识的管理技 能、企业人才梯队建设、企业内部培训师的咨询和培训 （部门主管管理实战，班组长流程化管理技能，沟通、 激励、执行力，全员职业素养及从技术走向管理等领域 ）；
如何构建研发质量管理体系
如何构建研发质量管理体系【】【培训收益】通过本课程的学习，学员能够了解——1.?通过参加此次内容丰富并极具实践指导意义的两天研讨会，您会了解如何进行研发质量管理的总体框架及相关细节内容2.?研讨内容将通过深入了解研发的四个方面：流程、组织、方法及 IT 对于研发质量管理的重要性，使企业对于如何提高研发质量有更深刻的了解3.?如果您的产品市场返修率较高，首先要想到的是您的研发质量管理出了问题，通过参预课堂研讨，使预会企业了解到研发管理中哪个部份浮现了问题【培训特点】1、注重实践――强调产品研发质量管理的的系统性、操作性、技巧性和实战性。
2、扭转思维――传播科学规范的并以团队模式运作的产品研发路径，扭转仅凭个体经验的传统工作模式。
3、传播经验――结合业界知名公司成功经验，讲述研发质量管理操作技巧以及 IT 工具。
4、分析案例――通过经典案例的讨论和模板演示的讲解，着重培训学员的研发质量管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解研发质量管理技术。
5、解决问题――通过交互式多元化的研讨方式，强调彼此交流沟通，即问即答，匡助学员应对产品研发中常见的主要问题及困惑，并有效借鉴和快速地应用到实际工作中去。
6、讲师的专业性――流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。
【课程介绍】1、?管理的业界模式:开辟模式的演变模型-正规的项目开辟(理解产品的开辟过程-并行工程的作用(产品生命周期费用模型(开辟模式的演变模型-IPD 产品开辟(开辟模式的演变模型-价值链产品开辟(开辟模式的演变模型-虚拟协同开辟(每级模式的五层模型(国内研发企业现阶段普遍存在的问题(产品开辟管理驱动的四驾马车：组织、流程、方法、 IT(研发质量管理体系的二个层面(QA 层面：研发质量管理文件系统研发质量管理体系质量度量项度量流程度量模型角色介绍IT 支撑RA 层面：可靠性工程实施体系产品全寿命过程可靠性变化趋势管理图可靠性度量项研讨点：1 )你们公司有无研发质量管理组织？2 )你对研发质量是如何理解？2、建立规范研发质量平台的意义:人与技术在企业中的作用(中国企业研发的现状特点(研发过程资产库的重要性(3、如何在研发系统中构建"方法":方法的不同层面(1) ?技术层面2) ?工程技术层面工程技术层面的五个方面(工程技术层面业务能力分布(工程技术是产品的核心竞争力(硬件及系统可靠性业务总体思路(产品可生产性业务总体思路(产品工艺性之单板工艺总体思路(产品的创造系统(某国内公司如何在产品生命周期进行方法的推行(研讨点：1 )你们公司如何看待工程技术在研发的重要性？2 )一个公司如何制订面向研发的工程技术的发展思路？4、建立有效的研发质量评审体系:评审阶段的划分(评审组织的构建(开辟工程师、产品经理、评审专家、可靠性工程师在评审中的角色及职能(评审计划阶段评审角色(计划阶段、自审阶段、评审阶段、更改阶段、跟踪阶段、评估改进(评审案例分析(研讨点：1 )公司研发是否有 checklist？2 )研发现阶段评审是如何开展的？5、研发过程如何实施 FMEA 分析：DFMEA 的分析步骤(1)?功能和可靠性框图2)?各模块进行编码3)?环境定义：明确系统使用环境4)?严酷度定义5)?RAC 中心确定故障模式和故障原因(器件级)6)?对各种故障模式进行分析(器件级)7)?确定故障模式严酷度和补偿办法8)?统计分析某产品DFMEA 分析(FMEA 与测试的关系(6、建立有效的研发组织架构：组织设计的原则：保障面向市场的集成产品开辟流程( 建立基于资源与技术共享的快速响应与创新体系(面向顾客需求的组织运作体系(跨职能式产品开辟团队运作示例(7、研发流程体系的建立:什么是流程(优秀流程的作用(流程是如何表达的(如何优化流程(对待流程的误区(管理者流程责任与流程管理基础(研发硬件流程，软件流程、及测试流程分析(研讨点：结合业界优秀流程进行【】。
研发项目管理专家--张现锋老师
研发项目管理专家—张现锋老师【讲师背景】研发管理实战派讲师研发管理高级咨询顾问美国项目管理专家（PMP）PDMA（美国产品开发管理协会）会员【实战经验】1、6年高科技企业产品研发管理实践，5年的研发管理咨询经历。
曾在某国际EMS龙头企业工作两年，从事商用/消费性产品的研发和研发项目管理的工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。
2、加入HW工作4年，期间担任过项目经理，参与交换产品线的研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。
同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。
3、2006年加入国内专业的杰华研发管理咨询公司，专业为企业提供研发管理体系咨询和培训服务，借鉴业界成功研发管理模式，帮助企业打造适合企业自身的、具有核心竞争力的研发管理体系。
【主讲课程】1.研发管理《研发流程优化与研发项目管理》《研发项目管理》《研发质量管理》《从技术走向管理》《研发人员考核与激励》《产品需求管理》《市场驱动产品开发流程管理》《成功的产品经理》《产品生命周期管理》2.项目管理《通用的项目管理》【特点风格】张老师是研发管理师资中性价比最高的一位老师，讲课幽默风趣，富有激情，有极强的感染力。
能够深入学员当中，通过和学员的互动帮助学员解决问题，实战性很强。
【咨询项目】1. 东莞某UPS电源股份公司IPD管理咨询项目2. 某装备制造技术公司IPD体系咨询项目3. 上海某高压变频器有限公司IPD体系咨询项目；4. 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目5. 深圳某通信技术公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询【研发管理著作】参与翻译研发管理专著有：《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；【服务客户】1.通信行业：深圳移动通信，国人通信、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信讯，风光通信、上海电信，达州移动等2.电子和医疗行业：上海艾帕电力电子，北京超思电子，安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、北方微电子、北大方正、方正阿帕比、华宁电子、天津中环电子、3.汽车行业：宇通客车、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、苏州金龙客车等4.IT行业：神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、淘宝网等5.其他：华润纺织集团、万科、福建安踏、李宁、中国石化、招商银行等等。
研发质量控制与风险管理培训
研发质量控制与风险管理培训本次培训介绍本次培训的主题是“研发质量控制与风险管理”，旨在帮助参与者深入理解研发过程中的质量控制要点，掌握风险管理的策略与方法，提升研发项目的执行效率与成果质量。
培训内容围绕研发质量控制的基本概念、关键流程，以及风险识别、评估、监控和应对等核心环节展开。
培训的开篇部分，通过对比国内外先进的研发质量管理体系，使参与者对研发质量控制的重要性有了更深刻的认识。
在案例分享环节，参训人员通过分析具体案例，了解了研发过程中可能出现的质量问题及其后果，进而强化了质量控制意识。
在研发质量控制流程的讲解中，培训讲师详细阐述了从项目立项、研发设计、试验验证到产品上市的全过程质量控制要点，并通过互动讨论的形式，让参与者就实际工作中遇到的质量难题进行交流，共同探讨解决方案。
风险管理部分，培训讲师介绍了风险管理的概念、目标与原则，然后讲解了风险识别、评估、监控和应对的方法与技巧。
在实战演练环节，参与者分组进行角色扮演，模拟实际工作中遇到的风险场景，运用所学方法进行风险应对，提高了风险管理能力。
培训还邀请了具有丰富经验的的质量控制与风险管理专家，就参训人员关心的问题进行现场解答，使培训更具实用性和针对性。
通过本次培训，参与者对研发质量控制与风险管理有了全面深入的了解，为今后的工作积累了宝贵的知识和技能。
希望各位能够将所学知识运用到实际工作中，不断提升研发项目的质量与风险管理水平，为企业创造更大的价值。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在激烈的市场竞争环境下，我国企业正面临着前所未有的挑战。
作为企业核心竞争力的研发环节，其质量控制与风险管理的重要性日益凸显。
然而，许多企业在研发过程中仍存在质量意识不强、风险管理不到位等问题，导致项目进度延误、成本增加甚至产品安全事故的发生。
为提升我国企业研发质量控制与风险管理水平，增强企业核心竞争力，本次培训应运而生。
二、培训目的本次培训旨在帮助企业研发人员深入理解研发质量控制与风险管理的重要性，掌握相关理论、方法与实践技能，提高研发项目的执行效率与成果质量。
讲师管理制度(参考)
讲师管理制度(参考)讲师管理制度的重要性讲师管理制度是为了规范和管理讲师的招聘、培训和绩效评估等工作，确保讲师的素质和教学水平，提供优质的教学服务而建立的一系列规定和制度。
它对于保障教学质量、提高学员满意度和提升机构声誉具有重要意义。
讲师管理制度的目的讲师管理制度的目的是规范讲师的招聘、培训和绩效评估等工作，具体目的包括： 保障教学质量：通过建立讲师管理制度，确保讲师具备专业知识和教学能力，提供高质量的教学服务。
提高学员满意度：明确讲师的教学要求和服务标准，提高学员满意度和学习效果。
提升机构声誉：通过优秀讲师的招聘和培养，提升机构的声誉和竞争力。
讲师管理制度的内容讲师招聘和选拔：建立讲师招聘和选拔制度，包括招聘条件、面试评估和背景调查等。
讲师培训和发展：制定讲师培训和发展计划，提供专业知识和教学方法的培训。
讲师绩效评估：建立讲师绩效评估制度，评估讲师的教学质量和学员满意度。
讲师激励和奖励：设立讲师激励和奖励机制，鼓励讲师提供优质的教学服务。
如何执行讲师管理制度执行讲师管理制度需要以下几个步骤：制定管理制度：根据机构需求和教学特点，制定适合的讲师管理制度。
招聘和培训：按照制度要求进行讲师招聘和培训，确保讲师的素质和教学能力。
绩效评估：定期进行讲师绩效评估，评估教学质量和学员满意度。
激励和奖励：根据绩效评估结果，给予讲师相应的激励和奖励，鼓励他们提供优质的教学服务。
总结讲师管理制度的建立和执行对于保障教学质量、提高学员满意度和提升机构声誉具有重要意义。
通过规范讲师的招聘、培训和绩效评估等工作，可以保证讲师的素质和教学水平，提供优质的教学服务。
执行讲师管理制度需要制定管理制度，进行招聘和培训，进行绩效评估，进行激励和奖励。
研发质量管理
研发质量体系
质量管理的发展与演变
Promoting Innovation™
交付质量与过程质量
▪ 交付件质量
➢ 系统质量 ➢ 文档质量
▪ 过程质量
➢ 进度偏差率 ➢ 工作量偏差率 ➢ 需求的稳定度 ➢ 缺陷和问题的发现率/解决率 ➢ 过程规范的符合度
Promoting Innovation™
研发质量体系
RDM003 研发战略管理 Strategy Management in R&D
从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力 RDM004
The Leadership and Executive of R&D Manager
成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长 Successful RDM005
Product Manager --product Manager's crazy growth
产品（项目）经理
▪ FM：Function Manager
职能部门经理
▪ NPD：New Product Development
新产品开发管理
▪ IPD：Integrate Product Development
集成产品开发
▪ DCP：Decision Control Point
决策评审点
▪ PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法
华成对企业核心价值链的理解
Promoting Innovation™
课程清单（一）
类别
研发 战略 管理
研发 主管 能力 建设 的快 车道
序号
课程名称
研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系 RDM001
研发质量管理--保证产品质量的6个根基
RDM051研发质量管理—保证产品质量的6个根基主讲：Don（研发咨询资深顾问INCOSE会员）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。
【课程背景】通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1.如何培养整个公司的质量意识？2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。
本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：1.研发质量管理的组织体系2.结构化的产品开发流程体系与指标体系3.产品质量策略和质量计划的制定方法4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾【课程价值】1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化【培训内容】一、案例分析二、研发质量管理概述1.研发质量管理体系的六个根基：1)之一：研发流程与指标体系2)之二：研发质量的组织保障3)研发质量执行体系计划、质量目标）4)根基之载体：文件体系、IT体系2.研发质量管理在研发价值链中的位置1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）4.业界常用研发管理模式介绍1)NPD（PDMA）8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）2)CMM/CMMI（SEI）/级别/过程域/具体实践3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）5.研发质量管理体系1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）6.实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系1.研发流程体系定义方法论：Designflow1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接2.研发流程管理体系：1)L0：公司整体流程体系定义方法论波特价值链分析模型2)L1：产品开发流程概览3)L2：产品开发阶段流程4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）5)L4：活动定义与角色说明6)L5：模板、指导书、样例、检查表7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍8)使能流程体系3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）1)过程质量指标、交付件质量指标2)度量模型、度量流程3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）4.质量指标的定义1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障1.如何设置研发质量管理组织1)研发质量管理组织设计中存在的误区2)公司级的质量管理组织如何定位3)产品级的质量管理组织如何定位4)项目级的质量管理角色如何定位5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）1)员工不愿意作QA怎么办？2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍5.如何培养QA人员?6.实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划1.制定质量计划的时机2.产品质量策略与产品质量计划的关系1)实例讲解：某案例公司产品质量策略2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4.质量目标定义方法1)目标、上限、下限2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系6.产品质量计划与PHB的关系7.实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）1.企业在评审操作中常见的问题1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）3.技术评审（TR）1)TR的目的、原则2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）5)TR的三个结论6)评审专家管理方法7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系4.实例讲解：TR的载体：TR IT化5.实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）1.研发企业在测试操作中常见的问题1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……2.产品级渐增测试模型1)为什么尽早测试？2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）3.高效测试的前提条件清晰、明确的需求定义1)客户化测试思维2)缺陷引入阶段分析3)优秀需求的标准4.高效测试的法宝刚刚好，不多测，也不少测1)场景用例设计法，案例讲解2)边界值用例设计法，案例讲解3)等价类用例设计法，案例讲解5.业界测试经验汇总（NASA）6.实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证1.研发质量保证（QA）的理念1)QA的独立性2)QA与QC的区别2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）3.QA主要活动1)主要活动之一：产品质量计划2)主要活动之二：引导培训3)主要活动之三：产品质量度量4)主要活动之四：技术评审（TR）5)主要活动之五：审计6)主要活动之六：质量活动协调7)主要活动之七：产品质量回溯8)主要活动之八：质量报告9)主要活动之九：准备PHB10)主要活动之十：收集体系改进建议4.实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进1.企业在质量改进中常见的问题1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3.度量结果的应用1)度量结果应用的常见误区2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？3)哪些度量指标用于过程改进？4)哪些度量指标用于绩效考核？4.质量体系构造方法论：1)如何处理变革中的人的问题？2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？3)如何分步实施研发管理体系优化？4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）5)研发体系优化成功的关键要素6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法7)高层领导在研发体系优化中的关键作用【讲师介绍】Don：研发咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
《研发质量管理》PPT课件讲义
质量与进度哪个重要？
T
C
Q
T：时间，C：成本， Q：质量。 ►研发进度与质量的取舍。
质量管理发展的四个阶段
阶 段
全面质量管理TQM
过程统计技术QA
专职检验员QC 手工操作者
1900
1920
1931
1960
时间
例如：市场需求分析
►$APPEALS：客户需求收集和分析方法。 ►市场需求管理流程：收集、分析、分发、实
-设计/开发（到TR4A） -设计完成检查点 -准备并构建原型机，产品文档 -测试：BBFV（到TR4） -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成（如：平台，产品） -完成高一级的BBFV，SDV -完成产品SIT -SDV，SIT，GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do（执行） Study/Check（检查） Act（纠正）
Plan
Do
Act Study Check
Quality
质量改进的信息来源
►流程执行者，合理化建议； ►过程审计； ►标杆企业； ►企业战略； ►客户要求；
质量成本
► 为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。 这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于 不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三 种： 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动 配合关系
研发人员的质量管理94页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
质量管理培训讲课PPT课件
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不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的要求， 将由生产运营管理作为一个整体来解决。 传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。然而， 这个观点已经被现代观点所取代。无论哪种观点占主 导，关键点很明显：制定生产决策须考虑一系列事项， 质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
（1）增加竞争的优势 （2）增加价值 2.达到100%的产出率的方法 （1）首次正确性生产 （2）高效的挑选系统
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六、验收抽样： 指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。 七.统计过程控制： 基于所有输出工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，而且 关注过程输出趋势的方法。
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八、监视质量成本 显见成本 1.报废和返工的内部成本；2.外部保证成本和缺陷商品 更换成本；3.检验、测试程序的成本和所有管理成本； 系统成本 4.产能损失成本；5.返工延误导致的过长的提前期；6. 为减少需求积压产生的加班工资；7.应对产出率变动 的额外缓冲库存； 额外成本 8.由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失成本； 9.为了弥补上述成本而进行培训或建立质量管理体系 发生的成本。
研发质量管理PPT课件
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• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中；
• 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；
• 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；
• 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 对策
• 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求 与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的 规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人 员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。
• 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（ 失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模 拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
• 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；
• 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流 程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；
• 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是 “我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承 担责任，如何推托自己的责任。
《研发质量管理》课件
对已发布的产品进行监测和调整， 保持产品的稳定性和有效性。
在整个流程中不断进行风险识别 和管理，以减少错误和问题。
研发质量管理工具和技术
1 流程控制图
统计分析每个步骤，以便在发现问题时进行快速检查和解决。
2 质量检查表
通过记录每个步骤的细节和结果，使问题更容易被发现和处理。
3 问题解决技术
使用结构化的方法和技术，以便在发生问题时快速找到正确的解决方案。
研发质量管理
在一个竞争激烈的市场里，高品质的产品是必不可少的。研发质量管理非常 关键，因为它确保了团队的协作和产品的可靠性。
研发质量管理的定义
为什么需要研发质量管理？
确保产品符合客户需求并具有良好的性能和可靠性。
什么是研发质量管理？
通过管理研发流程中的风险、质量和效率，确保产品质量达到最高水平。
研发质量管理的目的
在流程中使用工具和技术进行质量管 理。
重要的原则和方法包括持续改进、团 队协ห้องสมุดไป่ตู้和风险管理。
挑战包括过度控制、时间和预算限制 以及流程的复杂性。
研发质量管理的原则和方法
1
持续改进
创造一个不断改进的环境，并使用数据和反馈指导工作。
2
团队协作
确保所有团队成员都了解自己的角色和贡献，以达到最佳效果。
3
风险管理
在整个流程中积极识别和解决问题，以减少风险和错误。
研发质量管理的流程
质量控制
通过一系列的检查和测试来确保 产品符合特定的标准。
持续改进
风险管理
研发质量管理的挑战
过度控制
如果研发质量管理不够灵活， 则可能会限制新想法和改进的 出现。
时间和预算限制
在研发周期中，时间和预算通 常都是有限的，可能会对质量 管理的工作造成压力。
研发质量管理教案分解
与性能
技术的优异 产品的环节；寻求技术、设计等
产品
方面的优势
满足一组特 获得顾客的亲近；了解顾客需求；在项目的各评审阶
殊顾客的需 学会像顾客一样思考，描述需求；段，听取用户的意见
求
让顾客成为开发团队的一部分；
让顾客评价产品原型
早将产品投放市场能延长销售生命和市场份额
销售时间长
销
获得的收益
售
量
更大市场份额 获得的收益
知识应用
知识应用
发现新现 知识应用， 知识应用， 象、新事 追求用经 改进工艺， 物，寻求 济的方法 降低成本 内在联系， 开发新产
研发项目的作用
• 基础研究是人类知识的重要来源。 • 产品开发是企业竞争力的源泉。 • 工艺改进是企业创造价值的重要来源。
研发项目的特点
• 多因素性：组织内因素（获取信息与知识的能 力，技术因素，组织管理和经济因素）；组织 外因素（政策、社会、环境、市场因素）。
项目任务书
• 项目任务书是由高层管理者发布的一份 正式批准项目成立的文件，他授予项目 经理权力可以使用组织的资源来实施项 目活动
• 作用：1、正式启动项目。2、指导项目 团队运作（项目定位、指标）。3、任 命项目成员
项目任务书的主要内容
• 项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能 、 3、销往何处（市场） 4、渠道 5、促销如何进行？6、如何执行
质量差。 • 各产品设计只是单个进行，无产品线的协调人，
经理更换较频繁。 • 流程混乱不科学，效率低。
产品开发管理中的关键因素
质量
流程
成本
IT技术
组织
方法Βιβλιοθήκη 进度性能产品开发管理中的关键因素
研发质量管理(学员版)
质量管理的基本思想
关注顾客 领导推进 全员参与 过程管理 数据说话 持续改进
研发质量管理与产品开发流程的关系
项启 目动
DCP DCP
概念
方案
开发
DCP
验证
发布
TR
制定产品质
PQA 量目标和计
划
TR TR TR TR
TR
优化产品质 量目标和计 划
持续监控化产品质量目标和计划
研发质量管理与供应链、客服的关系
单元三、研发质量管理组织
研发质量管理组织体系
产产品品开开 发发流流程程
体体系系
支支撑撑流流 程程的的组组 织织体体系系
研研发发质质 量量管管理理 工工具具集集
研研发发质质量量 体体系系的的持持 续续改改进进机机
制制
公公司司研研发发质质量量管管理理体体系系
质质量量理理念念
NNPPDD
CCMMMMI I
产品开发团队（PDT）的构成
制造
硬件设计
用户服务
核心小组组长
协调人
软件设计
质量
市场营销
全员项目组 核心小组
PDT是临时小组 ➢项目开始时成立 ➢项目发布后解散
PDT是跨部门小组
PDT是分层小组
PDT共同对项目成败 负责
研发人力资源管理
技术人员的双重晋升机制
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研发质量部在质量体系中的定位
公司质量部
研发质量部 制造质量部 客服质量部
PQA PDT
QA
QA HQA TQA SQA
研发质量部与研发组织体系的关系
公司质量部
研发质量部
研发质量管理培训
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1、如何培养整个公司的质量意识？2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。
本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：1、研发质量管理的组织体系2、结构化的产品开发流程体系与指标体系3、产品质量策略和质量计划的制定方法4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏●培训收益1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化●课程内容一、案例分析二、研发质量管理概述1、研发质量管理体系的六个根基：1）之一：研发流程与指标体系2）之二：研发质量的组织保障3）研发质量执行体系◇之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）◇之四：研发质量控制（评审、测试）◇之五：研发质量保证（引导、培训、审计）◇之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）4）根基之载体：文件体系、IT体系2、研发质量管理在研发价值链中的位置1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）4、业界常用研发管理模式介绍1）NPD（PDMA）◇ 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）◇实施实例讲解2）CMM/CMMI（SEI）◇模型/级别/过程域/具体实践◇实施实例讲解3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）5、研发质量管理体系1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）2）研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）6、实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系1、研发流程体系定义方法论：Designflow1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接2、研发流程管理体系：1）L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型2）L1：产品开发流程概览3）L2：产品开发阶段流程4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）5）L4：活动定义与角色说明6）L5：模板、指导书、样例、检查表7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍8）使能流程体系◇定义◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）1）过程质量指标、交付件质量指标2）度量模型、度量流程3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）4、质量指标的定义1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障1、如何设置研发质量管理组织1）研发质量管理组织设计中存在的误区2）公司级的质量管理组织如何定位3）产品级的质量管理组织如何定位4）项目级的质量管理角色如何定位5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）1）员工不愿意作QA怎么办？2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍5、如何培养QA人员?6、实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划1、制定质量计划的时机2、产品质量策略与产品质量计划的关系1）实例讲解：某案例公司产品质量策略2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4、质量目标定义方法1）目标、上限、下限2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系6、产品质量计划与PHB的关系7、实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）1、企业在评审操作中常见的问题1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）3、技术评审（TR）1）TR的目的、原则2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）5）TR的三个结论6）评审专家管理方法7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系4、实例讲解：TR的载体：TR IT化5、实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）1、研发企业在测试操作中常见的问题1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……2、产品级渐增测试模型1）为什么尽早测试？2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）3、高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义1）客户化测试思维2）缺陷引入阶段分析3）优秀需求的标准4、高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测1）场景用例设计法，案例讲解2）边界值用例设计法，案例讲解3）等价类用例设计法，案例讲解5、业界测试经验汇总（NASA）6、实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证1、研发质量保证（QA）的理念1）QA的独立性2）QA与QC的区别2、QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）3、QA主要活动1）主要活动之一：产品质量计划2）主要活动之二：引导培训3）主要活动之三：产品质量度量4）主要活动之四：技术评审（TR）5）主要活动之五：审计6）主要活动之六：质量活动协调7）主要活动之七：产品质量回溯8）主要活动之八：质量报告9）主要活动之九：准备PHB10）主要活动之十：收集体系改进建议4、实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进1、企业在质量改进中常见的问题1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3、度量结果的应用1）度量结果应用的常见误区2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？3）哪些度量指标用于过程改进？4）哪些度量指标用于绩效考核？4、质量体系构造方法论：1）如何处理变革中的人的问题？2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？3）如何分步实施研发管理体系优化？4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）5）研发体系优化成功的关键要素6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法7）高层领导在研发体系优化中的关键作用●讲师资质董奎老师Don：研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
研发质量管理培训个人工作总结范文5篇
研发质量管理培训个人工作总结范文5篇研发质量管理还有一项重要资料就是质量审计，据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或项目进行正式的质量审计和记录，即使产品在市场上出现较大问题。
一起来看看研发质量管理研发质量管理培训个人工作总结1经过这次深圳研发质量管理培训，了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践，学习了结构化的产品开发流程体系，重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。
培训讲师曾在hw公司多年从事流程引导，对新产品开发流程的讲解使我对ipd中岗位、主角，如pac(产品决策委员会)、pmt(项目管理团队)、pdt(产品开发团队)、pqa(产品质量保证)等有了更深的认识。
参加这次培训的人员来自五家公司，主要是技术总监、项目管理部和质量保证部负责人，公司也都是中小企业，仅有我们公司拥有实施ipd经历和研发管理信息平台，加上目前正在实施的系统工程(硬件可靠性、失效分析、物料认证)，说明我们公司具有成长为中型企业的潜力，只是感觉公司之前对ipd流程的理解和贯彻落实的力度还不够。
研发质量管理贯穿于产品开发的全流程，包括研发质量管理组织建立、研发质量策划、研发质量控制(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量改善。
而技术评审穿插于产品概念、计划、开发、验证与发布各阶段之间，目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节，以往有些流于形式，主要原因是没有将技术评审分层分级进行。
我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及pdt多部门的横向产品级评审混为一团，所以有人议。
仅有分级评审才是解决问题的根源，项目组在进行产品级评审之前必须先进行研发组内模块级评审，并做好必要记录和有关术专家供给意见但不承担职责，能够不签字或者签字注明“特邀”，以便明确职责。
产品级评审主要针对pdt各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题，如果模块级评审进行充分，产品级评审过程的时间就会降下来。
提议由qa组织产品级评审，并对项目组的模块级评审记录和准备提交产品级评审资料进行检查，经过后方能进行产品级评审，同时维持会场秩序，避免陷入细节，避免把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论，提醒pdt中各部门代表真正代表其部门发言。
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CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training
Promoting Innovation™
课时 2天 2天 2天 2天 2天 2天
Promoting Innovation™
课程中用到的缩略语
▪ PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会
▪ PDT：Product Development Team
产品开发团队
▪ PMT：Portfolio Management Team
产品组合管理团队
▪ PM：Product（Project） Manager
课时 2天
2天 2天 2天 2天 0.5天
Promoting Innovation™
产品开发管理的发展历程
研发生产 率时代 快速上市 时代
产品成功 时代
发明与商品化时代
《Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 》
RDM003 研发战略管理 Strategy Management in R&D
从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力 RDM004
The Leadership and Executive of R&D Manager
成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长 Successful RDM005
Product Manager --product Manager's crazy growth
研发质量管理六个根基
质量管理体系
流程与指标体系
质量管理活动
组织保证
如： 产品开发流程 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程
质 质质质 量 量量量 策 控保改 划 制证进
如：
如：
质量目标 评审
质量计划 测试
如： 引导 培训 审计
如： 度量 考核
文件系统、IT支撑
Promoting Innovation™
研发质量管理中常见的误区
▪ “重视”交付质量，忽视过程质量 ▪ “重视”实体交付质量，忽视文档质量 ▪ 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 ▪ 缺少全流程质量意识 ▪ 质量责任主体错位
Promoting Innovation™
什么是质量？
▪ 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
Promoting Innovation™
华成对企业核心价值链的理解
Promoting Innovation™
课程清单（一）
类别
研发 战略 管理
研发 主管 能力 建设 的快 车道
序号
课程名称
研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系 RDM001
Promoting Innovation
技术创新与产品创新管理 RDM002
Technology Innovation and Product Innovation
高价值研发项目经理的管理锦囊 RDM006
High Value R&D Manager’s Toolkits
课时 1天 2天 1天 2天 2天 2天
Promoting Innovation™
课程清单（二）
类别
研发 业务 管理 直通
车
序号 RDM007 RDM008 RDM009 RDM010 RDM011 RDM012
集成项目运作管理
客户服务 －投诉处理 －质量反馈 －现场维修 －突发事件
利 润
Promoting Innovation™
业务 流程
产品开发概览图（Level 1）
产品开发袖珍卡
阶段 IPMT/PDT 决 策 检 查 点 /关 键 里 程碑
PDT 制订业务计划 项目管理
Promoting Innovation™
研发成熟度不同阶段的关注工作重点
研发生产率时代 阶段五
研 发 管 理 的 成 熟 度
阶段一
•非正式项 目管理 •成功依赖 于英雄
快速上市时代
阶段四
产品成功时代
阶段三
阶段二
•职能关注 型项目管 理 •部门墙很 厚，无法 跨部门协 调
•成立核心 项目小组 •开始跨部 门协调 •构建结构 化流程 •推行项目 管理
产品开 发流程 体系
支撑流 程的组 织体系
研发质 量管理 工具集
研发质量 体系的持 续改进机
制
公司研发质量管理体系
质量理念
NPD
✓质量的定义 ✓质量的发展 ✓交付、过程质量 ✓质量成本
✓结构化的流程 ✓业务决策 ✓产品战略 ✓项目团队
Promoting Innovation™
CMMI
✓5个级别 ✓4个模型 ✓22个过程域 ✓验证&确认
How to Build high efficient R&D Team --R&D personnel screening, education, use and keep
研发人员的考核与激励 R&D Performance Management 研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee
Promoting Innovation™
0.公司及培 训课程介绍
课程目录
1. 研发质量管 理概述
2.研发流程 +指标体系
3.组织保障+质 量策划
4.质量控制 之评审+测试
ห้องสมุดไป่ตู้
5.质量保证+ 改进
Promoting Innovation™
华成研发咨询公司简介
▪ 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产 品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询 服务的公司。
人力 人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理
采购 供应商选择、供应商管理、采购跟踪
财务 预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析
利 润
市场类 －客户接待流程 －分销渠道管理 －客户调查
商务 －合同评审 －订单评审 －运输管理 －订单处理
研发/工程 －立项管理 －项目开发 －设计变更 －现场实施 －客户验收
研发管理系列课程之RDM013
研发质量管理
保证产品质量的6个根基
－－R&D Quality Management
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业界最佳研发模式
▪ CMM/CMMI ▪ NPD ▪ NPD-CMM/CMMI
Promoting Innovation™
CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发
时间
•企业级项 目管理
•网络化小 组
•分布式研 发计划管 理
•增强型阶 段评审流 程
Promoting Innovation™
•集成财务 计划
•分布式计 划管理
•合作开发 •情景化知 识管理
青铜器RDM全方位实现研发业务信息化
Promoting Innovation™
研发质量管理概述
研发质量管理体系
研发质量体系
质量管理的发展与演变
Promoting Innovation™
交付质量与过程质量
▪ 交付件质量
➢ 系统质量 ➢ 文档质量
▪ 过程质量
➢ 进度偏差率 ➢ 工作量偏差率 ➢ 需求的稳定度 ➢ 缺陷和问题的发现率/解决率 ➢ 过程规范的符合度
Promoting Innovation™
研发质量体系
➢ 定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来， 所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是 什么工作，用什么方法去完成
Promoting Innovation™
产品测试管理
结构化的产品开发流程示例
Promoting Innovation™
公司流程体系样例
IT/项目管理 IT规划、IT开发、IT维护、IT运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理
产品（项目）经理
▪ FM：Function Manager
职能部门经理
▪ NPD：New Product Development
新产品开发管理
▪ IPD：Integrate Product Development
集成产品开发
▪ DCP：Decision Control Point
决策评审点
▪ PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法
▪ 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在 深圳和北京均设有办公室。
▪ 公司的核心理念：专业、务实、创新。 ▪ 自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；
同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建 立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。
Promoting Innovation™
把技术变成金钱－－如何搞定市场需求 Technology into money -- How to handle the market requirements
产品测试管理 Product Testing