南通四建-耿裕华

耿裕华：铁军少帅的无为管理

南通四建集团公司创建于1958年，此前是一家县级国有企业。近半个世纪悠悠岁月的洗涤之后，目前南通四建是一家拥有16家独立控股子公司，以建筑业为主，房地产开发、高科技投资为辅的多元化、集团化的建筑航空母舰。

用一组数字最能说明南通四建近年来的卓越表现：2006年，施工产值突破百亿元大关，达到102.3亿元，企业施工总产值年增长率保持在30%以上；2006年实现鲁班奖四连冠；南通四建2000年10月进行了改制。从2001年到2006年的6年间，企业产值从7亿增长到了100亿；2006年，南通四建在江苏建筑企业20强中名列第四，中国民营企业500强中名列第53位……

这些数字的背后，蕴藉着的是耿裕华执掌企业卓越管理才能。他对企业管理的深刻理解，他对产权变更大胆的探索，他对员工利益超乎寻常

的尊重，他对企业经营战略精到的妙悟，无不成为解开这些数字奇迹的“金钥匙”。

先理后管的管理理念

“要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。”

1996年，耿裕华升任南通第四建筑安装工程公司总经理，在就职演说上，他慷慨陈辞：要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。这句话多年之后还不时地回荡在老员工的耳畔。

在耿裕华看来，所谓的管理应该拆开看，就字面而言，不是先管后理，而是先理后管，要理清思路，理好措施，重在先“理”，然后再“管”。这就是说，当领导的要有清晰的思路，要有一套切合企业实际的管理方略。

耿裕华实施的管理方法说来很简单。他认为，作为一名市场经济时代的现代企业领导，不管你是国有企业，还是乡镇企业、私营企业，最主要的应该是管理好企业的两个方面：一是管用人，二是管企业形象。

他实行的是一级管一级，层层负责制。他只管公司的中层以上干部。要管好公司副总、分公司经理，耿裕华认为最好的办法是充分放权。目前大部分企业的做法是实行总经理负责制，事无巨细都要向总经理汇报后才能实施。但这样的做法无疑延误了决策时间，增加了决策成本。而从另一

方面来看，又容易滋生下属的惰性和依赖心理。遇事优柔寡断，不敢做主，发挥不了一个企业中层干部应有的管理水平。事情办成了，下属就贪功自居；而办砸了又多方推诿。

充分放权之后，在下属中层决策范围内的事情不用请示汇报，既让他们在心理上得到了满足，又增强了他们处事和决策的能力。与时同时，作为总经理的耿裕华能从纷繁芜杂的琐事中抽身而出，有足够的时间和精力去思考企业大的发展方向和目标。

在耿裕华看来，24小时呆在现场的项目经理不是一个好的项目经理。好的项目经理应该是能掌握全局、运筹帷幄、指挥起来得心应手的“将军”。所以，在南通四建，施工现场干部职工并没有采取一般企业恪守的严格作息时间制度。而是按照事先制定的工作计划，进行自由的时间安排。同时耿裕华制定了一整套制度。事情干得怎么样，对照制度判断，优胜劣汰，奖优惩劣。这种注重效果，不重形式的做法，培养出了一大批优秀项目经理和业务骨干，激发了企业的内在活力，焕发了职工的工作热情。

管用人的另外一个重要工作就是选拔人才。在耿裕华看来，对企业来说能够胜任岗位的就是人才，为企业发展作出贡献的就是优秀人才。对人才的发掘他不但只看那些已经被选拔任用的人，更注意发现那些尚未被发现，未能才尽其用的人。“在选拔人才时，不要过分地关注这个人的缺点，人无完人。只要他是有创造力的，责任心重的，我都会用。”

“管企业形象说穿了两点：一是增强企业在公众心目中的信誉满意度；

二是明确企业的未来发展方向。宣传是必要的，但更重要是企业要有值得宣传的内容。”为了这个“内容”，耿裕华做了大量的工作。每一个工程都以铁军吃苦耐劳、奋力拼搏的精神保质保量地完成，力争不留下一丝遗憾。

建筑企业，工程就是产品，工程质量就是企业形象。一个工程如果质量有问题，一出事就是大问题，几年、十几年谨小慎微打造出的良好形象就有可能毁于一旦。所以对工程质量的精益求精，不唯老总、项目经理，而是要把质量意识贯彻到每一个施工者的心中。南通四建的高招之处就在于能够把企业的质量目标计划变为广大员工的创优欲望和要求，每一个员工都把用户满意作为衡量自己工作的尺度，技术精益求精。操作一丝不苟，在精细上下功夫，把建筑工程作为艺术品来打造。因此，连续在发展方向上，耿裕华思路清晰。看到一些施工队伍满足于眼前的小打小闹的小农经济思想严重，他果断提出了规模化经营的思路，组建了企业集团；考虑企业长远发展，确定了“建一项工程，树一座丰碑，占一方市场”的名牌战略实施方针；在建筑施工质量达到业内相当高水准时，他又反复强调科技兴企战略的重要性，向科技创新要效益；在南通四建取得江苏首家对外签约权后，通过种种努力派遣300余名业务骨干赴美国、新加坡、日本、俄罗斯等市场，一方面是为了寻求国内国外两个市场共同发展，另一方面是为了掌握国外先进的技术手段、工作方法，用来提高自身的水平，为取得长足的发展打基础。

多年的累积发展，企业的规模扩到一定程度，市场拓到一定领域，总量上到一定层次，遇到地方保护和行业壁垒、内部调控难度加大、经营

承包模式单一、经济激励后劲不足、人才总量档次不高等问题。针对这些问题，结合建筑市场发展趋势和自身特点，以耿裕华为首的南通四建管理层及时提出集团化发展战略的构想，以求达到破解瓶颈、化解风险、裂变扩张、提升管理的目的。

集团化战略的核心就是实行母子公司体系。母子公司都是独立的法人实体，母公司以投资者的身份对所属子公司进行控股，各子公司实行独立经营、独立核算，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作。作为建筑企业，实行集团化战略有两个好处：一是由于母子公司之间以资产为纽带，母公司可以不依托产业经营，通过资本运作的方式就能将企业做强做大；二是由于各子公司实行独立经营、独立核算、独立发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某些方面的失利而给全局带来影响。

南通四建实施集团化战略的做法是，在企业内部进行“裂变”，以投资、控股为连接纽带，建立诸多的独立法人子公司。先后将下属的电梯公司、机电公司、房地产公司、装饰装潢公司、市政公司、消防公司等下属单位改制为16家独立法人的专业子公司。

2006年，耿裕华又推出“差异性发展，区别化经营”的发展思路，以二次改制为轴心，创造条件成立了独立法人的地区子公司，分别在上海和南京注册成立了上海金安泰和南京金恒泰两家公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化。

地区子公司的建立，不但缩短了管理半径，降低了管理成本，而且