淡马锡管控模式研究教材
公司治理与管控模式
董事薪酬与评价
淡马锡及淡联企业确定董事薪酬一般 坚持三原则：能反映董事所做的贡献； 符合市场和行业的惯例；独立董事薪酬 不能太高，以避免其对该职务产生依赖。
淡马锡非执行董事薪酬由董事会专属 薪酬与在专门委员会任职薪酬两个部分 组成，每年的实际薪酬在3-5万新元之 间。
淡马锡鼓励淡联企业董事会自我进行 整体评估、董事自我评价和董事长对个 别董事进行评价。
2021/7/11
董事会、董事长与 经理层、总裁的职责划分
大家形成共识，董事会不负责由管理层负责的公司 日常运作。
但在一些具体事项上，由董事会还是管理层负责， 各淡联企业的做法不相同。例如，有的淡联企业董 事会负责首席财务官、首席运营官和科技部门经理 的提名，甚至负责两级高管人员的提名。在一些具 体事项上区分董事会与管理层的职责，一定要根据 企业的实际情况。
娃哈哈发展历程
2021/7/11
达能集团基本情况
2021/7/11
法国达能集团是一家 位列世界500强的著 名跨国食品公司，欧 洲第三大食品集团。 其三大主导产品（乳 制品、饼干和瓶装水） 的销量均列世界主导 地位。达能集团不断 扩展在中国的业务， 目前在中国已拥有十 多家合资企业（达能 饼干、上海正广和、 光明乳业、深圳益力、 乐百氏、杭州娃哈哈
2021/7/11
事件背景：娃哈哈与达能联
姻
➢ 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤 公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当 时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。
➢ 亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能， 使达能跃升到51%的控股地位。
淡马锡及淡联企业董事会均下设专门委员会， 其中上市公司必须按证券监管规定设立审计、 提名、薪酬和风险管理委员会，其他专门委 员会的设置由本企业董事会根据实际情况确 定，不尽相同。
向淡马锡学习集团管控
因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。
在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。
两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。
淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。
国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。
那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？集团管控的困境集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。
集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。
采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。
无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。
母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。
向淡马锡学习集团管控授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式文/ 朱建军+ 董事学院 / 智库College062董事学院插图/周崛063投稿邮箱***************500人，部门分为三类。
第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部专注于互联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资。
第二类是职能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。
第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。
向淡马锡学习集团管控
向淡马锡学习集团管控作者：朱建军来源：《董事会》2016年第10期授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式。
因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。
在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。
两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。
淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。
国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。
那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？集团管控的困境集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。
集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。
采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。
无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。
母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。
那么管理和法理是否可以有效融合呢？这里暂不讨论两者融合本身是否让人信服，就融合的有效性，笔者列举一个具有普遍性的真实案例。
一家著名房地产企业有多个成员企业，其中住宅地产业务在主板上市，总部和上市公司管控关系摩擦不断，董事长有次在公司年度会上主动说起：“我把公司的优质资产拿来上市，现在有人告诉我上市公司是公众公司，大股东不能干预，不宜与集团上市外存续资产发生关联交易，这不就是说，我辛苦养大的儿子娶了媳妇就要闹分家，不管年迈的父亲和未成年的兄弟姐妹吗？”该董事长说的情理有据，但与法不容，这客观上也反映了公司治理和授权模式存在的冲突和矛盾。
cpim 中文 参考书
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关于CPIM（认证生产和库存管理）的中文参考书，有一些经典
的教材和参考书籍可以供你选择。
首先，我推荐《CPIM学习指南》（作者，李宁），这本书是针对CPIM认证考试的内容编写的，内容
全面，适合CPIM初学者。
另外，《现代物流管理（第五版）》（作者，陈国良）也是一本涵盖CPIM相关知识的好书，其中有关于库存
管理、物流规划等方面的内容，对于CPIM考试的备考也有一定帮助。
此外，还有《现代物流管理与实践》（作者，王庆华），这本
书也包含了CPIM考试所涉及的一些内容，对于理解和掌握CPIM的
知识体系有很大帮助。
另外，你也可以参考一些国外的CPIM教材，
比如《CPIM学习手册》（作者，F. Robert Jacobs），这本书在国
际上也有很高的认可度，内容涵盖了CPIM考试的各个方面，对于深
入理解CPIM知识有很大帮助。
总的来说，选择CPIM的中文参考书时，建议结合自己的实际情
况和学习习惯，多方面考虑，可以根据自己的需求和兴趣选择合适
的参考书。
希望这些推荐对你有所帮助。
有关介绍淡马锡的书籍
有关介绍淡马锡的书籍
介绍淡马锡的书籍有《解读淡马锡》。
该书由鹭江出版社于2008年出版，作者是莫少昆和余继业。
这本书从多个角度深入解读了淡马锡的经营模式、投资策略、管理理念等，为读者提供了全面了解淡马锡的窗口。
此外，市面上还有一些与淡马锡相关的书籍，如《淡马锡控股模式：新加坡国企全球化之道》等，这些书籍也从不同侧面对淡马锡进行了介绍和分析。
如果需要更详细或者更新的信息，建议到淡马锡官方网站或者相关书籍的出版机构进行查询。
同时，也可以在网络上搜索相关的书评或者推荐，以获取更多有用的信息。
淡马锡模式解读汇总
政府对淡马锡的放羊式管理
作为一个商业实体，股东特别要求淡马锡控 股要在以最大的投资回报为第一要务，这一 要求迫使淡马锡控股从原来过多地为政府的 经济功能和调整服务转变为按照市场经济的 规则去自主经营。 形象地说，政府对淡马锡控股实行的是一种 放羊式的管理方式。 淡马锡与政府的关系可以说是“一臂之距” 的关系。比如对于某些政策的制定、重大的 决定以及大型的民营化项目等，淡马锡控股 必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡 控股又赋予了相当大的经营自主权。换句话 说，财政部对淡马锡控股的经营活动做到了 监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓 励其大胆自主经营但又不失控。这种若即若 离的关系，不但可以体现国有资产所有者的 职能，也保证了所有者与经营者职能的分 离，到了分离不等于分家，也不是不闻不 问。
资本资源委员会
2005年9月1日并入执行委员会
领袖培育与薪酬委员会
领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董事及管理
层的领袖发展计划，包括董事及首席执行长的继任计 划， 以及提供有关业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。 在2014年，领袖培育与薪酬委员会召开了三次会议
淡联
主要投资：
主要投资：
主要投资：
自成立以
30 来（1974
年）
9
9
14
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T WO
“淡马锡模式”之五点谈
一、淡马锡控股与政府的关系
新加坡的政府投资体系
1965年新加坡独立时，政府扶植国内企业的发展
淡马锡控股有限公司（财政部投资控股）
（金融、航空、电力、电信等）
新加坡国家发展部控股有限公司（国家发展部控股） （城市建设、土地使用）
执行委员会 审计委员会 领袖培育与薪酬委员会
主席
淡马锡成功的管控模式
淡马锡成功的管控模式作者：付强来源：《环球市场信息导报》2012年第05期该文对马锡控股有限公司的管理模式进行了分析和研究，阐述了该公司管理制度、薪酬结构和激励制度的有效性和合理性，以期从中获得有效的借鉴和参考。
马锡控股有限公司；管理模式；分析淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。
1974年成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。
截至到2011年3月底，淡马锡投资组合总值达到创纪录的1930亿新元（约9428亿人民币），自1974年以来的年复合股东总回报率为17%，在80多家公司持有5%至100%的股权，公司业务以亚洲为重点（特别是新加坡），扩展至澳大利亚及新西兰、北美洲及欧洲、非洲和拉美。
淡马锡在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
淡马锡成功在于其有很好的管控模式，而管控模式的关键取决于公司完善的法人治理结构和激励机制。
1.有效的董事代表制度淡马锡通过董事代表制度有效实现对企业的管控。
根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
政府并不会直接管理至公司的经营层面，实行政企分开。
财政部通过审阅财务报表，了解淡马锡的经营状况。
除此之外，只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时，财政部才会参与进来。
政府主要是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。
淡马锡也不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长通过定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
淡马锡将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括重要资源类（供水、能源、燃气网、机场、港口等）和公共政策（公共广播、保健、教育、公共康乐设施、博彩等）类企业，对于这类企业，淡马锡主要采取独资或绝对控股方式，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
淡马锡公司治理结构的研究
淡马锡控股有限公司是新加坡最大的 全 资国有控 股公司 ，隶属于 新加坡 财政 部 。该公司成立于 １７ 年 ，其主要 任务是 ９４ 掌握新加坡政府对企业的投 资，管理新加
坡所有的政府关联企业 。成立之初 ，旗下 ３ 家公司的业务仅限于 本土 ， ５ 资产总计仅 ３５ ． 亿新元 ，而截至 ２ ０ 年 ３ ０５ 月底 ，淡马 锡投资组合市值 已经高达 １ ３ ＂ 新元 ， ０ ０Ｌ ｆ 年 平均股东回报率达 到 １％。据 ２ ０ 年 ３ ８ ０６ 月 所公布资料 ， 淡马锡 目前在８ 家公司持有 ０ ５ ％至 １０ ０ ％的股权 ，约一半资产分布在 国 外 ，在金融 、电信 、工程、运输 、物流等 领域都有较大的发展 。旗下知名企业包括 新加坡航空公司、星展银行、新 电信 ，也 在 中国建设银行、中国民生银行 、中国银 总值 的 １％，占市场总 ３ 值 ２％。 １ 在全世界国有企业逐步萎缩之际，淡 马锡却开始走出国门，面 向国际进行大肆 扩张， 创造 了巨大的收益 。 ０ ３ ２ ０ 年和 ２ ０ ０４ 年 ，淡马锡的平均投 资回报率达到 ３ ％， ３ 引起了世界的瞩 目。 在 ３ 年的时问中， ０ 淡马锡公司获得 了 巨大的成功 ，形成了其独特的集 团化管控 模式。淡马锡的成功模式得到 了更多国家 的关注 。包括 中国在 内的众多国家开始学 习和研究这种 国家控股 、公司化运作、集 团化管理的淡马锡模式。尤其在中国，中
淡 马锡公 司治理结构 的研 究
黄红英 邱 强 华东 交通 大学计 划财务处 上海对外 贸易学院 国际经 贸学院 ３ ０ １ ０ ３ ３ ２ １ ０ ０ ２ ６
【 文章摘 要 】 淡马锡成功在于其有很好 的管控模 式。 而 管控模 式 的 关键取 决 于公 司治理 结 构 ， 文就 此方 面展 开论 述 。 本 着重 介 绍 淡 －锡总部和 其关联的淡联 公司的公司 ５ 治理结构 的特点和 内容 ，以及他们是如 何 实现 风 险控 制和 决 策的 。这 对 于我 国 大型的国有企业来说尤其重要。
淡马锡的未来挑战
董事会066淡马锡的未来挑战文/华彩2011年5月，新加坡国父李光耀与前任新加坡总理吴作栋5月14日同时声明，辞去新加坡政府现任内阁的资政职位；6月，有可靠消息称淡马锡总裁何晶可能在一个月内卸任；7月初，淡马锡大规模减持中行、建行股票，引起市场极大关注，种种迹象表明，淡马锡内部似乎并不平静。
这一系列事件究竟有何关联？作为一家投资组合价值达1569亿美元的巨型政府主权投资公司，淡马锡究竟发生了什么，未来将何去何从?笔者认为，淡马锡目前的发展面临三大核心挑战，如何破局成为其未来能否持续稳定发展的关键。
三大挑战挑战一：地缘经济基础差，政府背景浓厚，外部可持续增长空间有限淡马锡追求商业行为中最高的投资回报，但其高层决策人员的绝对政府背景，决定了它的投资行为必然受到种种外界因素的制约与干扰。
2006年，当时的泰国总理他信家族控股的西那瓦集团与淡马锡达成协议，以 18.8亿美元的价格将西那瓦集团近半控股权出售给后者。
这场交易激起泰国大规模民族主明晰企业发展战略，合理统筹企业资源，在各产业板块中通过合理的收缩与扩展以获得区域乃至行业的核心话语权，构建出人造经济进而形成生态链控制力，是包括淡马锡在内的当代大型投控集团未来发展的必然选择义反弹，引发了泰国政治危机。
虽然淡马锡随后进行了人员更换，并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕，导致其在境外大规模进行核心资产整合时受到种种限制。
挑战二：产业投资组合散乱，集团整体战略不明晰截至今年3月的最新财报显示，淡马锡投资组合价值达1960亿新元（约1569亿美元）。
其中，金融业的投资占40%，电信业占24%，交通运输业占10%，房地产业占7%，其他占19%。
目前淡马锡在80家公司持有5%至100%的股权，庞大的资本帝国几乎掌控新加坡所有重要领域。
但这么大的投资跨度并未使得集团的整体发展形成合力，各单体子公司仅作为独立的利润中心进行运作。
淡马锡模式对中国国企的启示
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
管理学书籍
Service Management, 3rd服务管理，第三版作者：James A.Fitzsimmons （University of Texas-Austin）ISBN：0071181156出版年代：2001出版社：McGraw-Hill目录原价(USD)：19.95 人民币零售价：135.00教辅材料：教师手册内容简介：Service Management is the best-selling text in this market and includes fantastic and current examples from the field of technology. The text has extensive coverage on global operations, and the need for continuous improvement in quality and productivity in the service industy. Service Management also does an excellent job of demonstrating how crucial functional areas of organization such as marketing, strategic issues, operations and human behavior impact effective service management.本书是该领域的畅销书，其突出特点为包含技术领域精彩而适时的例证。
该书内容涉及全球运营、服务业质量与产量持续改进的需求等。
主要章节：Part I Understanding Services1. The Role of Services and the Economy2. The Nature of Services3. Service Quality4. Service StrategyPart II Designing the Service Enterprise5. New Service Development and ProcessDesign6. The Supporting Facility7. Service Facility Location8. The Service Encounter8S. Chapter Supplement: Work Measurement9. Internet ServicePart III Managing Service Operations10. Forecasting Demand for Services11. Managing Waiting Lines11S. Chapter Supplement: Computer Simulation12. Capacity Planning13. Managing Capacity and Demand14. Managing Facilitating Goods15. Service and Supply Chain Management 15S. Chapter Supplement: Vehicle Routing16. Managing Service Projects17. Linear Programming Applications inServicesPart IV Toward World-Class Service18. Quality and Productivity Improvement 18S. Chapter Supplement: Data Envelopment Analysis (DEA)19. Growth and Global Expansion Appendix A: Areas of a Standard Normal DistributionAppendix B: Uniformly Distributed Random Numbers [0,1]Appendix C: Values for Lq for the M/M/c Queuing ModelAppendix D: Equations for SelectedQueuing ModelsProject Management项目管理作者：Clifford F.Gray （Oregon State University）ISBN：0071163166出版年代：2000 页数：496出版社：McGraw-Hill目录原价(USD)：22.95 人民币零售价：175.00教辅材料：教师手册（题库）/教师光盘内容简介：Project Management is a text with cases; it is suitable for a course in project management and for professionals who seek a project management handbook. This text addresses the major questions and issues the authors have encountered while teaching and consulting with practicing project managers in domestic and foreign countries. The text is very contemporary and up-to-date. This application-oriented text provides a road map for managing any type of project--for example, information technology, R & D, engineering design, construction, pharmaceutical, and manufacturing. The text helps the reader discover the strategic role of projects in contemporary organizations, how projects are prioritized, what tools and techniques can be used to plan and schedule projects, what organization and managerial styles will improve chances of project success, how project managers orchestrate the complex network of relationships, factors that contribute to the development of a high performing project team, the project system which will help gain some measure of control, how project managers prepare for a new international project in a foreign culture, and finally how senior management can develop a supportive organizational culture for implementing projects. Gray and Larson present balanced view of the technical and socio/cultural dimensions of managing projects.本书包含教程与案例，既适宜于项目管理的课堂教学，又可作为业内人士的工作参考书。
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验20世纪70、80年代以来，由于普遍面临国有企业效率不高、机制不活的问题，世界各国政府都积极探索改革国有企业体制的途径。
其中，新加坡、俄罗斯和德国的一些实践做法，对当前我国新一轮国企改革格外具有借鉴意义。
一、新加坡“淡马锡”模式新加坡政府通过国有私营的控股公司组织形式充当发展和调控市场经济的重要角色。
其中，新加坡淡马锡公司与我国拟组建的国有资本运营公司较为相似，对开展相关试点具有较好的借鉴意义，也因此成为我国新一轮国企改革最为人津津乐道的参照样本。
当然，中国有自己的国情，对淡马锡模式可以借鉴，但并不会照搬,这一点财政部已作出回应。
1.发展历程。
淡马锡（全称为淡马锡控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授权其持有和管理35家国有企业，设计国有股权3.5亿新元（约合人民币16亿元）。
经过40年的发展，淡马锡培育起了一批具有较强竞争力的企业，国有股东权益也实现了数百倍的增长。
截至2014年3月底，淡马锡投资组合价值为2230亿新元（约合人民币1万亿元），自成立以来年化股东总回报率达到16%。
2.资本运营方式和特点。
淡马锡的资本运营兼顾投资与出售，进退并重。
一是整合盘活存量资产，对接收的一部分规模小、竞争力弱的企业，通过重组整合、整体出售、关闭清算或推动上市并逐步减持等方式清理退出。
二是持续优化投资组合。
过去10年，淡马锡投资总额近1800亿新元，并出售了1100亿新元的资产。
三是拓展培育新业务。
通过设立企业发展部，应对快速发展变化的外部环境，寻求具备回报潜能的商业机会，包括处于初创期、需要较长孕育期的项目，特别是新的商业模式以及可能改变行业规则的企业。
淡马锡的资本运营，也体现出鲜明的特点，一是完全遵循商业化原则；二是强烈的资金成本意识；三是注重长期投资价值；四是贯穿始终的风险管控；五是运营高度透明。
3.以董事会为核心的公司治理机制。
长期以来，淡马锡形成了以董事会为核心、政府对董事会充分授权的公司治理机制。
《问道淡马锡》
高风险
2
新加坡金融管理局 （MAS）
1971年
新加坡 财政部
低风险
3
新加坡政府投资公司 （GIC）
1981年
新加坡 政府
中风险
•
新加坡的国家资产由三大投资主体管理，即新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司 以及淡马锡公司。投资主体资金来源不同，投资风险也分为低风险、中风险和高风险 ，形成国有资产保值增值的有效投资配置。为保证长期投资回报，这些资产都在严格
商业化操作的基础上进行专业投资。
淡马锡模式
淡马锡与股东的关系 • 淡马锡的投资政策取向与政府的角色是截然不同的。淡马锡完全根据合理的商业原 则管理其投资，而并非公共利益的政策制定者和市场监督者；政府则因此能够专注 于整体的经济规划。 • • 新加坡总统或新加坡政府并不指导淡马锡在投资、减持或其它业务上作出决定。 淡马锡的营运完全遵照新加坡公司法以及其它所有适用于新加坡公司的法律和条例 。在此法律规章架构之内，淡马锡在公司董事会成员的引导下以充分的商业判断力
外部发展战略： 一是开始增加透明度；二是开始全力向海 外发展。主要投资方向调整到亚洲，包括中国 及东亚、印度及南亚，以及亚洲经济体。形成 三三三的投资原则。
淡马锡四十年
新阶段：新谋略（2008—2015年）
08年金融危机：8个月内，亏损390亿美元；09年净利润下滑67% 管理层震荡，何晶离职5个月后，重新回归。 三大新谋略
内容摘要
第一章
谁是淡马锡
淡马锡既是一个庞大的商业帝国，也是一个神秘的投资者，不断地在资本市场上进行引
人注目的操作，每一次重要的投资或撤资行为都会引发市场的波动。2004 年后，淡马锡才开
始逐步对外披露企业的一些基本信息，也让我们有幸见识这位披着神秘面纱的资产巨人。
新加坡“淡马锡模式”经验及启示
投资 者 与股 东 身份 ， 积极参 与成功 专家学 者从新 加坡 的国情 、 政府 背 换 ， 每６ 年要全 部更换 ， 这样就减
ｈ ｔ ｔ ｐ： ／ ／ ｗｗｗ ． ｑｕ ｎ ｚｈ ． ｃ ｏｍ
域外嘹望 ／Ｙ ｕ Ｗ ａ ｉ Ｌ ｉ ａ ｏ Ｗ ａ ｎ ｇ
了董事 与公 司 的关 联性 。第三 ， 从 马锡 系统 内部来看 ， 淡马锡 与下属 做 出最终决 议 。在 此过程 中 ， 其 他 独 具特 色的独立 董事 制度 来看 ， 在 公 司之 间也 是采 取 灵活 的管理 模 职能团队提供额外的专业见解和独 淡 马锡 的董事会 构成 中 ， 独立 董事 式 ， 总公司对 待子公 司与对 待国 内 立评估 。 占到一半 以上 ， 除 一 到两人来 自政 其 它私 人企业 一样 ， 鼓励大 家在市 府 部 门外 ， 其他 人均来 自独立 私营 场上参与平等竞争 ； 在资金 、 信贷和
三、 “ 淡马锡横式” 的有 益启示
机构 ， 独 立董事 往往决 定公 司的走 税收方 面 ， 总公司对 所属 国联企业 应 该承 认 ， 新加 坡的 地理条 件 向。第 四 ， 董事 会 中设三 个专业 委 不提供任 何形 式的 优惠或保证 ； 对 与市场化程度 、 政府 管理 的理念 与
、
“ 淡马锡模式 ” 的发展成 就
淡 马 锡 控 股 公 司 （ Ｔ ｅ ｍａ ｓ ｅ ｋ
Ｈ ｏ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ｓ ） 是 一 家 新 加 坡 的 投 资 公 期股 东总 回报 率分 别为 ９ ％和 ７ ％。 锡 董事 ， 代表 国家 的利益 。下 属
司， 新 加 坡 政 府 财 政 部 对 其 拥 有
新加坡
经验 及
蒋 岩
２ ０ １ ５ 年 ９月 １ ３日， 我 国《 关 于 企 业的建 设 ， 确 保股 东的最 佳长远 景 、 公司治理结构 、 市场环境等诸
新加城淡马锡模式
新加城淡马锡模式本文由jack19750214贡献四川大学信息与企业管理研究所新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示任佩瑜博士、教授、博导副院长副理事长副理事长四川大学工商管理学院中国工业经济学会中国运筹学会企业运筹学分会四川大学信息与企业管理研究所主讲内容1公司治理理论的产生背景及含义我国公司治理存在的问题新加坡淡马锡模式简介淡马锡模式对我国公司治理的启示对成都市国资委的建议2 34 5四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理理论产生的背景1、两权分离、委托代理和规避道德风险的要求；2、科学决策的要求；3、责权利对等和权利合理运用的要求；4、建立健全合理的激励约束机制的要求。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理的含义目前理论界对“公司治理”没有统一的定义，但普遍认为：公司治理是通过一套包括正式与非正式的、内部和外部的制度与机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排，是公司利益相关者通过一系列的内部和外部机制实施的共同治理。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理的基本特征权力相互依存,分权制衡是公司治理的基本特征。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理要解决的主要问题1、在所有权和控制权分离情况下，解决经营者和股东之间的委托代理问题，最大程度地避免经营管理中的败德行为，从而保证股东利益最大化。
2、在股权分散的条件下，如何协调所有者之间、其他利益相关者之间的利益问题。
3、解决责权利的对等问题，理顺权力的依存、制衡关系、保证股东利益和决策科学化。
4、建立健全激励约束机制。
四川大学信息与企业管理研究所• 二、我国公司治理存在的问题1、“股东权益”缺失现象较为严重 7、国有企业的公司治理与企业管理脱节现象较为严重2、董事会运行不畅七个问题3、监事会内审机制缺失、缺失、内部约束短缺4、经营者激励约束机制不完善 6、党组织与法人治理结构的关系不明确5、法人治理结构中角色与职责不对称四川大学信息与企业管理研究所三、新加坡淡马锡模式简介新加坡淡马锡模式简介1、淡马锡公司简介；2、淡马锡公司的目标定位；3、淡马锡公司治理；4、淡马锡的激励和约束机制；5、淡马锡治理机制与管理模式的结合——淡马锡与旗下公司的关系。
国有资本运营公司案例--淡马锡、汇金模式
案例：淡马锡公司代表政府履行出资人职责，政府不参加经营活动 1）按时提交报告并派发股息 2）政府和总统批准任免董事局成员和总裁实行董事局决策、总裁执行的体制，经营权与所有权分离淡马锡制定战略目标，不插手淡联企业具体商业运作新加坡政府授权淡马锡管理的淡联企业；淡马锡在世界各地的直接投资；基金的投资原则：符合战略需要和投资主题；长期稳定回报；控制风险成立于1974年，新加坡财政部持100%股权。
专门经营和管理原国家投入到各类政联企业的资本，其运营模式被称为国有资本运营的典型淡马锡公司新加坡政府对淡马锡的定位淡马锡的公司治理淡马锡的投资组合模式学习汇金模式22资本运营的模式中央汇金投资有限责任公司（简称中央汇金）国家出资设立的国有独资公司。
根据国务院授权，代表国家依法行使对国有商业银行等重点金融企业出资人的权利和义务。
直接控股参股金融机构包括六家商业银行、四家证券公司、两家保险公司和四家其他机构。
主要职能是对国有重点金融企业进行股权投资，不开展其他任何商业性经营活动，不干预其控股的国有重点金融企业的日常经营活动。
2007年9月29日中国投资有限责任公司成立后，汇金变为后者的全资子公司。
一个定位两条底线国有金融资本投资运营平台、国有金融机构股权管理平台、金融风险处置和市场稳定平台三大平台四项探索坚持以“管资本”为主的国有金融资本管理的职能定位不从事任何商业性经营活动，与中投公司对外投资业务之间、控参股机构管理之间设置防火墙探索积极股东发挥作用新举措、探索国有金融资本投资运营新思路、探索金融机构风险救助新使命、探索完善控参股证券和保险企业管理新模式。
淡马锡组织结构
淡马锡组织结构
淡马锡组织结构由重点领域、战略平台和支持服务三个部分构成。
1.重点领域包括：
投资部门：主要负责淡马锡的投资业务，包括股权投资、债权投资、房地产投资等。
运营部门：主要负责管理淡马锡的投资项目和资产，包括资产管理、基金管理、风险管理等。
战略咨询部门：主要负责为淡马锡旗下企业提供咨询服务，包括战略咨询、财务咨询、运营咨询等。
2.战略平台包括：
工业平台：主要涵盖淡马锡的制造业、芯片、汽车等战略性产业。
增长平台：主要涵盖淡马锡的科技、能源、环保、医疗等领域的战略性产业。
地产平台：主要涵盖淡马锡的房地产开发、物业管理等产业。
3.支持服务包括：
财务部门：主要负责淡马锡的财务管理和会计工作。
人力资源部门：主要负责淡马锡的人员招聘、薪酬管理、员工福利等方面的工作。
法律部门：主要负责淡马锡的法律事务和合规工作。
IT部门：主要负责淡马锡的信息技术和网络安全等方面的工作。
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淡马锡管控模式研究
一、淡马锡模式的内容
新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制
在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构
法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营
其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营
在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范
控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。
为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡
的人事权，但不干预其日常经营活动。
淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。
淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。
除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。
5、母子公司权限划分
淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例， 4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业
人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。
另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。
鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。
二、淡马锡管控模式的特点
1、通过董事代表制实现对企业的管控
根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。
同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。
淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类
企业。
对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。
淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。
淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。
2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调整和更新对企业的管理模式。
淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。
其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。
通过将关联企业私营
化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。
二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。
三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。
四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。
五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。
六是可以使政府从经营活动中淡出。
淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。
2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业-新加坡公共工程集团(CPG)以1.3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。
这是淡马锡控股公司自2002年宣布新的业务发展方针“淡马锡方针(TEMASEK CHARTER)”以来的第一项出售业务。
目前，我国在新加坡的中资企业“中国航空油料(新加坡)有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡所属新科技集团的石油公司(SPC)。
4、投资主体与决策主体的分离
投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。
这可以从两方面得到体现。
首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。
与公务员董事和执行
董事(CEO)组成董事会。
这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。
由于于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。
但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。
所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。
其专门委员会的建设非常重要。
这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。
并非形同虚设，也不事无巨细。
就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。
除了提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。
有了真正对企业负责任的董事会，股东除了必须批准的情况下行使股东权利外，并不参与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。
5、企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业
在淡马锡树形的组织方阵中，除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业的投资。
目前的淡马锡不断制定新的投资计划，还把原有的投资计划分散到100多家公司。
在亚洲的主要投资方向包括全球网络、服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。
这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业，而是要抓住市场中最有创造活
力、最有盈利潜力的业务。
此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。
相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。
它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。
连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。
淡马锡母子公司管理控制流程。