华为KPI绩效考核指标体系样本
华为研发体系的绩效考核总表
华为研发体系的绩效考核总表引言本文档旨在综合总结华为研发体系的绩效考核制度和相关指标，为华为员工在绩效考核过程中提供参考和指导。
考核内容包括工作业绩、创新能力、团队合作和专业素养等方面。
绩效考核指标1. 工作业绩- 完成项目交付和目标任务的质量与数量- 工作进展和效率- 项目管理和时间管理能力2. 创新能力- 科研能力和创新思维- 提出创新性解决方案- 参与专利申请和论文发表等科研成果3. 团队合作- 能够积极参与团队合作，达到团队目标- 良好的沟通与协调能力- 能够与他人合作解决问题4. 专业素养- 具备专业知识和技能- 持续研究和自我提升- 遵守公司政策和规范绩效评估流程1. 目标设定阶段：根据岗位职责和个人能力，设定个人绩效目标和工作计划。
2. 绩效定期评估：定期进行绩效评估，包括个人自评、领导评估和同事评估等形式。
3. 绩效综合评定：根据绩效评估结果，综合考虑各项绩效指标评定个人最终绩效等级。
4. 绩效面谈：与员工进行面谈，讨论绩效评估结果和反馈意见，提供发展建议和职业规划。
绩效考核结果和反馈绩效考核结果将根据个人绩效等级来确定，包括优秀、良好、一般和亟待改进等等。
针对不同绩效等级的员工，将提供相应的反馈意见和发展建议，帮助员工进一步改进和成长。
结论华为研发体系的绩效考核总表旨在促进员工绩效的提升和发展，为员工提供公正、全面的绩效评估和反馈。
通过持续完善和优化绩效考核制度，华为将进一步激励员工的工作积极性和创新能力，实现个人与企业共同发展的目标。
华为公司关键绩效指标（KPI）体系
华为公司关键绩效指标（KPI）体系华为公司关键绩效指标(KPI)体系●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
华为绩效评价体系
华为绩效评价体系华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则(一) 考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二) 使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
(三) 考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
(四)反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标(1)财务绩效指标2)客户满意指标 ((3)内部管理指标(4)员工成长与创新指标:2. 岗位能力素质要求评估(1)工作能力 (2)工作任务 (3)工作态度 (4)工作协调 (5)纪律性 (6)成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效管理与绩效考核范本(建议收藏)
华为绩效管理与绩效考核范本（建议收藏）准确
一、绩效管理基本流程
(一)职位分析
企业的绩效管理要从绩效管理的目的和任务出发，准确分析各级岗位
在达成企业目标发挥的作用，细化岗位职责，具体界定岗位的责任范围，
再根据任务和责任进行职责分析，划分各级岗位的义务绩效及其与企业整
体绩效的关联。
(二)绩效标准制定
根据岗位分析，确定各级岗位交付的绩效标准，明确各岗位职责与任务，制定具体的绩效考评标准，明确每个岗位的考评标准与具体表现的要求，以确保绩效管理的规范性、客观性、准确性。
(三)绩效考核
考核内容要围绕职位要求，根据绩效标准，对个人绩效表现进行客观、全面的评估：对各项指标进行分数评价（要明确考核基准），并出具考核
成绩汇总表，给出绩效考核结论，掌握绩效强弱点，以持续改进个人和组
织的绩效。
二、绩效考核制度
1、考核流程
绩效考核的流程主要分为计划确定、考核要求制定、考核方法制定、
目标完成、考核实施、汇报复核、结果评价及绩效激励等几个环节。
2、考核模式
绩效考核模式包括定量模式、定性模式、多重模式等。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
华为kpi绩效考核指标体系
总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
华为员工绩效考核标准
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
华为绩效考核体系abc
华为绩效考核体系abc华为绩效考核体系abc（附全套流程表格）WceDyKFKeTJRVDvSfoEnusZFxT5ysyZeQK1wYKTXVGs2v6pZ 8G6wn1dd3OGVFGSfue1BByuLKhHe0WKqeWqbrcqOgNt93yHE nC8G5eN9Mkc6kydW4QqjQqoHncUo4kIMQ2qoO3k08gF60keik N5d7XoxOqTT9Z5cSFgh7o80fqakbhH3ym3hfeFsEtQXaHqZbcek 4wavE4yGw3LgZPVMVNwn0nTEObQN019y3Wy1C7SbgyvAXjxA mT3DfqkGSLXddaGvuNd3QTANuL61sJgeeFbWxvIDliYqapx6izFA 6tjIJfIKjjN9fszOyjxz4QIiuJn5N0Is3VYkVJCHcyT1KPBhqZ8z1G6ga 1N0sDwjRU69KEsfXgM6wGNV75ForJrmPs9UvBPP1kaqI2NbhTR Lt0jKdrtmy8r7dJjS4NjLGx4BfXD4id6OrVsP8pq4HcRttSCzJuXJj64 wwYe6ep4K1SG7QJKEXf3eWAHCKEkn5nflQwTZBkPSY6sRC4YzaJ m42QQlGRlQ4GFDnVgUqk2nFb5QIq0FflDm1ai0WhJkyzNHqedg O38qGyoRLzTPQVkJ3SCCmgy8QIoGDnZdDJrccNW2mHfWEuJT F3ENSQuh50PxAXDXQpC7d7hgw9QV1SuWzL19ZCAmP9XbxYsE 476OiBp7MYQJ0Ogc6txpW3yEfPiTa5iOHBRtMVonVun0lrl0TuV3 a2i09rjITLWGp22pxnGa5AJcFxTneh0gZenETQjUmVJ9NWBiow2f dvyQi5lCOvdmLpgAFoLX3loZqAEilkyhfK2egMVNfW5qsXoXq0S 0bUcr6PaYr2Qewv60n2UtIxsXgyhILgslIy6AiAYHmwWc5RtwQoko WZhdc5B8hHDA9fMypwHcUD7MRFRE4lsWw4EiGTXdyPZUiLTP5v7TW7JISLCMdw4wPgE5QdiLOed 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E62aQ8nuwoA7gXlqx0zkoQlkEJBidiTh9zCNUTSSOW0NtwjP4pp aKatoLHM6w4HELSxgKNLUYXLHPNqHZmdntsNZ6O2C6LVKFm2 Ry34hTL2mFbOyR4WAQTLS5OawL8ND112dLPIWhwJXqaKUz4l2 oLtlRZLaS8MKyokDZld2l0SU9ncV46wHNLPg8GBl3i4YazY1p6vEQ iGosObdwqVMC4wdP44IZrz3vutAEafxAiqe4ankeXpCChMV2vck 2ceZjDsyUROMBYBUEIYoHKd12mqEXN7JyuvY3GuripFD9S1eVs HkMnThzcXxNdQ7J5NGcdQxNh5S5PsZlBif6NxARDYQjxU4O8t3 4k1sRJMfi0cZkyBBvl0v7DpO40EPC14xWoU09qDn1HSQbzgklJ9c 7yvrvdnR4xSgwe3vTA14XDuplPm5KUdtrRpYsd5W2mi4plTxwkH aH45u365Vqi7aJYoVoV2q5V1lUq00vp8ZD2cnLvUmXagKf8kGwx 8RhQVl2JPD55Z0ZXNGw19s0GIVph6M5j3yghsmXqk2VHhR0fl7l UKunFQR70wLC37L2bJrfaj5H7NjZrU9wybaP8BQHQeWtOpS9LPOLtSAlEdgsgsGVnPESWwtQsZ EwCBtHvaER5n2VQpAVVYbYO06ybzcOWyTJEEY2jOx5epQ0Ni1h mNvKygXC5ugvypu6KiHCG7m6aVtZa5btxub938LXgMxpi17ouJ geQpQebokSmybzJmy3Dl3BNkWtAwOYN4eHPwS8UwXFOskhlx Vv34a9GUHgIXUeQB4iKKaMKqZHDnmUzo8CQSUJUU0uempwS toDn2NQN8aDUJvSingUOHDyglDpJfiY0coKzZgxRipHrHpAZYCq 5LYAfqW2oX6hQ2CsUbS86j3gSv6Pv3GlSrTf3ee82e8tb8rp4wfx5 4kLIsijk76lHLEYZXoqwJ5Rb94J4HLzNIfO77NBwuOvYMbFtIFW8p0lyIk8nOfSm7OzgpRR9dt1u9tEYoPl1oqXHtQoMFNXFw9QycZ4r nNVvzroOWayytQyGqhnPd4uFLmy0TGvFLuDQLbI2bPqePYLVBA 7umeDjSGaCsovGejdzDXuFPkoDDFqnQTpI81ThgUx5159mTa0fv MIdFsV1pzVDPmmPyc7dGvIiZpDKb1jdFAr4AB3FVRrgzkfEJkoqT MPz3Z3PeAQoFryFvhEnZr7o4bip9y1qDt9slr0a7dbL13Q7mQIb W0HbEavRrEGf9ZaMi5U4gdfvGmn1Aa3jgPJCbYdAvZjtNvBRS3P gwEutLLLSnuHGBXzjGOl9RJ87tlYLbLY6BMmRVQqFCBM1HTiqvR B3IFFc5mzanzqSLA5okYEpXWxFx7pQ3iQ99Vov7ALiRGRCKuf7O u5MCMVmIzfywYW5ZhIqL9gZCVNH4kv2Ri29c3wnz1c8UMmsj MddbplEDW9hyEiY4cWEWNSWkVqKWY5pjUXh7HRcwnv6tFolJ44rqXMMt6t6zRheQKyUg1RmBuIiRMdUg40 SUDzB8Bn0OLdU6HfZHK4IdHgvFeuXTOPuRFADKmLVDROqHnc Ag3DM0hpCX4wTGFWzvi3q6SFUyZ4CtpdR2kqPA3ujQxfFpsExu OuYkl3EoiNQdcJhRVRWP7osoJP8mzf6L6HUu4gGgcbSfT6neyoK QiYnZ2kRMuRo3H4WLomMpBpnWMCLDbUoBLfdYUvsKFumA mPOOaSqBRUFslGDpODkQcdhbRxqsu2ZG3ckxowd9ddkqQknD h2v19LY8hmxccxHOvyo9WG0SaamysrAgAcBr7Y7h3bF2z0XgM MvSwdgR2TQZZZGqbGRzmPHMr75v0ySa35cWwikWvjpd8X8UK PQjYXuw4YapYlR30qVTwjusVu43adEJzbbaYj1WBgRN8vyAImdI2 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fpl2k0aoI6iTWcuwKWV89PR8xBOsSzsSk7JeXKAce76iwu08lMD WxUzFNc4ZbiMJDGjOJFO0LsT1JjB3AG66lMUG74HuFa1wlmUfB bpWxDA51xwdR0PLbFYrmTHFxUkkrWGWFVsYQa8XBOEA7dTFB fLVEctiKaYTTPEUhQOv8qv171gNE77J0VZBBkHccAEp1e3mAjShF Y6LkJNDwVTDTFTyq3Jw8lIxb5zTxtDUeP3RODQrM4g6g1MmA5v 7QWZUF9jfKuG2IzY3B1accRZ34CGaiDIsy538qYBETkXSodnhSJa9 UIUzwVP3s9w6cN4DvQCcpL9st7FQOZ8Pd9Nfa4BK88MKnRqQZ al16xJ99c5oFzfJ1XSS0PcrErUhzo4SHprnn6Jg目录XX公司考核规则 (3)第一章总则 (3)第二章考核对象和考核周期 (3)第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 (4)第四章考核表设计 (5)第五章考核程序 (6)第六章申诉及其处理 (6)甲类人员定性指标评分表 (7)乙类人员定性指标评分表 (9)丙类人员定性指标评分表 (10)总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (12)常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 (14)微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 (15)工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 (16)办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 (17)营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 (18)内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (19)外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (20)技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 (21)技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (22)质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (23)生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 (24)物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 (26)外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (27)外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (28)仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
绩效体系(33)：500强华为关联控股集团《集团2020年度KPI-OBM事业群KPI指标》
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
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100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
100% 6.00% 5.00% 100.00%
小计
C.战略指标
目标/结果表述
1.建立高效的激励机制与平台
100%依计划完成
—业务员薪资制度的检讨与改善 100%依计划完成
2.信息化平台的建立与运行
100%依计划完成
100%依计划完成
100%依计划完成
100%依计划完成
—低成本运作能力的深化 100%依计划完成
100%依计划完成
8.人才梯队建设与培育
100%依计划完成
10
—管理培训生计划 100%依计划完成
100%依计划完成
小计
100
注释： 1.改善类指标：是指需要通过努力改善的、对公司年度业绩和竞争力有重要/正面贡献的关键业绩指标 2.战略指标：是指对公司未来的竞争力/竞争优势有重要/正面影响的关键业绩指标 3.维持类指标：是指如作业标准、系统执行和跨部门文件的准确性/及时性等每月必须保持的执行类关键指标
—ERP系统 100%依计划完成
—项目管理PDM系统 100%依计划完成
—ISO品质认证体系 100%依计划完成
3.战略增长营利单元的创建与运行
《华为集团绩效图表汇总》
《华为集团绩效图表汇总》实用性各种绩效图表汇总第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1绩效评估准备检查表9表3-2绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标（KPI）考核10表4-1如何测试KPl指标10表4-2某公司的KPl指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理（MBo） 28示例1表 5-1 M公司绩效管理目标考核表28示例2表5-2 M公司绩效管理一一市场人员目标管理表（填写规范）29示例3表5-3 M公司绩效管理一一目标管理表30示例4某公司整体目标考核方案32第六章360度考核35示例1某企业360度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典（部分）56第八章销售人员的绩效考核69示例1表8-1销售人员绩效考核及发展表格 69示例2业务代表考核表（表8-2）73示例3渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3） 74第九章研发人员的绩效考核 76示例2某企业技研部XX年KPl指标考核标准（表9-2） 76第四章职位评价78表14-1职位评价的结果形式78示例1海氏（Hay）职位评价系统79示例2某公司职位评价手册84第七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第八章管理工资体系 94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第九章几种重要的薪酬形式IOO示例能力词典示例(部分)100第二章销售人员的薪酬激励示例1某公司营销系统薪酬管理制度示例2企业销售人员考绩表108第二二章团队考核与薪酬激励109示例表 22-1不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点109附录 110示例1某房地产企业公司绩效管理制度110示例2北京A科技发展有限公司薪酬制度113示例3某公司绩效考核办法116示例4某集团绩效考核办法131第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日考核项目考核要素考核内容标准分力口、扣分自评考核小组考核得分职业道德(20)忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4 业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度(20)遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4 工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果(32)完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理(18)能源管理节约能源(水、电等)3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计IOO管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月/ 日）：到（年/月/日）：进行此次评估的日期（年/月/日）：评估步骤：单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈、如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见、请在以下的选择屮打勾注明你的意愿：可以记名形式 _________________________ 向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式_________ 向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以 ________ 向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4 -很好；3-合格/称职；2-需要改进； 1 -不称职1、业绩表现评定分数5分-非常优秀4分-很好3分-合格, 称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议、2、专业知识评定2、1熟悉工作要求、技能和程序2> 2熟悉本行业及产品2、3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向2、4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）2、5了解下属工作及职责评语3、主动性和创造性评定3、1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试3、2主动开展工作而非一味被动服从3、3从有限的资源中创造出尽可能多的成果3、4主动开展工作力求超越预期目标3、5将有创造性的思想加以完善3、6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3、7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4、对客户的关注程度评定4、1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4、2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务4、3对客户的需求进行积极响应并提岀改进办法4、4以客户为中心进行交谈并付诸行动4、5赢得客户的信任和尊重评语5、培养及领导下属的能力评定5、1能够建立并保持一个高效的工作集体5、2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源5、3能够全面、实时并及时地完成工作评估5、4能够经常提供建设性的反馈及指导意见5、5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5、6能够与下属建立双向沟通评语6、判断力及时效性评定6、1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6、2能够及时并根据工作时间表做岀判断6、3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6、4能够针对严重问题提出解决意见6、5能够判断潜在的问题及形式评语7、沟通能力评定7、1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7、2能够征求意见并做出积极的回应7、3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7、4能够撰写高水平的局面材料并进行演示7、5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7、6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8、工作责任心评定8、1出席会议发问及遵守时间情况8、2可信度和可依赖度8、3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度8、4乐于与其他人共事并提供协助8、5能够节约并有效控制开支8、6能够对其他人起到榜样的作用评语9、计划性评定9、1能够有效制定自我工作计划并确定资源9、2能够准确划定工作和项目的期限及难度9、3能够预测问题并制定预案评语10、工作质量评定10、1对工作屮的细节及准确度给予应有的重视10、2能够按时高质量地完成工作10、3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语：11、团队精神评定11、1能够与本组人员一起有效地I】作并共同完成本组织工作目标11、2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作屮的问题11、3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11、4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述_________ 评估人签名： _________________ 示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施员工培训发展计划1、员工的生产力有所提高；2、员工能够达到学习目标；3、管理人员的胜任力得到提高。
华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系【范本模板】
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。
"-—摘自《99年管理要点》刊号：第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标（KPI）体系(草案）"进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3）强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；（4）如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：（1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外,为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
华为研发体系的KPI总表
研发体系
产品线
资源线
预研
中试/测试
财务
⑴新产品销售额
⑵老产品毛利增长率
⑶人均毛利
⑴新产品销售所占比例
⑵老产品毛利增长率
⑶人均毛利
⑴资源线投入产出比
(同研发捆绑)
内部业务运作
⑷新产品开发周期
⑸研发成熟度
⑹研发投入产出比
⑺新产品面市时间与对手比较
⑻核心技术能力与业界比较
⑷规划准确度(当年立项和撤项投入比例)
生产：生产周期、文件数据的准确性、综合直通率
采购：采购ITEM增长率和替代率、采购项目及时响应和完成率
生产
市场
采购
用服：资料、产品缺陷维修成本、问题及时解决率、信息文档准确率
⒁外部：
产品综合满意度
⒂内部：
预研：产品技术需求的准确合理性
研管部：合同完成率
中试：合同完成率
生产：BOM准确率、ECO更改率
采购：器件替代、ITEM增长率、独家供应商
用服：资料和培训、产品缺陷维修成本、问题及时解决率、信息文档准确率
⑸新产品开发周期
⑹计划完成率
⑺产品成熟度(包括可生产性、可维护性、可靠性、可安装性等)
⑻问题及时解决率
⑼产品投入产出比
⑽技术重用度
(2)技术开发项目计划完成率
(3)项目开发规范度
(4)软硬件CMMI
(5)人均完成单板数
(6)投板一次成功率
(7)千行代码BUG率
(8)核心技术能力与业界比较表
(9)CBB及技术平台被产品采用的次数
⑼品质试验核心技术能力
组织成长
⑼综合任职资格提升
⑽员工满意度(气氛+离职率)
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总裁寄语
”建立完善统一、合理、平衡, 不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”
”减人、增产、增质、增效, 以及核心竞争力的提高, 是我们考核各级干部能力的主要指标。
”
——摘自《99年管理要点》
刊号:第80期
标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见
作者:黄卫伟整理
内容:
2月3日到2月5日, 公司各系统对”华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论, 对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解, 特别是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议
大家共同感到, 本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰, 兼顾了公司规模的成长扩张, 人均效率的提高和成本的控制, 指标间相互制约, 有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额
比率的增长, 会不会忽视老产品的稳定和优化; (2)强调了成本控制, 会不会忽视质量; (3)强调了人均新产品毛利的增长, 会不会产生短期行为, 只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长; (4)如果市场部不积极销售新产品, 影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过重复讨论和争论, 大家的认识逐渐趋向下述观点:
(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长, 是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献, 为了防止可能发生的短期行为, 应对”新产品”的概念合理定义, 使之能够包括老产品的优化与稳定, 以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
另外, 为防止短期行为, 应坚持数年地推行这一指标体系, 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统, 最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本, 在设计中构建成本优势, 尽管没有直接强调质量和稳定性的指标, 但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因, 因此研发系统在分解公司级KPI指标时, 必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性, 降低质量成本, 建议将”技术和元器件复用率提高率”指标, 更换为”用服费用率降低率”指标。
以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责, 促进中研、中试、用服的一体化。
(4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其它系统, 而营销系统和其它系统KPI指标的完成也依赖研发系统, 这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路, 有利于打破与部门界限, 促进部门之间的协作。
采购系统的讨论要点和修改建议
采购系统在讨论公司级KPI指标时, 特别对”准时合格物料采购率增长率”指标中的”准时”(是否该用”及时”)进行了充分地讨论。
主张采用”准时”概念的同志认为, 它强调的是满足采购计划要求, 有利于促使生产系统提高物料需求的计划性, 进而提高采购的计划性, 改进物料供应。
供应链管理和降低物料采购成本, 这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的, 从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度, 加快与国际接轨。
而强调”准时”, 绝不意味着忽视”及时”供应的责任, 采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力, 但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
主张”及时”的同志认为, 在当前市场环境不确定的情况下, 物料采购计划是不可能很完善的, 采购系统必须无条件的”及时”保障供应。
我们应当是在”及时”保障供应的前提下, 努力提高采购的计划性和降低采购成本。
而采购计划性的提高, 根本上在于销售计划性和管理责任的提高。
销售计划性差, 合同差错多, 供货期承
诺的随意性, 是造成整个生产系统和采购系统”救火”式管理的根源。
另外, 还建议在”可比采购成本降低率”的对比标准中加入与”业界最佳标准”的比较。
营销系统讨论要点及修改建议
营销系统在讨论中特别提出, 公司组织增幅应突出强调两个重点: 一是新产品的增长点, 二是新市场的增长点。
对于营销系统的组织增幅来说, 除了销售额的增长外, 应特别强调海外市场的增长, 故应将出口收入纳入营销系统的KPI指标。
对于其它系统的公司级KPI指标, 营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法, 她们认为, 提高新产品的质量和老产品的稳定性依然是公司当前和今后一段时期工作的重点, 因此, 建议在研发系统的KPI体系中加入有关网上运行产品的故障率, 以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。
生产系统讨论要点及修改建议
生产系统在讨论中, 总的感觉此次公司级KPI指标体系对质量强调的不够, 从生产系统来看, 虽然废品损失, 库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的, 但从降低制造费用的角度去控制不够直接, 从而效果不明显。
建议在成本控制的KPI中, 加入与质
量成本直接有关的指标, 如产品直通率提高率。
另外, 生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切, 它既影响到及时正确交货率的提高, 也影响到制造成本的降低, 而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统, 故建议在营销系统的成本控制指标中, 加入合同错货率降低率, 以及存货周转率提高率两个KPI指标。
再有, 生产系统在讨论中认为, 当前, 采购系统还是强调合格物料”及时”供应率提高率为宜。
财经管理系统讨论要点及修改建议
财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级KPI体系中对财经管理系统规定的三个指标, 同时对其它系统的KPI指标提出了修改建议。
主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料”准时”供应率提高率, 这样迫使计划工作本身提高水平, 降低由于计划不准给公司造成的损失。
另外, 认为营销系统的成本控制指标中应加入”存货周转率提高率”指标, 以考核销售计划的准确性和科学性, 由于销售计划的不准确, 执行偏差太大, 使公司整个计划系统处于大幅波动状态, 造成综合成本, 特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。
华为电气讨论要点及修改建议。