毕业论文：中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究.doc
我国中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究
我国中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究五、中小企业薪酬管理问题的对策探讨根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
（一）导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。
这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一确定公司薪酬的外部竞争力。
薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。
因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。
（二）建立“以人为本”薪酬体系领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。
因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。
对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。
对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。
环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
例如：员工实行“三工并存，动态转换”--即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。
20237892_中小民营企业中薪酬管理存在的问题及解决措施
Liaoning Economy一、薪酬管理的概念当代的社会发展过程当中，人们通常将薪酬做为自身的隐私，将薪酬管理作为企业的商业机密，进而为企业的薪酬以及薪酬管理增添了许多神秘的色彩。
那么，在中小企业中到底什么是薪酬？什么是薪酬管理呢？薪酬主要是员工通过自己的努力、劳动进而获得企业所分发的内部以及外部的奖励。
内部薪酬主要是对员工的工作心理状态进行反应；外部的薪酬则主要包括物质性奖励和非物质性奖励。
在国内，人们对薪酬的理解主要是员工向所在的单位提供一定的劳动和劳务，进而获取不同形式的报酬，包含了员工的工资、员工的奖金、员工的津贴、补贴以及相关福利、股权等。
薪酬管理主要是指在企业管理中，管理人员对企业的员工所分发的支付标准、发放的水平以及相关要素结构的进一步确定、调整和分配等。
整个内容包括了对薪酬管理的相应目标进行确定、选择一定的薪酬政策、制定相关的薪酬计划、调整薪酬的结构等。
二、我国中小民营企业薪酬管理存在的问题（一）薪酬管理缺乏透明性及公平性我国的中小民营企业大多是采用传统的家族形式进行管理，由于家族企业自身性质所表现的特殊性，整个企业的经营过程注重考虑的是针对家族成员最终获取的利益。
而这种家族企业，家长对整个企业都具有极强的控制权和决定权，只有一些少数民营企业的高层会对少量的投资者进行考虑和负责。
家族企业内部的一些高层以及企业运行过程的关键性岗位大都分配给家族成员，外来的其他人员是不可能占据企业的重要职位。
因此，民营企业的这种惯例模式很容易导致家族成员与外族人员产生不和，这也是中小民营企业薪酬不够公正和透明的重要影响因素。
（二）传统的薪酬计量方法难以适应当代的企业发展需求当代许多的中小民营企业，陈旧的薪酬计量方式依旧占据民营企业发展的半壁江山。
民营企业的薪酬管理依旧只是针对企业的员工进行最简单的等级划分，然后依据企业员工的受教育程度、工作年限、工作岗位等对等级进行表现。
但是，民营企业对指标衡量只是针对员工自身的背景进行考虑，这是一种静态化的表现指标，缺乏对员工当前工作能力考核的相关内容。
论析民营企业薪酬管理的问题与对策
论析民营企业薪酬管理的问题与对策引言民营企业在中国的快速发展中起到了重要作用，但在薪酬管理方面却存在一些问题。
本文将对民营企业薪酬管理中的问题进行深入分析，并提出相应的对策，以期为民营企业的薪酬管理提供一些参考和帮助。
问题一：薪酬体系不完善民营企业通常在初始阶段缺乏一个完善的薪酬体系，导致薪资结构不合理、薪酬福利不公平等问题。
一些企业仅重视绩效工资，忽视了基本工资和福利待遇的合理设置，导致员工的薪资体系不够稳定和可信。
解决方案：1.建立科学合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等内容，并根据企业的具体情况进行差异化设置。
2.设立激励机制，以激发员工的工作积极性和创造性，使绩效奖金与员工的工作表现相匹配。
3.定期进行薪酬测算和调整，确保薪酬与市场水平的匹配。
问题二：激励机制不足民营企业中存在激励机制不足的情况，导致员工缺乏充分的激励和动力，影响了企业的绩效和发展。
一些企业没有建立明确的激励制度，无法激发员工的创造力和积极性。
解决方案：1.设立明确的激励制度，包括绩效奖金、股权激励、职业晋升等，以不同方式激励不同层次的员工。
2.鼓励员工参与决策和管理，提供更多的发展机会和晋升渠道。
3.建立良好的企业文化，营造积极向上的工作氛围，使员工有归属感和自豪感。
问题三：缺乏专业化的薪酬管理团队相比大型企业，民营企业在薪酬管理方面往往缺乏专业化的团队，导致薪酬管理的水平和效果有限。
一些企业由于经营规模有限，无法承担成立专职薪酬管理团队的费用，只能将薪酬管理工作交由非专业人员负责。
解决方案：1.招聘专业的薪酬管理人员或外聘专业机构，提升薪酬管理水平。
2.加强员工培训，提高非专业人员的薪酬管理能力和水平。
3.建立薪酬管理人员和员工的良好沟通渠道，听取员工的意见和反馈，不断优化薪酬管理方案。
问题四：缺乏透明度和公正性一些民营企业在薪酬管理中缺乏透明度和公正性，导致员工产生怀疑和不满情绪。
一些企业没有明确的薪酬核算和公开的薪酬标准，导致员工对薪酬分配的公正性产生质疑。
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这些问题可能影响员工的积极性和企业的发展。
本文将针对民营企业薪酬管理的问题进行分析，并提出相应的解决策略。
问题一：薪酬不公平由于一些民营企业采用较为灵活的薪酬制度，可能导致薪酬不公平的情况出现。
一些员工可能会认为自己的工资过低，而其他员工的工资过高，这可能导致员工之间的不满和不公平感。
对策一：建立公平的薪酬制度企业应根据员工的工作内容、工作质量、工作表现等因素，建立公平的薪酬制度。
可以采用薪资带薪制度，根据员工的工作等级和绩效表现等，确定相应的薪资水平。
要建立透明公正的薪酬调整机制，让员工了解薪资的计算方式和调整的依据，提高薪酬管理的透明度和公正性。
问题二：缺乏绩效考核一些民营企业对员工的绩效考核不够重视，可能导致员工工作动力不足，无法发挥出最佳的工作表现。
对策二：建立科学的绩效考核制度企业应建立科学的绩效考核制度，根据员工的工作目标、工作任务和工作质量等因素进行评估。
可以将绩效考核与薪酬相挂钩，根据员工的绩效表现确定相应的薪资水平。
要加强对绩效考核结果的反馈和指导，帮助员工改进工作表现，提高工作动力和积极性。
问题三：缺乏员工福利一些民营企业可能忽视了员工的福利待遇，导致员工的工作满意度和忠诚度不高，容易出现员工流失的情况。
对策三：提供多样化的福利待遇企业应根据员工的需求和企业的实际情况，提供多样化的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、培训机会等。
可以通过员工调研等方式，了解员工的需求和期望，针对性地提供福利待遇。
要重视员工的工作环境和工作条件，提供良好的工作氛围和设施设备，提高员工的工作满意度和忠诚度。
问题四：缺乏薪酬激励机制一些民营企业缺乏有效的薪酬激励机制，可能导致员工缺乏工作动力和奋斗目标。
对策四：建立激励机制企业应建立激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方式激励员工充分发挥其能力和潜力。
可以设立奖励机制，根据员工的工作表现和贡献给予奖励。
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析民营企业是中国经济中不可或缺的一部分，也是中国经济增长的主要动力。
在民营企业中，薪酬管理问题一直备受关注。
薪酬管理不仅关系着企业员工的收入水平，更关系着企业的人才吸引力、员工的工作积极性和企业的长远发展。
本文将就民营企业薪酬管理的问题及其对策进行分析。
一、民营企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬水平不公平在一些民营企业中，薪酬水平存在不公平现象。
员工的薪酬结构不合理，高管薪酬过高，而普通员工的薪酬水平偏低。
这不仅会导致员工之间的不满和动荡，还会对企业的稳定性和持续发展产生负面影响。
2. 薪酬激励机制不完善部分民营企业存在薪酬激励机制不完善的问题。
企业对员工的绩效考核不够科学，激励措施不够全面，很多员工缺乏明确的目标和动力，影响了员工的工作积极性和创造力。
3. 薪酬福利待遇不完备一些民营企业的薪酬福利待遇不完备，员工的社会保障缺失，缺乏职业培训和晋升机会。
这会造成员工流失率高，企业人才流失严重，增加企业的招聘和培训成本，不利于企业的长期发展。
1. 建立科学合理的薪酬结构企业应建立科学合理的薪酬结构，根据企业规模、行业特点和员工工作内容进行薪酬设计，确保薪酬的公平性和合理性。
在薪酬结构的设计上，要适当提高普通员工的薪酬水平，增加薪酬调整的透明度，减少内部薪酬不公平现象的发生。
企业应完善薪酬激励机制，建立与绩效挂钩的薪酬体系，根据员工的工作表现和成就进行薪酬激励。
要建立科学的绩效考核指标和员工评价机制，激励员工实现个人和企业的共同目标。
企业应提升薪酬福利待遇，建立健全的社会保障体系，完善员工福利待遇，提供良好的工作环境和个人发展空间。
企业还应加强员工职业培训和晋升机制，满足员工的成长需求，提升员工的归属感和忠诚度。
4. 加强薪酬管理的透明化和规范化企业应加强薪酬管理的透明化和规范化，建立健全的薪酬管理制度和流程，明确薪酬标准和计算方法，确保薪酬的公开透明。
要严格执行薪酬政策，杜绝薪酬管理中的不正当行为和薪酬纠纷的发生。
浅谈中小企业薪酬管理存在的问题及解决的对策
浅谈中小企业薪酬管理存在的问题及解决的对策中小企业是我国经济发展的重要组成部分，对于中小企业而言，薪酬管理是一个非常重要的问题。
良好的薪酬管理可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作积极性和士气，从而更好地发挥员工的潜力，促进企业的可持续发展。
中小企业在薪酬管理方面面临着诸多问题，本文将围绕这些问题展开讨论，并提出相应的解决对策。
一、中小企业薪酬管理存在的问题1.缺乏科学性和透明度在很多中小企业中，薪酬管理常常是凭借主管或者老板的经验和主观判断而定，缺乏科学的依据和透明的标准。
这种情况容易导致员工对薪酬分配的不满和猜疑，影响员工的积极性和团队的凝聚力。
2.薪酬福利不完善由于中小企业的资金有限，往往难以提供完善的薪酬福利，如员工的社保和福利待遇、培训和职业发展机会等方面。
这不仅影响员工的工作积极性，还会造成员工的流失，增加企业的用工成本。
3.缺乏激励机制在中小企业中，一些员工的工资一直处于较低水平，且没有太大的晋升空间，导致员工的积极性和工作激情不高。
缺乏良好的激励机制，容易导致员工的流失和企业的人才流失。
4.薪酬标准不合理由于中小企业的规模和发展水平不同，薪酬标准往往没有很好地与企业的实际情况相适应，导致员工的薪酬待遇存在较大的差距，容易引发员工之间的矛盾和纠纷。
二、解决对策1.建立科学的薪酬体系中小企业应该根据自身的实际情况，建立科学的薪酬体系，合理确定薪酬标准和薪酬结构，明确薪酬的构成要素和考核指标，使员工能够清晰地了解自己的薪酬构成规则和工资水平。
2.加强薪酬管理的透明度中小企业应该加强薪酬管理的透明度，对员工的薪酬构成和分配政策进行公开和说明，让员工能够清晰地了解薪酬的构成和分配规则，减少员工对薪酬管理的猜疑和不满。
中小企业应该设立激励机制，通过制定相关的奖惩机制和晋升机制，鼓励员工更好地发挥自己的才华和潜力，提升企业绩效和竞争力，调动员工的积极性和工作激情。
5.合理薪酬调整策略中小企业应该制定合理的薪酬调整策略，根据企业的实际业绩和员工的表现，合理、公平地进行薪酬调整，确保员工的薪酬待遇与企业的业绩水平相匹配，并适时进行薪酬调整。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展，中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性，也影响到企业的发展。
本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析，并提出相应的对策建议。
中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题：1. 薪酬水平不公平：由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善，往往存在着薪酬水平不公平的现象。
一方面，企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上，而对一线员工的薪酬相对较低。
由于企业规模较小，缺乏相应的薪酬调研和评估机制，导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。
2. 缺乏激励机制：中小民营企业往往缺乏有效的激励机制，员工的薪酬增长方式单一，往往仅以基本工资为主，并且薪酬增长速度较慢。
这种情况容易导致员工的积极性不高，难以激发员工的创造性和工作动力。
3. 缺乏绩效评估体系：中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系，往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。
这种方式容易导致员工的绩效评估不公平，无法反映员工实际的工作表现。
针对以上问题，可以采取以下对策建议：1. 完善薪酬分配制度：中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度，通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理，确保薪酬的公平和合理性。
应当加强对薪酬政策的宣传和解释，使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。
2. 引入多元化激励机制：中小民营企业应当引入多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等，通过激励机制激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。
3. 建立科学的绩效评估体系：中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系，通过确定明确的工作目标和评估标准，客观评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果，合理确定员工的薪酬水平。
4. 加强对薪酬管理的培训和指导：中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导，提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平，提高薪酬管理的科学性和有效性。
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析【摘要】人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，民营企业应该及时发现自己薪酬体系上的不足，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标。
本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分析，找出了民营企业在薪酬管理方面存在的问题，剖析了产生问题的根本原因，并从多个角度提出了相应的解决对策，目的是希望能帮助民营企业改善薪酬管理现状，提高企业的竞争力。
【关键词】民营企业薪酬管理改善现状一、民营企业薪酬管理存在的问题（一）薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是回答“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
（二）薪酬理念缺乏薪酬理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明的表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。
在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。
他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。
（三）缺乏有效的薪酬管理制度薪酬管理制度是指企业薪酬的支付对象和支付标准的具体落实和体现，是落实在企业有关规定、文件上的成文的东西，是企业支付薪酬的依据和标准。
民营企业的薪酬管理往往缺乏明确的薪酬管理制度，薪酬的支付带有很大的随意性和主观性，同时，民营企业的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。
中小型民营企业薪酬管理问题分析
中小型民营企业薪酬管理问题分析中小型民营企业是我国经济发展的重要组成部分，但在薪酬管理方面存在一系列问题，如员工工资水平低、薪酬结构不合理、绩效考核不够科学等。
本文将分析这些问题的原因及解决方法。
一、员工工资水平低中小型民营企业往往存在员工工资低于同行业平均水平的现象。
这主要有以下原因：1.企业经营压力大，为了降低成本，降低员工工资就成了“必需品”。
2.企业规模较小，业务领域窄，公司的财务资源比较紧张，导致无法支付更高的工资。
3.企业在人才吸引与留住上重视程度不够，人力资源管理策略不明确，无法实现合理薪酬的定位和发挥。
为了解决这些问题，企业可以采取以下措施：1.优化企业组织结构，降低管理层次，避免浪费。
2.加强人才引进，注重激励机制的建立和完善，一定程度上提升员工薪酬水平。
3.适度下调盈利要求，增加薪酬支出，提高企业的福利待遇。
二、薪酬结构不合理中小型民营企业的薪酬结构主要包括固定工资、绩效工资、奖金等。
但是，许多企业的薪酬结构单一，没有针对性，对于不同岗位的员工没有特别的薪酬政策。
这种不合理的薪酬结构会导致以下问题：1.不同层次的员工难以获得相应的收入，从而导致员工流动或者离职。
2.不能体现员工的贡献和个人努力，企业的绩效评估难以实现差异化。
为了应对这些问题，企业应当：1.根据公司的组织架构和岗位需求，制定符合不同岗位职责的薪酬档次，建立职位薪资体系，以激励员工为目的。
2.根据业绩评估培训汇报等并提高员工的能力水平，为企业创新贡献更多利润，采取不同的薪酬奖励政策。
三、绩效考核不够科学中小型民营企业的绩效考核往往是以传统的硬指标为主，这样的考核模式容易出现“数据量大，很快就过时”的情况。
只有合理设计，合理使用科技手段，才能真正起到促进业绩的作用。
企业可针对这个问题，采取以下措施：1.科学设计考核指标，引入科技手段，以权威性的监测方法对考核结果进行比较和分析，为企业提供科学的数据支持。
2.数学建模和人工智能技术的应用等，为绩效考核提供数据支持。
中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨
中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨一、导论二、薪酬管理的相关概述1、薪酬管理的相关理论2、薪酬管理的主要内容三、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题1、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”2、薪酬确定依据主观意愿，缺乏统一的标准3、薪酬设计与企业发展战略相脱节并且缺乏晋升性4、薪酬设计模式单一5、员工职业生涯发展通道单一四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析1、对人力资源战略管理缺乏正确认识2、家族式管理3、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足4、将薪酬视为企业的纯支出5、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足五、中小民营企业薪酬管理的对策探讨1、建立“以人为本”薪酬体系2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策3、设置以绩效为导向的薪酬结构4、实行公开透明的薪酬支付制度5、重视福利薪酬的利用和管理6、考虑其它报酬方式对员工的激励六、结语参考文献致谢中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨摘要处于快速成长时期的民营中小企业对我国整体国力的提升正发挥着越来越重要的作用。
但民营中小企业管理水平较低，尤其在人力资源管理方面，如中小民营企业薪酬管理存在较多的问题：没有树立起正确的人力资源管理理念、缺少对薪酬战略的思考及没有制定出科学的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民营企业薪酬管理存在的问题和产生的原因，并针对以上问题，提出了有针对性的建议。
关键词：中小民营企业薪酬；人力资源管理；薪酬管理一、导论据统计我国中小民营企业约占全国企业总数的九层以上，在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用，对国民经济的贡献率越来越高。
由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。
其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。
中小民营企业薪酬管理问题分析及对策
家之 言
ＯＮＥ ＯＦ Ｔ Ｈ Ｅ Ｗ ＯＲ Ｄ Ｓ
中小 民营企 业薪酬管 理 问题分 析及对 策
文／ 杨 军伟
现代 社 会 ，人 们将 薪 酬 视 为个 人 隐私 ，将 薪 酬管 理视 为 企 业 的 商业 机 密 ，这 在 一定 程 度 上 增 添 了薪酬 及 薪酬 管理 的 神秘感 色 彩 。 那么， 究竟何 谓薪 酬 ？何 谓 薪酬 管理 呢？国际上 ，
系是 指薪 酬 的构 成 ，即一 个人
的 工 作 报 酬 由哪 几 部 分 构 成 。
一
存在 种 种 问题 ，很 多 中小型 企 业在 设 计薪 酬 方案 时往往 不 够
重 视 员 工 的非 经 济 性 报 酬 ， 有
的甚 至是 完全 忽略 。 绩效 评估 方 面 的 问题 。
在 国 外 ，一般 认 为 薪酬 是 员工 通过 劳 动所 获 得 的 内部 奖 励 和 外部 奖 励 ， 内部薪 酬 反 映 的是 员 工 工作 时 的 心 理 状 态 ； 而外 部薪 酬 既包 括 物质 奖励 又
由于 我 国特 殊 的 国情 及 其
包 括 非物 质 奖励 。 在国内， 人们
解释 薪酬 是 员工 向其所 在 单位
他 一些 方 面 的原 因 ， 中小 企 业
在 快速发 展 中 ， 没有 形成 规 范 、
合 理 的 薪 酬 体 系 ， 也 没 有 科 学 的 工作分 析 、 职位 设 计 、 职 位 分
但 不能做 到外 部 竞争 性 与 内部
一
合 中小 企 业特 性 的 绩效评 估体 系 ，是 中小企 业 薪酬 管 理 中必
须 解决 的一个难 题 。
放水 平 、 要 素 结构 进行 确 定 、 分
浅析民营企业薪酬管理问题及对策
浅析民营企业薪酬管理问题及对策引言薪酬管理是企业人力资源管理中不可忽视的重要环节，对于民营企业而言，薪酬管理更是关系到员工积极性、企业绩效和竞争力的重要因素。
然而，在实践中，我们发现民营企业在薪酬管理方面存在着一些问题。
本文将就民营企业薪酬管理问题展开分析，并提供相应的对策。
问题一：薪酬水平不公平在民营企业中，薪酬水平不公平是一个普遍存在的问题。
一方面，由于民营企业多数属于中小型企业，在资源有限的情况下，无法提供与大型企业相媲美的薪酬待遇；另一方面，缺乏有效的薪酬制度和绩效评估体系，导致薪酬分配不公。
解决这一问题的对策包括：1.建立薪酬管理制度：制定明确的薪酬政策，包括薪酬结构、薪酬调整标准和激励机制，确保薪酬分配公平合理。
2.建立绩效评估体系：明确员工的绩效评估指标和权重，将绩效与薪酬挂钩，提高员工积极性和企业绩效。
问题二：薪酬与员工价值不匹配在某些民营企业中，薪酬并不与员工的价值和贡献相匹配。
一些企业往往只关注短期利益，忽视了员工的长期发展和价值提升，导致员工流失和士气下降。
应对这一问题的对策包括：1.建立职业发展规划：与员工一起制定明确的职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会，使员工能够不断提升自己的能力和价值。
2.引入股权激励机制：将一部分薪酬以股权形式给予员工，使员工与企业利益挂钩，增强员工的归属感和激励。
问题三：缺乏薪酬透明度在一些民营企业中，薪酬透明度较低，员工往往对薪酬体系和分配方式缺乏了解，容易引发不满和猜疑情绪。
解决这一问题的对策包括：1.提供薪酬信息公开透明：建立薪酬信息公示制度，向员工明确薪酬政策和分配方式，增强员工对薪酬体系的理解和信任。
2.建立薪酬沟通机制：定期与员工进行薪酬沟通，解答员工的疑问和建议，提高薪酬信息的可信度和可传达性。
结论民营企业薪酬管理问题的存在给企业带来了一系列的挑战，但也为企业提供了改进和发展的机会。
通过建立合理的薪酬制度和绩效评估体系、关注员工的长期发展和价值提升、提高薪酬透明度等对策，民营企业可以有效解决这些问题，提升员工满意度和企业竞争力。
中小型企业薪酬管理研究5篇
中小型企业薪酬管理研究5篇中小型企业薪酬管理讨论:我国中小型企业薪酬管理存在的问题及讨论对策［摘要］中小企业始终面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。
薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。
文章对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并提出了优化中小企业薪酬管理的策略。
［关键词］中小企业薪酬管理对策一、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析（一）薪酬设计缺乏战略思索。
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公正原则、补偿性原则、透亮原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思索。
大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素养人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其进展战略实施的杠杆。
(二）薪酬管理制度混乱1、薪酬制度不规范、弹性差企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。
许多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是商定俗成或由企业领导随便确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水公平级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到准时有效的调整工资体系方案没有得到准时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。
企业在运行过程中，依据内外部环境的变化准时调整和优化工资体系是至关重要的。
国内许多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。
国内中小型企业在这方面存在问题的详细表现是，有的企业没有在相宜的时机坚决调整，最终没有收到良好的效果。
有的企业虽然准时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依旧存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的冲突。
浅略中小型民营企业薪酬管理问题研究的论文.doc
浅略中小型民营企业薪酬管理问题研究的论文浅略中小型民营企业薪酬管理问题研究的论文本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业开展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。
文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。
文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业开展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。
企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接表达在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。
合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的开展目标，而且能在人才竞争日益剧烈的市场环境下，吸引和保存住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
但是，必须成认在当今大多数刚刚开展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。
本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。
薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种鼓励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原那么的过程。
（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差异，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。
薪酬管理与企业的开展是相辅相成的。
一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的根本生活的同时，充分鼓励、发挥员工的能力，实现企业战略开展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断开展，为薪酬管理提供有力的支持。
中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策
中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策一、问题概述中小民营企业是我国社会经济中不可或缺的一部分，它们在促进就业、推动经济增长等方面发挥着重要作用。
然而，由于各种原因，这些企业在薪酬管理方面存在着不少问题，例如薪酬激励机制不够完善、薪酬水平无法吸引和留住人才等。
二、问题分析1.薪酬水平不合理中小民营企业的薪酬水平普遍偏低，这会导致员工的工作积极性和工作满意度不高，影响企业的绩效和竞争力。
2.薪酬激励机制不完善由于中小民营企业的薪酬激励机制不够完善，员工的薪酬与绩效表现之间缺乏明确的对应关系，导致员工的工作积极性不高，甚至出现浑水摸鱼的情况。
3.员工薪酬福利待遇不公平在一些中小民营企业中，员工薪酬福利待遇不够公平，存在着明显的内部薪酬差距，这会引发员工的不满情绪，影响企业的内部稳定性。
4.薪酬管理缺乏科学性和系统性很多中小民营企业的薪酬管理比较随意，缺乏科学性和系统性，导致薪酬管理结果较为混乱，难以达到预期效果。
三、对策建议1.建立科学合理的薪酬水平体系中小民营企业应该根据企业规模、行业特点和地区差异等因素，建立起与之相适应的薪酬水平体系，以吸引和留住优秀人才。
2.健全薪酬激励机制企业应该建立健全的薪酬激励机制，将员工的薪酬与其绩效表现挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
3.建立公平合理的薪酬福利体系企业要建立公平合理的薪酬福利体系，保障员工的薪酬福利待遇公平公正，既激励员工的工作积极性，也维护企业的内部稳定。
4.加强薪酬管理的科学性和系统性企业要加强对薪酬管理的科学性和系统性的建设，制定完善的薪酬管理制度和流程，确保薪酬管理的透明度和公正性。
个人观点中小民营企业在薪酬管理方面存在的问题，既是挑战也是机遇。
在解决这些问题的过程中，企业可以不断提升自身的管理水平和创新能力，推动企业的全面发展。
政府部门和相关行业协会也可以加大对中小民营企业在薪酬管理方面的扶持力度，为其提供更多的政策支持和指导意见。
在我看来，中小民营企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须重视薪酬管理工作，建立合理的薪酬体系，激发员工的工作热情，提升企业的核心竞争力。
关于民营企业薪酬管理问题及对策.doc
关于民营企业薪酬管理问题及对策引导语：随着社会的不断发展，新起许多名营企业，这些企业面临着薪酬管理的问题，需要解决对策及方法，名营企业才能长久发展。
关于民营企业薪酬管理问题及对策中国民营企业面临着前所未有的机遇，正在以飞快的速度发展着，是中国经济增长的重要支柱。
但同时，民营企业在诸多方面，特别是企业职工薪酬方面，尚有诸多亟待解决的问题，这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。
本文将分析中国民营企业薪酬管理缺陷，并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。
一、中国民营企业的特点在中国大部分民营企业都是中小企业，他们经营机制灵活，与其他企业相比拥有较强的产业优势，由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好;民营企业市场化程度较高，体制领先、充满活力。
在中国经济发展中，民营企业已成为中坚力量。
二、中国民营企业薪酬管理缺陷1.没有形成合理的薪酬制度在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。
甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。
究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。
第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。
对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。
[4]2.薪酬要素比例失衡企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。
在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。
企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。
甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。
有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。
中小民营企业薪酬管理存在的常见问题及对策分析
中小民营企业薪酬管理存在的常见问题及对策分析摘要：随着社会主义市场经济体制的确立,中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰色地带走向了合法,并且受到法律的保护和鼓励,成为经济社会发展的重要力量;民营企业在我国的众多经济成分中,具有特殊的企业特征,本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题,提出可操作性的优化策略;关键词：民营企业薪酬问题优化策略从改革开放到现在,中国民营经济获得空前发展;民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源,截止到2006年年末,在我国GDP中,民营经济占到了66%,民营企业数量,从1989年的不到9万家,发展到了365万家,民营经济已经成为社会就业的主要渠道,社会稳定的基本因素,在全社会的就业人口中,90%的人在民营经济单位里面工作1;但是在民营企业里面,绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低;这些中小民营企业的成长水平,将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平;中小民营企业的管理水平普遍较低,在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显;一、薪酬管理的意义及目的1.1 薪酬管理的意义21世纪管理的主题是人本管理;在这样一个时代,我国的企业经营者面临着前所未有的人才争夺,如何构建本企业的竞争优势,拥有自己企业的核心竞争力呢如何使自己的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为行业的佼佼者怎样吸引人才,留住人才并激励人才如何保持企业利润的合理积累和对员工的有效激励这些都涉及到人力资源管理的一个核心问题——薪酬管理;在人本管理时代,人力资源已经成为企业成败的关键因素,因此新时代的薪酬管理不再是简单的将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程,而是企业从全新的薪酬管理理念出发,运用全新的薪酬管理方法和技术,使薪酬成为满足员工需求、吸引人才、留住人才、构建企业核心能力、实现企业与员工共同发展的有效工具2;1.2 薪酬管理的目的随着知识经济的到来,人力资源开始成为企业的战略性资源,人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到企业战略管理的高度;因此,企业的薪酬体系的设计必须从企业的战略出发,服从和服务于企业的发展战略要求;可以这样说,企业如果仅仅依靠好的薪酬设计,不一定能过获得在人力资源管理方面上的竞争优势,因为薪酬不是唯一激励工具和方法；但是,如果企业没有好的薪酬体系,就不可能激发员工的积极性和主动性,因而使企业难以获取在人力资源管理方面的竞争优势;无论企业处在什么发展阶段,薪酬管理始终是员工管理的核心环节之一2;我们看到, 在我国长期的计划经济体制下,传统的人事管理忽视了员工的物质利益,片面的强调精神激励的作用,在薪酬管理上实行平均的分配方式,挫伤了员工的积极性,导致士气低落,效率低下的状况;改革开放以来,我们对传统的分配体制进行了改革,重视员工的物质利益,突出物质激励的作用;二、薪酬管理的概述2.1薪酬的含义薪酬的本意是补偿、平衡的意思,在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿,美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利,它是给员工的劳动回报的一部分,是劳动者应得的劳动报酬3;薪酬从企业的角度来看,它不仅仅是作为企业财务成本的一部分,而且还是企业人力资本投资的重要组成部分,它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住,关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来,从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看,薪酬的多少影响着员工自身生活水平,它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征,而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志,是企业对自己工作或贡献的评价3;2.2企业薪酬管理原理薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动4;是企业工资的微观管理,是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程;薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现,涉及社会学、经济学的多方面敏感问题,是企业走向市场的重要环节之一;薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,即制定公平、公正、公开的薪酬制度;迈克尔•比尔等哈佛学者将人力资源管理分解为四个方面：雇员影响、人力资源流动、薪酬体系、工作体系5;他们坦承在这四个领域里,薪酬这一领域的理论与实践的矛盾是最显著的;也正是因为成了矛盾中的热点地带,薪酬制度的重要性才更凸现出来;如果建立了良好的薪酬制度,组织就会进入期望——创新的循环；而如果这些制度失灵,那么就会导致员工士气和效率下降、内部矛盾激化、流失率上升等严重后果;故有些学者认为薪酬制度的设计是非常困难的事情;2.3薪酬管理的主要形式2.3.1 货币形式工资是员工得到的基本的货币收入,也是相对固定的收入6;工资与岗位关系密切,也与个人的技能、经验和贡献有关,工资水平的高低与企业吸引力、企业的经济、市场平均价位等有关;在我国的工资制中,基本工资往往较低而平均,以保障任何员工能维持最低生活水准;而现在,随着市场经济的发展,人才竞争的加剧,许多企业把提高工资水平作为吸引人员的一个有力措施;货币形式的薪酬主要有两种：一种是绩效工资; 根据员工的绩效情况,如其行为表现、目标达成情况而给予员工的报酬;绩效工资有时也被称为浮动工资,其数额高低视员工的绩效表现而定,但一旦加入到员工的基本工资中,它将成为基本工资的一部分,所以绩效工资事实上也是一种加薪手段;另一种是奖金或奖励;奖金主要是用来奖励员工的优秀绩效,起到对员工的激励作用,从而使他们保持或进一步提高绩效水平;短期的奖励,如月奖、季奖和年奖,往往和员工个人、部门甚至组织在某一较短时间内的明确的绩效目标挂钩；而长期的奖励更关注于较长一段时间内的绩效水平,如现在很多公司有针对其经营者和专业人员的基于组织投资回报率、市场份额等长期业绩目标的股票期权等长期激励计划,通过这种方式来保留和激励公司的优秀人员; 奖金和绩效工资虽然都是对员工绩效的奖励,但它们有一定的区别;奖金往往是事先约定目标和奖励程度,然后视目标完成情况给予奖金,而且由于每年的绩效情况不同,奖金的变化程度较大；而绩效工资往往是在绩效考核以后,根据企业、部门、个人的情况,决定绩效工资的幅度；另外,绩效工资每过一两年或多或少总会加一点,且一旦加上,就成为工资的一部分,而奖金则完全是可变的;2.3.2非货币形式不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬6;包含了服务和福利等很多内容,一般指企业为员工提供的职工福利,而不是社会公共福利文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等,也不是指专门性社会保障福利养老院、慈善机关、孤儿院等;企业中的服务和福利,能让员工感受到大家庭式的温暖,它的形式多种多样,有各种休假、员工的各种保障社会保险与住房公积金等和各种服务;在我国的国有企业中,过去每个企业的福利几乎相同,而随着市场化的推进和企业发展的不同水平,福利开始出现分化,同时由于外资企业的进入,使得人才竞争越发激烈,现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段;在华外资企业中的大部分都已意识到住房、交通等对吸引和保留人员很重要,普遍认为福利是吸引人才的一个手段;福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少,是几乎人人都能享有的一份劳动的回报;三、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题：3.1 薪酬设计缺乏战略思考企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动7;其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题;人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题7;而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题7;在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考;大多数中小企业来说,能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆;3.2薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂8;它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬;在大多数民营企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏;他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视;3.3薪酬管理制度混乱3.3.1薪酬制度不规范、弹性差企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题;很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入;弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象9;3.3.2薪酬方案没有得到及时有效的调整工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一9;企业在运行过程中,根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的;国内很多中小型企业往往不够重视这项工作,薪酬系统一旦确定后就长期执行,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用,或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整;国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是,有的企业没有在适宜的时机果断调整,最终没有收到良好的效果;有的企业虽然及时调整了薪酬方案,但新的方案没有在原来的基础上进一步优化,依然存在不科学合理的因素,有的甚至带来新的矛盾;3.3.4忽视薪酬沟通环节现在,许多中小企业都采用薪酬保秘制;提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系;同时,信任的问题也一样的存在;人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能;薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,才能使报酬制度变得更加有效9;3.4薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为静态薪酬基本工资等、动态薪酬绩效工资、奖金等和人态工资福利、津贴等三类10;薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡;比如在很多中小民营企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视;薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响;很多中小民营企业,将福利完全变成了保健因素,激励效果很差,自助福利的设计没有引起重视;第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥10;根据调查总结,目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成;固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现;在这两者之间,固定薪酬占整个薪酬的很大比重,有的甚至占到80％以上,轻易使员工产生惯性和惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极性和创造性见表1;表1固定薪酬所占薪酬总数比例11工作积极性是薪酬治理中的另一个问题;3.5职业发展通道缺乏,结果导致升薪通道单一中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业,它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密,这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活,所以在大多数中小民营企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑;员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励;另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡;因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标;单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道,会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对中小民营企业的长远发展是极为不利的12;3.6职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在中小民营企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重;通常来讲,中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注;在一些中小民营企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要;因此在成长初始阶段,相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题;在实践过程中,经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗”;这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成公司关键人才的流失11;随着信息技术和管理手段的提高,中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了;这就要求中小民营企业在进行管理的时候,不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了,而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析;3.7薪酬调整依据缺乏,薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握;由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大,该创始人往往在公司处于独一无二的地位;中小民营企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭老板的意志,没有规范的薪资晋升机制;因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整,缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由老板一个人决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他的人也很难改变;员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力13;更为可怕的是,如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足,那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,得到重用;这样会严重打击那些真正好的员工,员工会对老板失去信心,对公司的发展失去信心,会导致公司骨干员工的流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事;3.8薪酬没有“动”起来,薪酬和绩效表现关联性不强在大多数中小民营企业,员工的薪酬和绩效没有很强的关联;员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用;在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排14;在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来;造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来14;动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性;另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用;3.9对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”在大多数中小民营企业中,老板认为薪酬就是钱;这是一种极其错误的想法;广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分;外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出代价2;内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源2;正是企业的“唯钱论”,使后者受到了极大的忽视;这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念,因而员工的人格得不到尊重,优秀的人才得不到重视和发展;依据马斯洛的需求原理,钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求,尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足15;在民营企业中,很多高管和创业伙伴以及新招员工的离开,不是因为钱太少,而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励; 据统计,长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％,第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中,不到一年就流失的占73％11;员工流失的一个重要的原因,就是中小企业缺乏良好的人力资源治理体系,“精神价值”的缺失,在一定程度上打击了员工的积极性,从而产生了“离心力”;3.10薪酬激励不及时由于中小民营企业的整体管理水平较低,加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能,这都大大的降低了薪酬激励的及时性;当员工通过自己的努力,做出了杰出的业绩,这个时候,如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大的挫伤员工的积极性;同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低;当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时,他会一直关注公司管理层的行为,如果他的行为得不到及时地激励的话,将极大影响其工作主动性和热情16;四、解决中小企业面临问题的对策4.1导入动态、竞争性的战略导向薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆;此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑1;它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略;例如,有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门,并非凡为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区;确定公司薪酬的外部竞争力;薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡4;因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的,片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力,忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加,甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力,忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势,长期以往会不利于公司人才梯队的建设;在薪酬战略中,思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的;薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策,薪资的竞争力定位比较高,领先于市场水平；二是趋中政策,即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策,薪资定位低于市场一般水平;这种表述只是理念上的,实际在薪酬治理系统设计中,国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念,例如将企业薪资定位于市场的25P分位,实际上就是在其数据库中假设是100家企业中排名在倒数的第25名;事实上企业到底定位何种分位值,还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡11;确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险;对于中国企业而言,薪酬文化的问题显得尤为重要;很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例,这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革;企业的分配制度会牵扯每一个人的神经,当人们对一种即使是"不合理"的分配制度习惯后,人们就认为它是“合理”了;确定公司的薪酬模式;所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么是以职位为基准还是以能力为基准还是以资历关于薪酬模式的讨论各种薪酬治理书籍的解释可以说是五花八门,有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历年功薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式17;因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该。
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学号XXXXXXXXXXXXX
XX大学
毕业论文
题目中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究学院管理学院
专业 XX人管
学生姓名 X X X
指导教师 X X X 职称助教
评阅教师 X X X 职称助教
时间 XXXX、XX、XX
XX大学×××学院毕业设计（论文）任务书
指导教师：XXX 职称：助教学生人数：X
学生姓名（学号、专业）：XXX（XXXXXX、人力资源管理）
毕业设计（论文）题目（来源、类型）
《中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究》（B、Y）
毕业设计（论文）工作内容与基本要求（目标、任务、途径、方法、成果形式，应掌握的原始资料（数据）、参考资料（文献）以及设计技术要求、注意事项等）（纸张不够可加页）
毕业论文写作目标是理论联系实际，利用人力资源管理理念解决实际问题。
完成毕业论文撰写，反应三年对人力资源管理的学习成果，锻炼和提升自己的能力。
本论文通过对中小民营企业薪酬管理问题进行分析，深入探究中小民营企业薪酬管理问题的各方面原因，进而从不同的方面提出解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。
完成论文的方法，主要通过网络查询、实地调查、图书馆查阅、走访等几种方式来收集信息，根据过去研究中的不足之处，提出自己的观点。
并通过实验验证预期的结果。
毕业论文设计要求：严格按照学校的格式要求，论文内容与所学人力资源管理专业紧密相连，对本专业具有一定的实际价值和意义，真实反映自己的水平；掌握基本的文本设计，达到论文写作要求。
教研室审批意见：
审批人签名：
备注：（1）来源：A—教师拟订；B—学生建议；C—企业和社会征集；D—实习单位提供（2）类型：X—真实课题；Y—模拟课题；Z—虚拟课题
中州大学×××学院毕业设计（论文）开题报告
课题名称（来源、类型）：
《中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究》（B、Y）
指导教师：XXX 学生姓名：XXX 学号：XXXXXXXXXXXXX 专业：人力资源管理
开题报告内容：（调研资料的准备，设计/论文的目的、要求、思路与预期成果；
任务完成的阶段内容及时间安排；小组内其他成员的分工；完成
设计（论文）所具备的条件因素等。
）
完成论文，首先要做得就是资料的准备，大量的搜集网上最新资料，阅读大量书籍，并结合所学专业知识，为写论文做好充分的准备。
达到理论与实践相结合，利用所学专业知识解决实际问题的目的。
通过毕业论文的撰写，反映出三年学业的成果，同时在能力上得到新的锻炼和提升。
论文要求：论文格式严格按照学校论文格式要求，论文内容与所学专业紧密相连，对本专业具有一定的实际价值和意义，真实反映自己的水平。
论文思路：首先介绍薪酬管理的相关概念及理论，然后寻找中小民营企业薪酬管理的典型问题并分析原因，最后针对相关问题提出了与之对应的解决薪酬问题的对策。
预期成果：按时完成论文撰写，论文内容与本专业机密相连，并且可以利用所学专业知识解决实际问题，检验三年所学知识，锻炼和提升自己的能力。
任务完成时间安排：XXXX年XX月XX日前编写论文提纲，到XX月XX 日完成论文首稿，在XXXX年元月XX日前完成论文成稿。
完成论文要具备的条件因素：论文所需资料的收集，论文写作格式的掌握，办公软件操作能力，指导老师的指导。
（可加页）
指导教师签名：日期：
备注：（1）来源：A—教师拟订；B—学生建议；C—企业和社会征集；D—实习单位提供（2）类型：X—真实课题；Y—模拟课题；Z—虚拟课题。