量贩式购物中心商业规划方案p

规划公司基本介绍

•公司背景介绍: 公司主要管理人员均是具备多年外资零售店经验的资深主管，涉足百货、超市、

市场、专卖店等一系列的零售业态，同时也有多家外资房地产服务机构从事多

年商铺销售、招商、管理、咨询等工作的人员。

•重点案例说明：

O上海来福士广场

由新加坡凯德置地集团投资，商业建筑面积50000平方米，由我司主

要人员与上海第一太平戴维斯物业顾问公司（英资）合作进行规划和招商工

作，以量贩型品牌店为核心楼层，一楼辅以品牌名店进行结合，集购物、餐

饮、娱乐、休闲为一体的大型购物中心，是2003年上海

唯一幵业的大型商业项目，全案以租赁店为主的经营模式。

O郑州丹尼斯百货

由台湾东裕集团投资的，建筑面积60000平方米，是当年中原地区最大

的也是唯一的外资综合性百货公司，其中包括丹尼斯百货和丹尼斯量贩店，年销

售业绩12亿元人民币，位居全国单店零售店排行第12位，河

南省销售第一。现辖安阳丹尼斯、洛阳丹尼斯、许昌丹尼斯、新乡丹尼斯等连锁

店，由我司主要人员与台湾管理人员合作规划、招商和经营管理，全案为扣率

店、租赁店相结合的经营模式。

O兰州世纪春天百货量贩（现更名为百安购物广场）

由甘肃大成置业公司投资，建筑面积65000平方米，是西北地区最大的

购物中心项目，由我司主要人员规划、招商和经营管理，历时

4个月的筹备，开创短期内成功运做如此大面积的商业设施的先河。项目中包括

45000 平方米的百货公司和20000 平方米的量贩店。

O南京翠屏国际城

为147 万平方米的超大居住区，其中包含30000 平方米的社区商业设施，由我司全程规划、招商和经营管理，由我司注册了中国唯一有的专门为超大社区商业设施提供商业配套服务的品牌——生活管家，是商业地产的另一表现模式，本案正在操作中。

O 芜湖新时代商业街

为1475 米长的标准商业步行街，商业面积70000 平方米，是皖南地区最大的商业街，是标准的城市辅商圈商业设施。本案由我司全程负责该步行街的商业规划，将全步行街分成5 大主题商业区，并成功的将原定3000 元/ 平方米的商铺均价炒做到平均5000 元/ 平方米的价格。

O 天津金汇广场

建筑面积80000平方米，是天津最大的SHOPPING MALL是全业态全客

层的商业设施，由大卖场、商铺、电影院、餐饮、娱乐以及专业主题店组成。本案由我司主要人员负责规划、招商和经营管理。

O 南京大洋百货

由原上海太平洋百货基本人员组成的团队，由万达集团投资的，面积60000 平方米，是标准的百货店模式，也是南京最大的时尚百货店，开业第一日

创造了中国单日业绩最高值——2200万元。

O 中国商业不动产网

由我司注册并实施的中国目前唯一一家商业地产门户网站，是由我司集合了商业

和地产的优秀人才，以资源和信息整合为基础，专为国内商业地产项目提供信息

资源、商业服务和地产服务的网站，目前网站正在酝酿升级，以打造成为中国最

优秀最专业的门户网站。

本案的规划核心

THE KERNEL OF LAY OUT

打造晋南地区独一无二的商业旗舰

本案的规划核心

•五大基本规划核心：

核心一

量贩店不代表大卖场。以量贩的经营形态而言，是从百货公司的经营形态中逐渐衍生出来的，是以商品的价格为核心，而非以商品的销售数量为绝对的界线, 以量贩独有的经营形态来更符合消费者的需求。

O核心二说明

量贩即可视为蓝领店的概念。相对百货店而言，一般百货公司所面对的是所谓白领阶层，在贩卖优质品牌商品的同时在贩卖优质的服务和环境，商品的价格带是百货店基本定位和锁定目标消费者的基础，而商品的价格带又是通过品牌商品来表现的。量贩店其实亦包含了上述的基础，但作为商品价格带是商场定位的根本，其所贩卖的商品将更趋于低廉和平价，以“佐丹奴” “真维斯” 等品牌为例，其就是标准的适合量贩店经营的品牌，因为其价格带基本锁定在

200元以下的范围，商品的陈列以品种多，数量大来表现，而如“ESPRIT等品牌即为标准的质贩型品牌，是针对中高收入的消费群体销售的，无论从陈列、销售模式、商品价格等均与上述品牌有绝对的区分。

针对本案位于侯马地区，就当地而言根本没有所谓的白领和蓝领的定位和概念，所以说量贩是本案商业和销售推广的最佳定义。

O核心三说明

侯马房地产市场泡沫严重，在沿街商铺可以销售至15000 元单价，二级市场可以将沿街商铺炒做到20000 元单价的情况下，平均租金仅支持2-5 元/ 平方米/ 天，租赁市场和投资市场比例严重失调，且商铺售价几乎高于普通住宅楼盘单价的10 倍，可见本市场在此方面是非常不理性和不成熟的。用以对应的有效方式即在统一规划的基础上，在将商品和业种严格区分的前提下，以高销售单价对应高租赁单价，以单一楼层来对应相应的销售返租成本和经营成本，而不进行全馆平均分配的原则，从而使后期经营的调整是局部的而不是全面的，以达到船小好调头的原则。

O 核心四说明

本案是标准的商业地产项目，绝非单一商业项目和地产项目，有机的结合商业地产是本案成功胜出的基础。在商铺销售中相互依托相互存在，为有效控制本案的销售和招商工作，理应在一根指挥棒下运做。这样既可避免纯销售公司为获得佣金混乱销售拿钱走人的情况，也可避免纯商业公司胡乱招商拿钱走人的情况。

O核心五说明

侯马系晋南地区一个中等规模的县级市，区域经济特征不是十分明显。其商业目前的形态为中小型超市、批零市场和二线品牌专卖店、餐饮及娱乐休闲极不发达，作为销售终端成本主要构成的租金水准很低且短期内无上扬空间，市场消费力无法在这一单边市场表现，消费理念及消费习性亦因此而受到制约。总之，起码意义上侯马是一个非常初级的市场。

本案座落在侯马火车站对面二条主要商业街的交口处，系该市的地标建筑，系典型的综合百货大楼的设计，业主的收购均价是该市目前住宅售价的约三倍，其售价和市场的租金均价比较后已显见泡沫。同时，唯其地标区位和地标建筑，该项目已成为该市的形象工程，政府从时间和目标上尤为关注，简单的换手交易已不可能，且从成本上亦无空间，除了选择一个合适的业态进入一定周期的经营外无其他退出途径。

目前侯马的商品结构、市场状况、零售业态、消费习性和消费指向均不支持这样一个30000 平方米体量的商场是显而易见的。不对属地市场的现状进行全面的突破，从主导市场和引领消费的角度去架构未来的经营，那么存活的可能性几乎没有。

这一历程有一个必须的前提，即以开发商三年的经营期作为退出机制来倒推通盘销售额能否有溢价部分来支持经营期的资金。换言之就是假设有2 亿元的销售额，开发商拿走1.7 亿元，剩下的3000万元来经营三年，经营成功则3000 万元继续产生利润，经营失