一汽解放汽车公司供应商培训(ppt 60页)
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供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
一汽解放-汽车销售标准流程及技巧培训
一汽解放-汽车销售标准流程及技巧培訓
LOGO
相互介绍
讲师介绍 学员介绍 团队建设
结识伙伴及分组
队名 团队LOGO 团队口号 团队成员：姓名、爱好
培训小规则
我会准时下课所以也请您准时上课 为了您和他人的健康请不要在教室里吸烟 您可以用任何方式放松自己只要这样做不会影响他人 相互分享信息会比单向交流更有收获 请经常鼓励别人以便让别人说出更多秘密 手机不会为培训带来帮助，因此请不要让它们发出任何声音 你有保留不沉默的权利，你说的每句话都将不会成为呈堂证供
3.来店咨询
销售人员迎接来店顾客
询问顾客
主动询问顾客来访目的
按顾客意愿进行，请顾客自由参观浏览
如针对J6产品则引导至J6贵宾专区
顾客自己参阅车辆资料
让顾客知道销售人员在旁边随时候教
保持一定的距离，在顾客目光所及的范围内关注顾客的动 向和兴趣点
顾客表示想问问题时，主动趋前询问
准备
接待 需求分析 产品介绍 试乘试驾 议价商谈 成交交车 售后追踪
创造需求：业务代表的职责不仅是找到需要购买汽车的人，而且要 发掘潜在客户，使客户确信拥有汽车的好处(便利、乐趣、优越感)，激 发购买需求,另一职责是让使用竞争对手汽车的客户认同一汽解放产品 较竞争对手产品的优越性，激发购买需求。
了解市场：充分了解本辖区内的客户需求，时时掌握竞争对手的动 态、各竞争品牌的市场状况，据此开展更有效的销售促销活动；反馈用 户信息及当地市场需求，为更好地开发、改进产品提供信息。
公司产品知识 竞争产品知识 市场资讯与常识 相关商品知识（如贷款、保险） 办牌作业知识 车辆基本保养常识 其他
准备
接待 需求分析 产品介绍 试乘试驾 议价商谈 成交交车 售后追踪
LOGO
相互介绍
讲师介绍 学员介绍 团队建设
结识伙伴及分组
队名 团队LOGO 团队口号 团队成员：姓名、爱好
培训小规则
我会准时下课所以也请您准时上课 为了您和他人的健康请不要在教室里吸烟 您可以用任何方式放松自己只要这样做不会影响他人 相互分享信息会比单向交流更有收获 请经常鼓励别人以便让别人说出更多秘密 手机不会为培训带来帮助，因此请不要让它们发出任何声音 你有保留不沉默的权利，你说的每句话都将不会成为呈堂证供
3.来店咨询
销售人员迎接来店顾客
询问顾客
主动询问顾客来访目的
按顾客意愿进行，请顾客自由参观浏览
如针对J6产品则引导至J6贵宾专区
顾客自己参阅车辆资料
让顾客知道销售人员在旁边随时候教
保持一定的距离，在顾客目光所及的范围内关注顾客的动 向和兴趣点
顾客表示想问问题时，主动趋前询问
准备
接待 需求分析 产品介绍 试乘试驾 议价商谈 成交交车 售后追踪
创造需求：业务代表的职责不仅是找到需要购买汽车的人，而且要 发掘潜在客户，使客户确信拥有汽车的好处(便利、乐趣、优越感)，激 发购买需求,另一职责是让使用竞争对手汽车的客户认同一汽解放产品 较竞争对手产品的优越性，激发购买需求。
了解市场：充分了解本辖区内的客户需求，时时掌握竞争对手的动 态、各竞争品牌的市场状况，据此开展更有效的销售促销活动；反馈用 户信息及当地市场需求，为更好地开发、改进产品提供信息。
公司产品知识 竞争产品知识 市场资讯与常识 相关商品知识（如贷款、保险） 办牌作业知识 车辆基本保养常识 其他
准备
接待 需求分析 产品介绍 试乘试驾 议价商谈 成交交车 售后追踪
供应商管理-供应商管理培训课件(PPT88页)
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
现场问题点追踪稽核将验证对策的有效性 得分不会改变，因为追踪稽核仅集中在先前已发现问题点的地方
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
“ CLCA 格式 ” “ 稽核问题点改善计划 ”
品质合约√
供应商管理培训
对于指定产品的更细致的要求 需要法律的承认 当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
现的问题
对供应商进行稽核之前和供应商召开会议检讨内部稽核中发现的问题
点和矫正措施
调查/ 问卷– 例
供应商管理培训
“ Dell 供应商调查表 ”
现场稽核√ 执行QSA ( 品质系统稽核 ) 执行 QPA ( 品质制程稽核)
供应商管理培训
现场稽核 - QSA√
供应商管理培训
确保供应商提供品质系统的文件化的材料证明供应商能够提供最
供应商管理培训
Cost
Technology /
Leadership Time To Volume
Most Favored Nation Product Leadership
Value Chain Analysis Concept Reviews
Proactive
Roadmap Alignment
/品质系统
对供应商进行初步的评估（打分） 给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。
调查/ 问卷– 基本观念 公司信息 名称/ 地址 & 位置 联系方法 主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入
管理团队 董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理
得出QPA的结果(通过/未通过)
中国一汽ppt(精)
2018/9/15 企业机密 7
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析--一汽零部件在行业中的位置
300
三大零部件集团资产总额排名 1、上汽零部件体系 2、东风零部件事业部（含桥、变速箱） 3、一汽零部件体系
250 200 150 100 50 0
上汽零部件 东风零部件
单位：亿元
零部件体系 成 长 期
富奥传动轴(传动轴) 富奥减振器(减振器) 富奥制泵(三泵) 富奥VALEO(散热器、 空调) 富奥光洋(转向器) 富奥克索(弹簧) 富奥东机工(减振器) 富奥江森(座椅、仪表板) 四环车轮(车轮) 四环车箱(车箱) 四环冲压件(冲压件)
零部件体系 成 熟 期
零部件模块集成研发 关键零部件研发Ⅱ 关键零部件试制阵地
整车系统研发
五大核心总成研发
整车 / 主机试制 关键零部件性能试验基地Ⅱ 整车 / 主机性能试验
减少集团投资，优化试验能力
模最有效的途径。
中性化：这是面对整车企业全球采购，追求规模效，提高跨体系供货能力的一种企
业追求。对于有隶属关系的零部件企业，这种提法具有相对性。
2018/9/15
企业机密
5
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析—国外汽车零部件行业与整车的关系
第一阶段：隶属关系。在这一阶段，整车厂与零部件是作为一个整体而 存在的，企业全力支持零部件的发展，以满足整车配套的需要。
形成保证二次开发及实施配套 通过联合开发，学习合资方产 的相关程序文件 品试验技术 逐步吸引合资方在国内建立与整车同步研发的能力
与整车同步的 自主研发能力
支撑自主品牌 及合资品牌研 发 建成集研发、 试验、试制为 一体的同步研 发能力
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析--一汽零部件在行业中的位置
300
三大零部件集团资产总额排名 1、上汽零部件体系 2、东风零部件事业部（含桥、变速箱） 3、一汽零部件体系
250 200 150 100 50 0
上汽零部件 东风零部件
单位：亿元
零部件体系 成 长 期
富奥传动轴(传动轴) 富奥减振器(减振器) 富奥制泵(三泵) 富奥VALEO(散热器、 空调) 富奥光洋(转向器) 富奥克索(弹簧) 富奥东机工(减振器) 富奥江森(座椅、仪表板) 四环车轮(车轮) 四环车箱(车箱) 四环冲压件(冲压件)
零部件体系 成 熟 期
零部件模块集成研发 关键零部件研发Ⅱ 关键零部件试制阵地
整车系统研发
五大核心总成研发
整车 / 主机试制 关键零部件性能试验基地Ⅱ 整车 / 主机性能试验
减少集团投资，优化试验能力
模最有效的途径。
中性化：这是面对整车企业全球采购，追求规模效，提高跨体系供货能力的一种企
业追求。对于有隶属关系的零部件企业，这种提法具有相对性。
2018/9/15
企业机密
5
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析—国外汽车零部件行业与整车的关系
第一阶段：隶属关系。在这一阶段，整车厂与零部件是作为一个整体而 存在的，企业全力支持零部件的发展，以满足整车配套的需要。
形成保证二次开发及实施配套 通过联合开发，学习合资方产 的相关程序文件 品试验技术 逐步吸引合资方在国内建立与整车同步研发的能力
与整车同步的 自主研发能力
支撑自主品牌 及合资品牌研 发 建成集研发、 试验、试制为 一体的同步研 发能力
供应商评审培训ppt课件
10
供应商的数量
（1）供应商数量确定的依据： －－完全与开放的竞争； －－限制性竞争； －－技术上的竞争； －－单一供应； －－唯一供应； －－一品二点； －－一品多点 ； －－集成性供应
11
（2）一家供货的原因分析： －－该产品只有一家供应商； －－优良的产品质量可以免检； －－订单数量太少； －－与供应商的特殊关系（战略伙伴）； －－进行中的长期协议； －－优良的生产过程控制； －－供应商拥有某项专利或特殊工艺； －－持续的降价要求； －－具有交货（JIT）的能力； －－良好的服务与全力配合； －－一品多点所需投入的额外成本太高； －－客户指定的供应商；
19
3. 从客户的角度看供应商的报价
供应商的报价 - 客户产品的材料成本 材料成本与总成本的关系 材料成本的竞争性(Benchmarking ) 认可供应商的合理利润 -- 双赢原则 供应商的选择原则与价格的关系 4.从供应商的角度看自己的报价 价格与企业发展战略 利润与降价空间 价格的竞争性 价格与批量的关系 5. 成本与价格的关系 价格---体现产品最终价值的商业结果 成本---为组成产品的各个元素所需要支付的代价 成本的总和, 利润及税收形成产品的价格
传统观点
单纯采购 任务导向 物料需求 作业流程 只着眼供应商 价格第一 官僚架构
现代观点
货源搜寻 远景导向 客户需求 价值创造 利用外部资源 双赢 伙伴关系
7
三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作
传统观点
本地采购 敌对关系 采购订单 来料检验 压迫降价 紧急采购
现代观点
全球采购 战略联盟 长期合同 持续改进 联合成本管理 供应商早期参与
27
7.4.3 采购产品的验证
组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。 （一）理解要点：采购产品的验证活动是确保采购产品满足规定的 采购要求的重要手段。验证活动可能在组织或在供方的现场实施。验 证方式可能有多种，如检验和验证、查验供方提供的合格证明文件、 试用等。
供应商的数量
（1）供应商数量确定的依据： －－完全与开放的竞争； －－限制性竞争； －－技术上的竞争； －－单一供应； －－唯一供应； －－一品二点； －－一品多点 ； －－集成性供应
11
（2）一家供货的原因分析： －－该产品只有一家供应商； －－优良的产品质量可以免检； －－订单数量太少； －－与供应商的特殊关系（战略伙伴）； －－进行中的长期协议； －－优良的生产过程控制； －－供应商拥有某项专利或特殊工艺； －－持续的降价要求； －－具有交货（JIT）的能力； －－良好的服务与全力配合； －－一品多点所需投入的额外成本太高； －－客户指定的供应商；
19
3. 从客户的角度看供应商的报价
供应商的报价 - 客户产品的材料成本 材料成本与总成本的关系 材料成本的竞争性(Benchmarking ) 认可供应商的合理利润 -- 双赢原则 供应商的选择原则与价格的关系 4.从供应商的角度看自己的报价 价格与企业发展战略 利润与降价空间 价格的竞争性 价格与批量的关系 5. 成本与价格的关系 价格---体现产品最终价值的商业结果 成本---为组成产品的各个元素所需要支付的代价 成本的总和, 利润及税收形成产品的价格
传统观点
单纯采购 任务导向 物料需求 作业流程 只着眼供应商 价格第一 官僚架构
现代观点
货源搜寻 远景导向 客户需求 价值创造 利用外部资源 双赢 伙伴关系
7
三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作
传统观点
本地采购 敌对关系 采购订单 来料检验 压迫降价 紧急采购
现代观点
全球采购 战略联盟 长期合同 持续改进 联合成本管理 供应商早期参与
27
7.4.3 采购产品的验证
组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。 （一）理解要点：采购产品的验证活动是确保采购产品满足规定的 采购要求的重要手段。验证活动可能在组织或在供方的现场实施。验 证方式可能有多种，如检验和验证、查验供方提供的合格证明文件、 试用等。
供应商管理培训课件完整版PPT
建立互信关系：通过建立互信关系，可 以减少谈判中的障碍，提高合作效率。
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
未注公差 一汽解放培训
CA/CBG-6-1983（废止） CA/CBG- 1983（废止） 尺寸公差与形位公差的关系-公差原则 尺寸公差与形位公差的关系该企业标准制订于1980年第一代形位公差国 家标准发布之后，GB4249-84公差原则国家 标准发布之前。对于当时企业开始执行和应用 形位公差系列国家标准，尤其是对于独立原则、 包容要求（原则）、最大实体要求（原则）的 推广及图样应用标注起到了指导作用。 但随着GB/T4249公差原则国家标准从84版 到1996版，目前已完成2008版标准的报批工 作，该企业标准的内容已远远落后于有效的国 家标准，从而失去了指导和应用作用，故确认 该标准作废。
一汽集团企业标准的要求
集团公司的未注公差执行原则为按 一汽集团企业标准的要求。有特殊 加工余量控制要求时，可参考国家 标准补充执行。集团公司的未注公 差系列标准见下表1，可参考的国 家标准见表2。
应执行的集团公司标准
CA/CBG-1-1982 CA/CBG-2-1982 CACBG-3-1992 CACBG-4-1988 CACBG-5-1988 切削零件未注公差尺寸的公差 冷冲压件未注公差尺寸的公差 铸件未注公差尺寸的公差 锻件未注公差尺寸的公差 未注明的形状和位置公差
CACBG-4-1988 CACBG《锻件未注公差尺寸的公差》 锻件未注公差尺寸的公差》
该标准只有表1，分别给出了轴类、孔类和其 它尺寸类按不同基本尺寸分段的未注尺寸公 差值，在应用的时候和上述系列标准一样， 按包容面、被包容面来选取，锻件的圆角半 径未注公差值在其它尺寸类一列里查询。 另外，一些工艺上要求的尺寸公差企业标准 中未给出的，像模锻斜度公差等可以参考 GB/T12362-2003。 锻 件 的 角 度 未 注 尺 寸 公 差 值 按 CACBG-91991《未注公差角度的极限偏差》的规定。
供应商培训计划ppt
供应商培训计划ppt第一部分：培训目标1.1 整体目标本次供应商培训旨在帮助供应商了解公司的采购政策、质量标准和合作方式，提高供应商的合作能力和产品服务水平，共同推进双方的合作关系并实现共赢。
1.2 具体目标- 帮助供应商了解公司的采购策略、采购流程和标准。
- 提高供应商的产品质量管理和生产过程控制能力。
- 加强供应商与公司的沟通和协作能力，促进双方关系的良好发展。
第二部分：培训内容2.1 公司采购政策和流程- 公司的采购政策和理念- 采购流程及操作规范- 供应商资质审核和合作条件2.2 质量标准和管理- 公司质量管理体系及要求- 产品质量控制和监测方法- 生产过程控制和改进策略2.3 合作方式和沟通能力- 双方合作方式及沟通渠道- 供应商对公司需求的理解和反馈- 合作问题解决与沟通技巧第三部分：培训时间与地点3.1 培训时间- 本次培训计划持续为期两天- 第一天内容为公司采购政策和流程- 第二天内容为质量标准和管理，合作方式和沟通能力3.2 培训地点- 培训地点位于公司办公区域内的会议室- 会议室将配备投影仪、音响和翻译设备第四部分：培训方法和工具4.1 培训方法- 讲座式培训- 分组讨论和交流- 案例分析和角色扮演4.2 培训工具- 培训PPT- 实例材料和案例分析- 讨论问题清单和培训手册第五部分：培训师资力量5.1 主讲人员- 公司采购部门主管- 公司质量管理部门负责人- 公司供应链管理部门负责人5.2 辅助人员- 翻译- 培训秘书第六部分：培训考核与反馈6.1 培训考核- 参与培训人员将进行培训后的知识考核- 通过考核者将获得培训证书并列为公司优质供应商6.2 培训反馈- 培训结束后将进行参训人员的满意度调查- 收集参训人员的意见和建议，为今后的培训提供参考第七部分：培训后的跟进支持7.1 供应商管理团队将对参训供应商进行跟踪服务和指导7.2 公司将定期组织供应商沟通会议，交流合作进展和问题解决总结通过本次供应商培训计划，我们希望能够与供应商建立更加牢固的合作关系，共同努力，实现互利共赢，共同发展！。
供应商管理培训课程(PPT68页)
高
机 会
瓶颈采购品
战略采购品 （关键采购品）
与
风
险
正常采购品
集中采购品
（日常采购品） （杠杆采购品）
低
低 对采购企业的重要性 高
第二节 供应商的选择标准
供应商选择的短期标准
①质量——不宜低，也不宜过高 ②成本——做成本分析，总成本最小 ③交货——了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水平——安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持
3.10 采用了哪些软件系统? 口MRP; 口MRPII; 口BPCS; 口ERP;口SAP;口其他.
供应商初步调查问卷 4/5
4, 供应商生产技术/工艺水平/工程能力:
4.1 开发工程部的功能架构图如何? (请提供附件); 4.2 产品研发__人,工艺__人,工程师__人,其他技术员__人; 4.3 自己设计的产品主要有________, 工具模具有_____________; 4.4 自己设计制作的设备有________________________________; 4.5 新产品的开发周期为_____天; 4.6 是否有客户参与产品或工艺的开发? 口无; 口有(请提供记录); 4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发? 口无; 口有(请提供记录); 4.8 应用的设计软件是_____,其功能是______________________; 4.9 设备利用率是__%,设备故障率是__%; 4.10 模具制造维修主要设备设施有_________________________; 4.11 技术人员年流失率__%, 管理人员年流失率__%, 生产工人年流失率__%.
服务等 ⑤履行合同的承诺与能力——信誉保障
供应商选择的长期标准
供应商的财务状况 供应商内部组织与管理 供应商员工的状况
供应商管理培训PPT课件
供应商管理培训
讨论5
如何衡量采购量与生产计划量的关系，来降 低库存量，及保障生产需求？
b.行业垄断型 c.由公司直接影响 d.辅料 f.其他
供应商管理培训
3.评估方法分类
a.选择产品质量（品牌）为评估手段，
b. 了解供应商资格、能力，再样品评估 c.实地考查供应的资格、能力、配合度，再
样品评估 d.直接纳入（顾客指定、垄断）
供应商管理培训
4.评估过程中的其他要求
a.特殊行业的从业资质（卫生、安全）
b. 特殊工种的从业资格（危险、特种） c. 食品、环境法规要求 e.法定资格（计量、检测）
供应商管理培训
二、供应商选择
供应商管理培训
1.供应商选择考量面
a.管理体制、资质评估结果
b.样品检验结果 c.价格 d.交期承诺
供应商管理培训
2.供应商级别
a.管理系统合格、产品质量合格、交期满
足、价格优越 b.பைடு நூலகம்理系统合格、产品质量合格、其他相对
2006年 来料合 格率 2007年 来料合 格率 2007目 标
90.0%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
月份
供应商管理培训
5.供应商业绩考核结果(特殊）
除了一般考核之外： a.因供货原因造成的损失进行索赔 b.增加二方审核的频次 c.进料检验方案的加严，等等
供应商管理培训
供应商管理培训
培训内容
一、供应商评估方法 二、供应商选择 三、采购业绩 四、采购信息
供应商管理培训
一、供应商评估方法
供应商管理培训
供应商管理培训课件完整版PPT
供应商管理的目标与原则
目标
选择合适的供应商，建立长期合 作关系，确保商品和服务的供应 和质量，降低采购成本，提高企 业竞争力。
原则
公平、公正、透明，建立互信、 互利、共赢的合作关系，共同发 展、共同成长。
02
供应商选择与评估
供应商选择标准
质量
确保供应商提供的产品 或服务符合质量标准，
满足企业的需求。
供应商风险管理与案例分析
风险管理案例分析
分析实际案例，总结经验教训，提高风险管理水平。
风险管理工具与技巧
介绍实用的风险管理工具和技巧，如风险矩阵、蒙特卡罗模拟等，帮助学员提高风险管理能力。
THANKS
感谢观看
和借鉴价值。
分析过程
对案例进行分析，包括问题识别 、原因探究、改进措施和效果评
估等环节。
总结经验教训
总结案例中的经验教训，为其他 供应商质量控制提供参考和借鉴
。
05
供应商绩效评价与激励
供应商绩效评价标准
质量指标
评估供应商提供的产品和服务质量，包括合 格率、退货率等。
价格指标
评估供应商的价格竞争力，包括成本、报价 等。
1 2
明确产品规格和性能要求
与供应商明确约定产品规格、性能指标和质量要 求，确保供应商准确理解并达到预期标准。
制定检验计划和标准
根据产品特性和行业标准，制定相应的检验计划 和验收标准，为产品质量控制提供依据。
3
及时更新标准
随着市场需求和技术的发展，定期更新产品质量 标准，确保供应商提供符合最新要求的产品。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
短期交易关系
2024版供应商管理培训课件PPT共50张
绿色化趋势
全球化趋势
注重环保、节能和可持续发展，推动绿色采 购和绿色供应链管理。
随着全球经济的不断发展，供应商管理也呈 现出全球化的趋势，企业需要在全球范围内 寻找和选择优质供应商。
REPORT
02
供应商选择与评估
供应商选择的标准与流程
01
02
03
供应商选择标准
包括质量、价格、交货期、 服务、技术能力和信誉等。
对供应商绩效进行客观评估，及 时向供应商提供反馈，促进其持
续改进。
供应商绩效改进的策略与措施
01
02
03
04
激励与约束机制
建立奖惩分明的激励与约束机 制，鼓励供应商提升绩效。
培训与辅导
针对供应商存在的问题，提供 培训和辅导支持，帮助其提升
能力和绩效。
协同改进
与供应商建立协同改进机制， 共同解决问题，提升整体绩效。
供应商培育与扶持
针对有潜力的供应商进行培育，提高 其供应能力和风险控制水平。
供应商风险控制与监测
风险控制流程
建立完善的风险控制流 程，确保各环节风险得
到有效控制。
风险监测机制
定期对供应商进行风险 评估和审计，及时发现
并解决潜在风险。
信息化手段运用
利用信息技术手段对供 应商进行实时监测和预 警，提高风险控制效率。
供应商沟通机制的建立与实施
建立沟通渠道
通过电话、邮件、会议等方式， 建立与供应商的沟通渠道，确保
信息畅通。
定期沟通与交流
定期召开供应商大会或交流会， 了解供应商的生产经营状况，收
集供应商的意见和建议。
信息反馈与处理
对供应商提出的问题和建议进行 及时反馈和处理，帮助供应商解
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
《供应商培训》课件
06
未来供应商培训展望
人工智能在供应商培训中的应用
自动化评估
利用人工智能技术对供应商的表现进行自动评估 ，提高评估效率和准确性。
个性化培训
根据供应商的需求和特点，提供个性化的培训内 容和方案，提高培训效果。
智能推荐
通过分析供应商的历史数据和行为，智能推荐相 关的学习资源和课程，帮助供应商提升能力。
绿色供应链与环保意识培训
环保法规培训
向供应商普及环保法规和标准，确保供应商符合相关要求。
绿色采购意识
培养供应商的绿色采购意识，推动供应商在生产过程中减少对环境 的负面影响。
环保实践分享
组织供应商分享环保实践和经验，促进供应商之间的交流与合作。
多元化与包容性供应商培训
尊重多样性
01
在培训中强调尊重不同背景、文化和观念的重要性，促进供应
供应商培训
目录
• 供应商培训的重要性 • 供应商培训内容 • 供应商培训方式 • 供应商培训效果评估 • 供应商培训案例分析 • 未来供应商培训展望
01
供应商培训的重要性
提升供应商能力
01 提高供应商的专业技能
通过培训，供应商可以获得更专业的知识和技能 ，从而提高其整体能力。
02 增强供应商的创新能力
培训有助于激发供应商的创新思维，推动其在产 品开发、生产流程等方面进行改进。
03 提升供应商的应变能力
面对市场变化和挑战，经过培训的供应商能够更 快地适应和应对。
确保产品质量
01 统一质量标准
通过培训，供应商能够更好地理解并遵循统一的 质量标准，从而确保产品质量的稳定性。
02 减少质量波动
经过培训的供应商能够更好地控制生产过程中的 质量，减少产品质量波动。
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质量保证部
主讲人：鲁彦杰
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1.5 已批量供货的产品是否已获得所要求的认可？要求的改进措 施是否已落实?要求/说明在新的/更改的产品/过程批量投产前， 必须对分供方的所有产品进行放行。如果是模块供货，则该供应 商对所有的单个零部件的质量监控负有全部责任。 考虑要点，例如：
-顾客信息(技术规范/标准/检验规程) -工程样件认可、试制样件认可 -符合VDA要求的首批样件检验报告 -重要特性的能力证明 -注意欧盟安全数据表和“汽车制造中有申报义务的材料的列表－ 零部件和材料中的内部材料”（参见IMDS）
) -对质量绩效进行评价(质量/ 成本/ 服务
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1.3 是否对分供方的质量绩效进行了评价？出现偏差时是否采取了 措施? 要求/说明
应定期对分供方的质量能力与服务进行检查，按照零部件分 别记录在列表（供应商清单）中并进行评价。若评价的结果不佳 则要制订质量提高计划，并对实施情况进行验证。如果是模块供 货，供应商对所有的单个零部件的质量监控负有全部责任。
-足够的检验可能性(实验室和测量设备) -内部/ 外部检验 -所提供的量具/ 工装器具 -图纸/ 订货要求/ 规范 -质量保证协议 -对检验方法、检验流程、检验频次 -对主要缺陷的分析 -能力证明(尤其针对产品和过程的关键特性)
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1.3 是否对分供方的质量绩效进行了评价？出现偏差时是否采取 了措施? 要求/说明 应定期对分供方的质量能力与服务进行检查，按照零部件分别 记录在列表（供应商清单）中并进行评价。若评价的结果不佳 则要制订质量提高计划，并对实施情况进行验证。如果是模块 供货，供应商对所有的单个零部件的质量监控负有全部责任。 考虑要点，例如： -质量会谈的纪要 -改进计划的商定与跟踪 -改进后零部件的检验记录和测量记录 -对主要缺陷/ 有问题的分供应商进行分析
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1.7 原材料库存量是否适合于生产要求? 要求/说明在过程策划时就必须已调查并考虑到了所要求的
库存量。在要求已发生变更的情况下，应酌情重新进行需求分 析。 考虑要点，例如： -顾客要求 -看板/ 准时交付 -仓储成本 -原材料/外购件供货出现瓶颈时的应急计划（应急战略） -FIFO (先进先出)
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-可靠性分析评估 -定期的对产品全部特性的检验报告 -材料和重量的文件
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1.6 是否遵守在提供的产品方面与顾客商定的程序? 要求/说明 对产品的各项要求必须以质量协议为根据贯彻始终落实。 顾客提供的产品可以是： -服务 -工装、模具、检具 -包装 -产品 考虑要点，例如： -控制、验证、仓储、运输、保证质量和性能(失效日期) -在出现缺陷或损失情况时的信息传递 -质量文件(质量现状、质量历史)
考虑要点，例如： -质量会谈的纪要 -改进计划的商定与跟踪 -改进后零部件的检验记录和测量记录 -对主要缺陷/ 有问题的分供应商进行分析 -对质量绩效进行
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1.4 是否与分供方就产品与过程的持续改进目标达成协 议并落实? 要求/说明 这一任务对于模块供货是非常重要的，供应商对其分供 方的持续改进负有全部的责任。 考虑要点，例如： -工作小组(由各相关部门组成) -确定质量、价格和服务的量化目标，如 -在提高过程可靠性的同时降低检验成本 -减少废品(内部/ 外部) -减少在制品量 -提高顾客满意度
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1.8*原材料/内部剩余材料是否按照要求发送/仓储? 要求/说明
按放行状态仓储发送的原材料和生产部门退回的剩余材料，防
止损坏和混放。有疑问的/隔离的产品必须仓储在隔离库内。 考虑要点，例如：
-包装 -仓库管理系统 -FIFO (先进先出) / 按照批次投入使用 -有序和清洁 -气候条件 -防损/防污/防锈 -标识(可追溯性/ 检验状态/ 工作流程/ 使用状态) -防混料 -隔离仓库(设置并使用)
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FAW-VW FormelQ第六版B部分(批量生产)
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1.分供方/原材料 缩短向顾客供货的时间（例如准时供货）及单件全过程生
产时间会对采购周期产生影响，而且要求在生产过程中采取特 别的措施。这要求一套无障碍系统。原因在于，供货缺陷或供 货短缺通常无法通过替换或选择其他的零部件或材料来弥补。 在没有中间库存量或库存量很少的情况下，数量问题或物流问 题都会直接导致停产。供应商有责任和义务与其分供方确保各 自产品/ 材料的过程和工艺以及所有顾客相关的重要特性的过 程能力。为此，应进行内部过程审核和产品审核以评判风险。 分供方的质量能力证明也可通过第一方审核和第三方审核获得 。应验证已确定的质量保证措施和持续改进措施的有效性。 若采用模块供货，则供应商对所有零部件的质量监督负有全部 责任（包括大众汽车集团指定的供应商）
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1.1*是否仅允许已认可的且具备质量能力的分供应商供货? 要求/说明 在确定分供方之前，必须有质量体系审核结果(认证/审核)。在进入 批量生产前应确保只从适宜的分供方采购。应考虑以往的质量绩效 的评估情况。 考虑要点，例如： -分供方会谈/定期跟踪 -质量能力评价，如审核结果、过程/产品审核、质量管理体系认证 -根据质量绩效(质量/成本/服务)的高低级别进行选择 -D-TLD供应商的特别认可 在评价多处生产地点时，例如对于外包的工序或在供应链内，必须 在评价中考虑列出的要求（参见第7.3章“采用跨栏原则的定级标准” ）。
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1.2 是否可以保证采购件符合约定的质量要求 ？ 要求/说明
应能在本企业内（自身核心技术、出现问题时快速反应）进行基本必 要的检验(实验室和测量设备）。供应商自己的实验室应符合 ISO/IEC17025。外部委托实验室符合ISO/IEC17025(或者具有可比性的国 家标准)。 考虑要点，例如：