施工企业如何加强工程项目责任成本管理
施工企业责任成本管理的要点
施工企业责任成本管理的要点一、施工企业责任成本管理的要点1.1企业在责任成本管理中所应该发挥的作用第一，加强决策管理。
企业是成本管理工作的主体，同时也是责任成本管理中的主体责任角色，具有直接的成本控制责任。
在项目开展之前，要对于项目责任目标进行合理的制定，并且保证项目目标具有良好的可执行性，避免制定不合理降低后期管理水平和提高管理成本。
在经营责任目标的制定上，要对于工程的实际成本进行科学的分析，并且搜集相关工程材料和市场形势，通过反复的论证和优化，使得预算成本与实际成本最大限度的相接近。
在劳务单价确定和招标的过程中，要对于不同单价进行对比确定，并且通过细致的协商，保证中标单位具有良好的成本控制水平。
企业管理者要全盘的掌握整体工程项目的情况，并且对于不同项目的盈利水平进行具体的分析，进而为后续决策提供重要的依据。
第二，加强合同管理。
合同是工程项目管理的依据，也是成本控制工作所必需的内容。
合同管理工作的完善可以有效的对经济纠纷进行杜绝，并且避免不合理条款对于工程成本的影响，保护了施工企业的自身权益。
相关企业的成本管理部门，要对于工程项目的合同进行综合的评定和管理，并且对于合同的各项条款和描述进行细致的评审。
在完成合同的签订之后，要严格按照合同的规定执行。
第三，加强对整体施工过程的监控，避免项目管理工作出现问题，在完成项目建设目标的基础上，保证成本控制工作得以有效的落实。
在进行项目过程中，要对于项目施工中的全部环节进行细致的准备和监管，并且严格根据成本管理制度进行执行。
在对于合同执行上，要一切以合同为准，出现合同变更要及时的通知相关部门，并且做好合同变更审核。
对于项目中的不同管理工作要落实相关责任，出现问题第一时间问责。
企业要指派专人进行项目过程跟踪管理，实时的对于项目进展情况进行汇总和整合，第一时间进行汇报，保证企业管理者可以及时的对于项目成本控制情况进行了解和掌握。
第四，要保证相关激励策略以及奖惩制度得到有效的落实和兑现。
施工单位如何加强成本管理
施工单位如何加强成本管理施工单位如何加强成本管理，下面本店铺为大家解答。
（一）施工生产环节应抓好五个必须1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。
工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。
成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。
上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。
分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。
通过分析发现问题，及时纠正。
4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。
重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。
发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
（二）建立系统的成本分析机制平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。
并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
（三）完工后的成本考核与奖惩一是项目完工后要及时进行竣工审计。
要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。
二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。
剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。
工程项目如何做好责任成本管理
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
项目工程施工企业成本管理制度
项目工程施工企业成本管理制度工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。
随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。
加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
施工企业成本管理现状及对策8篇
施工企业成本管理现状及对策8篇第一篇：建筑施工企业的成本管理与控制一、建筑施工企业成本管控中的问题（一）施工成本管控意识不足建筑单位在成本管控方面，普遍存在意识不足的问题。
实际上，成本管控贯穿于施工建设的各个环节，需要管理人员、财务人员、材料负责人员等多方密切配合、相互协调。
因此，施工企业人员应切实加强成本管控意识，并真正落实于实际工作中，要清楚的意识到，成本管控不是仅仅依靠管理人员或个别财务人员的职责，需要大家齐心协力，共同推进。
由于很多建筑企业成本管控意识不强，因而在成本管控制度落实方面也存在诸多问题，如管理人员和财务人员责任心不强等。
针对成本管控意识不足的问题，只有切实加强这方面的认识，才能减少因为成本管控不足出现材料浪费、成本居高不下等问题。
（二）施工成本管控制度不完善目前来说，在成本管控方面，仍然存在着管控制度不完善、管控难以落实实施等诸多方面的问题。
很多建筑施工企业尽管建立了一定的成本管控制度，但是制度没有与实际情况有机结合，也不能做到与时俱进，因而只是起到形式作用，难以发挥应有实效。
由于制度方面的诸多不完善，因而缺乏对施工人员的管理，致使在施工环节不规范化操作等现象时有发生，造成了大量的浪费现象，不利于建筑企业的经济效益。
此外，在成本管控制度方面还存在着制度内容模糊不清、条文不规范等现象，制定相关制度的人员本身没有考虑到企业的实际情况，因而使制度难以实现真正落实实施。
（三）施工中各项环节存在的成本问题在建筑工程项目施工建设过程中，各个环节都应该加强成本管控，否则容易出现各种成本管理问题。
具体来说，各个环节成本管控中存在的问题主要包括：第一，投标行为不规范影响了成本管控。
在招标投标环节，由于招标制度不完善，招标市场管理较为混乱，很多建筑企业存在着串标、压低报价等问题，不仅扰乱了建筑市场，也给建筑企业成本管控造成了一定影响。
第二，项目评估过程中存在的成本管控问题。
在工程项目评估环节，由于评估方法及思路的不正确，因而使项目评估费用不切实际，从而使建筑企业的成本难以实现良好的控制及管理。
如何加强责任成本管理
如何加强责任成本管理二、完善成本分析制度(1)项目建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。
(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。
(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。
(4)建立成本分析信息库，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。
三、工程项目完工后责任成本情况考核在单项工程项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题：(一)责任成本的成果要给予考核和评价。
结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。
通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。
(二)单项工程项目完工后应注意的几个问题：(1)项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。
及时核对业主间的往来，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。
(2)各种材料消耗做到完工料清。
对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。
无法处理的，应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。
(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。
加强施工企业项目成本管理的几点建议
管 理 荟
萃
詈
中标 率 、 约投 标 费用 开 支是 降低 成 本 的一 项 重 要 内容 。 节
二 、 强 项 目的 责任 成 本 管 理 加
项 目成 本 管 理 目标 的实 现 是 靠 施 工 过 程 中 的 控 制 来 完 成 的 ． 业 建 立 相 应 的 制 约 机 制 ， 定 相 对 标 准 的 业 务 工 作 企 确 流 程 ．细 化 和 完 善 管 理 制 度 是 管 好 施 工 项 目成 本 的 关 键 要 素。 １建立 以总 工 程 师 为 责 任 人 的 施 工 方 案 优化 制 度 。 目 ． 项
欠 款 作保 证 或 变 更 索 赔 来 结 算 ，否 则 就 可 认 定 项 目部 亏 损 。
目合 同签 订后 ， 目部 必 须 与 企业 主 管 部 门 签 订 效 益 评估 责 项 任 书 ． 目部 要 编 制 总收 入 和 总 成 本 预 算 。总 收 入 包 括 业 主 项 合 同 内收 入 、 更索 赔 收 入 、 主 奖 励 收 入 。 成 本 包 括 单 项 变 业 总 工 程 分 包 成 本 、 营 费 成 本 、 理 费 及 工 资 、 金 成 本 、 械 经 管 五 机
和 人 员 。 先 要 实 行 费 用 规 模 控 制 ， 免 盲 目花 钱 ； 次要 保 首 避 其 证 该 花 的 钱 一 定 要 花 在 刀 刃 上 。 重 投 入 产 出 比例 ： 次 要 注 再 建 立 大 额 现 金 开 支 报 告 制 度 ， 额 现 金 开 支要 经 主 管 部 门 审 大
束 机 制 ． 统 一 规 范 合 同 文 本 ， 目部 对 外 所 有 经 济 活 动 必 可 项
须用 合 同来 约 束 ， 范经 济 纠纷 和财 务 风 险 。 次 。 做 好 分 防 其 要
加强工程项目成本管理的措施
加强工程项目成本管理的措施加强工程项目成本管理的措施在激烈的市场竞争环境下，企业要发展，就必须以多种途径加强企业自身成本管理。
如何加强工程项目的成本管理，yjbys店铺下面为你整理了以下的方法，希望对你有所帮助。
1.做好项目成本分析编制工作中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。
2.完善施工方案，确立经济性施工措施科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。
千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。
技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。
3.了解材料市场行情，加强材料成本控制施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。
同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。
鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。
施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。
开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。
工程施工企业管理方法(3篇)
第1篇随着建筑行业的快速发展，工程施工企业在市场竞争中面临着诸多挑战。
为了提高企业的竞争力和盈利能力，企业必须采取有效的管理方法。
以下是一些工程施工企业管理方法：一、项目成本管理1. 预算管理：制定合理的预算计划，根据项目实际情况进行评估，并考虑到可能出现的风险和变化。
确定预算执行标准，在项目执行过程中进行控制，及时调整预算计划。
2. 材料费用管理：选择合适的供应商，降低采购成本，保证原材料质量。
优化物流管理，降低运输成本。
3. 劳务费用管理：合理配置人力资源，提高劳动生产率。
加强劳务人员培训，提高其技能水平。
4. 机械费用管理：合理配置机械设备，降低设备闲置率。
加强设备维护保养，延长设备使用寿命。
二、质量管理1. 提高工程施工质量，打造精品工程：以“百年大计，质量第一”为宗旨，确保工程质量。
2. 建立健全质量管理体系：明确质量责任，加强过程控制，确保项目质量。
3. 严格执行国家及行业标准：遵循相关法律法规，确保工程质量符合要求。
三、安全管理1. 依法参加工伤保险和安全生产责任保险，为从业人员缴纳保险费。
2. 制定安全生产教育、培训计划，提高从业人员的安全意识。
3. 根据不同施工阶段、周围环境及季节、气候的变化，采取相应的安全施工措施。
4. 编制施工组织设计，根据建筑工程特点制定安全技术措施。
四、人力资源管理1. 合理配置人力资源，提高劳动生产率。
2. 加强员工培训，提高员工技能水平。
3. 建立健全激励机制，激发员工工作积极性。
4. 关注员工身心健康，营造和谐的工作氛围。
五、信息化管理1. 引入先进的工程项目管理系统，提高项目管理效率。
2. 利用信息化手段，实现项目进度、成本、质量等方面的实时监控。
3. 加强数据统计分析，为决策提供依据。
六、市场拓展与客户关系管理1. 深入了解市场需求，制定合理的市场拓展策略。
2. 建立良好的客户关系，提高客户满意度。
3. 优化售后服务，提升企业品牌形象。
总之，工程施工企业管理方法应围绕提高企业竞争力、确保项目质量和安全、降低成本等方面展开。
建筑施工企业怎样进行成本管理
建筑施⼯企业怎样进⾏成本管理建筑施⼯企业的会计处理也具有⼀系列程序。
那么建筑施⼯企业应该怎样进⾏成本管理呢？下⾯店铺⼩编就带⼤家去了解⼀下相关的内容，希望对⼤家有所帮助。
(⼀)进⾏成本分析，寻找项⽬盈亏的内在因素⼯程项⽇竣⼯后，⼀般会有⼤量成本费⽤尚未归集到成本账中(例如分包、劳务费、租赁费、加⼯订货的结算未及时敲定直接影响⼯程成本的归集)，这就要确定各项费⽤的结算⾦额，及时确定该⼯程的总成本，运⽤科学合理的⽅法，对该项⽬的整个过程及其结果进⾏全⾯、系统的分析和评价。
通过成本分析，找出哪些成本项⽬节约，哪些成本项⽬超⽀，揭⽰成本差异的原因，掌握单项成本⽇标的完成情况，寻求进⼀步降低成本的途径和⽅法。
根据⼯程成本结果评价项⽬成本管理⼯作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。
成本分析的真正⽬的是研究和掌握施⼯项⽬的成本规律，为今后的项⽬提供借鉴。
(⼆)抓好施王阶段的成本控制，努⼒降低成本1.材料费的控制材料费是⼯程直接费⽤的主要组成部分，占⼯程成本的60%～70%。
要控制材料费，需要施⼯企业从材料的采购到库存以⾄领⽤，建⽴⼀套严格的管理制度。
材料采购⽅⾯，可根据⼯程计划，进⾏招投标，⼤宗材料集中批量采购，可⼤⼤降低采购保管费。
在离建筑材料市场⽐较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建⽴虚拟仓库，实现零库存。
这样不仅降低了资⾦成本，⽽且减少了库存积压造成损失的风险。
同时项⽬部要建⽴严格的材料验收⼊库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。
施⼯领⽤材料时，要根据预算限额领⽤，物资保管⼈根据限额领料单发料，领料必须严格⼿续，以明确责任，超损耗者从⼯资中扣除，建⽴严格的考核制度和⽬标责任。
同时动员施⼯⼈员做好余料的回收⼯作，减少材料浪费和流失。
2.现场管理费的控制现场管理费是与⼯程施⼯直接相关的成本，贯穿整个施⼯过程，直⾄保修期满。
(1)做好⾬季、冬季施⼯的准备⼯作，预防因突然的⾃然环境变化⽽影响施⼯;(2)严格按照施⼯规范、技术标准、质量要求施⼯。
浅谈施工企业如何加强责任成本管理
浅谈施工企业如何加强责任成本管理摘要：本文针对施工企业在责任成本管理方面存在的问题，就如何加强施工企业的责任成本管理谈几点看法。
关键词：施工企业责任成本管理0 引言施工企业责任成本管理是把施工企业在管理过程中的“成本”管理与“责任”管理有机地结合起来，是对施工企业内部责任单位的可控成本进行核算、控制、监督和考核的一种内部经济责任制，体现着现代经济管理的科学机能，迸发着极强的降低成本的效能，是一项十分有效的企业管理手段。
但目前，我国大多数施工企业在成本管理方面还不够完善，其中责任成本管理工作没抓好是主要原因之一。
1 施工企业在责任成本管理方面存在的主要问题1.1 对推行责任成本管理认识不足，重视不够一些单位领导对推行责任成本管理认识还不到位，没有从企业生存发展的高度认识到责任成本管理的重要性和必要性，往往把企业效益不好的责任推给客户、业主或市场，怨天尤人；有些单位组织机构不健全，职责不明确，人员无论从数量还是质量上都不能满足正常的工作需要；有些单位管理理念落后，责任成本管理要求流于形式，说一套、做一套，为应付检查临时抱佛脚，补充编造资料，没有真正领会责任成本管理的精髓，没有营造起学习、实践责任成本管理的氛围，经验主义严重。
1.2 “大成本”管理理念没有完全树立责任成本管理，不仅包括对工程成本的管理，还包括对各种非生产性费用的控制；不仅包括对成本费用的控制，也包括对收入的管理。
“大成本”管理不仅重视对工料机成本的控制，更注重对组织运营成本、安全、质量、工期、环保、信誉评价成本等各方面的控制。
有些单位不注重投标的前期调研，不注重标前测算，盲目参与投标，广种薄收，造成个别项目巨额亏损。
个别单位仍依赖中介经营，仍存在提点大包现象，造成效益流失。
有些单位不重视项目前期策划、方案预控及优化工作，导致施工方案落后，既不合理，也不经济。
有些项目施工方案在安全、质量、环保方面的保证措施不完善，出现事故或受到业主、政府部门警告而突击改进，造成成本失控。
施工企业责任成本管理的要点
施工企业责任成本管理的要点责任成本管理是施工企业提高管理效率、降低成本、增强竞争力的重要方法之一、合理的责任成本管理有助于实现工程质量的有效控制、节约资源、提高效益等目标。
下面将介绍施工企业责任成本管理的要点。
一、明确责任成本管理的目标和原则责任成本管理的主要目标是以最小的成本达到最大的工程质量要求。
在实施过程中，需要遵循以下原则：1.经济性原则：合理规划和使用预算，确保成本与质量的达到平衡。
2.全员参与原则：责任成本管理需要各级管理人员以及每个员工的参与，形成良好的协同效应。
3.及时性原则：及时对成本进行核算和查漏补缺，确保成本控制的有效性。
4.激励性原则：通过激励和奖惩机制，促使管理和施工人员对责任成本管理的重视，提高工作积极性和效率。
二、建立健全责任成本管理制度1.制定责任成本管理制度：制定责任成本管理制度是保证责任成本管理顺利进行的关键。
制度应明确各部门、各岗位的责任、权限和目标，并建立相应的考核和激励机制。
2.制定责任成本管理流程：建立责任成本管理流程，明确各项核算、审核和监督的具体步骤和时限，并进行合理的配套措施，如财务软件的选用和技术支持。
3.建立责任成本核算和监督制度：建立科学的成本核算和监督制度，确保数据真实可靠，并对问题进行及时分析和解决。
三、加强责任成本管理的关键环节1.预算管理：责任成本管理的核心是预算管理。
采用预算管理可以制定明确的目标和控制措施，实现整体成本控制。
预算编制应充分考虑工程的特点和施工过程中可能出现的问题，合理拟定工程项目的成本计划。
2.合理的成本控制：施工企业需要对各项费用进行合理预算和控制。
通过控制人员的差旅费、采购成本、物料费用、劳动力成本等，提高资源的利用效率。
3.质量控制：质量是施工企业的生命线。
责任成本管理也需要将质量视为核心指标之一、施工企业需要不断提高施工工艺和管理水平，提高产品质量，减少质量事故和返工率。
4.管理效率提升：通过引进先进的管理理念和技术，加强各个环节的管理，优化资源配置，提高管理效率。
浅析施工企业如何提升工程项目的责任成本管理
环球市场/施工技术-202-浅析施工企业如何提升工程项目的责任成本管理寇宁海中铁十五局集团第一工程有限公司摘要：施工企业面对竞争日益激烈的建筑市场，如何有效地提升责任成本管理，降低成本、增加利润，创造经济效益是施工企业研究的重要课题。
本文阐述了提高责任预算编制的准确性和合理性，抓好责任成本管理工作的常态化建设，全员形成合力，注重考核兑现，共同提升责任成本管理水平。
关键词：提升责任成本管理;前提;关键施工企业的责任成本管理是一种战略型的成本管理方式，是将工程项目施工过程中直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，是一种更科学更有效的成本管理方法。
如何提高工程项目的责任成本管理，是我们始终需要重视和解决的问题。
一、 提高责任预算编制的准确性和合理性是前提责任成本管理主要依赖于科学合理的预算编制，通过核算项目成本控制的额度，来进行科学的成本控制。
然而，一些施工企业未能做好责任预算编制工作，个别项目预算因方案预控不详细，在不考虑工程项目现实状况时，就盲目设定预算目标值，个别项目的预算目标也过于粗放，仅有总体目标，预算编制不够细致，无法实现真正意义上的成本预算控制。
责任预算是一个工程项目中各责任单元可以支出成本的依据，是责任成本管理工作的第一个环节。
因此只有编制出与工程现场实际情况贴近的责任预算，才能使后续的所有工作内容具有可操作性。
1.1深入现场，了解各责任单元成本开支项目。
工程项目管理是一项繁杂的工作，成本支出方方面面。
只有对现场管理了然于心，责任预算才能编制全面且可行。
1.2及时调整，对施工过程中出现的非常规成本支出项目要补充进责任预算中。
在一些工程的具体施工中，会出现一些临时性的项目，如接受检查要发生的文明施工费用增加等。
为此，我们就要动态性地调整责任预算。
对于每次发生的临时性费用，都要及时补充进责任预算。
施工企业项目责任成本管理
施工企业项目责任成本管理施工企业项目责任成本管理施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下，全面推行项目责任成本管理已是当务之急。
而项目责任成本管理又是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论探讨和探究，也要擅长总结各种管理方法和实际操作阅历，从而把施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。
一、责任成本的理论责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将安排与限制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。
除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、限制论、动态管理思想、人本管理思想。
二、责任成本管理的主要内容1、确定可控范围，划分责任中心。
可控范围是指依据各责任层次和各责任中心，对成本的限制实力所确定的责任者限制成本的范围。
由此可见，责任成本管理主要是根据可控性原则进行成本限制与管理的。
因此，项目责任成本管理，首先要依据各责任中心对成本的限制实力，来确定责任者限制成本的范围。
即根据谁限制谁负责、谁负责谁担当的原则，确定可控范围，划分责任中心。
2、界定责任、明确职权和经济利益。
进行项目责任成本管理，其责任就是指在肯定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。
如工程数量、物资选购数量及价值、工程进度及质量标准等等。
其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金运用及收入安排所拥有的相对决策权。
如人员支配、物资选购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理安排等等。
其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成限制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、平安、成本盈亏应赐予的奖罚等等。
界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必需予以确定。
3、编制责任预算。
责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。
施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系
施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系1、项目责任成本管理体系建立的基础1.1、明确责任成本管理的原则项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长链条上。
要真正有效的开展管理必须坚持以下原则：第一、预控到位的原则，项目部在开工前经济责任必须明确，奖罚分明，对项目的测算要有统一的标准，测算必须准确，既要让项目部经过努力能够实现，又要让所有的项目部拉齐考核标准;第二、机制自行运转的原则，责任成本管理时一种机制，政策必须与利益挂钩，使企业和项目部能够实现自我约束，自我监督、自我运转，让控制成本成为每一级、每个人的自觉行为;第三、企业和职工的双赢原则，责任成本管理既要让企业效益提高，又要使职工收入提高，这样，责任成本管理的开展才能有动力。
1.2、项目责任成本管理体制的建立施工企业的特点一般是按集团公司、工程公司和项目部三级来组织生产、经营和管理，相应的要建立三级责任成本管理体制。
集团公司是作为责任成本监管层，工程公司是作为责任成本的管理控制层。
项目部作为责任预算的执行层。
1.3、收集材料、编制企业内部定额编制内部定额主要依据多年来积累的工、料、机消耗量和其他直接费率、间接费率及成本控制等多方面资料，以企业内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额水平。
该定额水平代表了企业内的平均现金水平，对促进企业提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。
企业内部定额改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使企业项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。
1.4、统一责任预算的编制办法在内部定额出台后，应统一企业责任预算编制办法，确定工费单价、测定费率，统一预算表样，使预算编制工作简便易行，标准统一、横向可比。
1.5、建立责任成本报表制度如果要及时掌握项目的成本管理状况，必须制定成本报表制度，项目部应定期将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况上报，上级相关部门对上报的信息按单位类型、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，这样能实现对成本变动的量化分析。
工程施工项目现场经费成本控制措施
工程施工项目现场经费成本控制措施1.建立项目经费管理制度。
项目经费管理制度是指通过对项目经费进行严格的预算、监控和考核，确保项目经费的合理使用和控制。
制定项目经费管理制度包括项目经费的编报、审核、执行、监督等方面的内容，明确各级负责人的责任和权限，规定经费使用的流程和要求。
2.做好项目经费预算工作。
项目经费预算是工程施工项目成本控制的基础。
预算工作应根据工程的实际情况，对项目所需的各项费用进行细致的分析和核算，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。
同时要充分考虑风险、变更等因素，合理确定项目经费的预算数额。
3.严格控制施工过程中的材料使用。
做好施工材料的进货管理工作，确保材料的质量和使用量的准确控制。
采购材料要选择合格的供应商，并与供应商签订明确的合同，按需定量采购材料。
在材料的使用过程中，要加强对材料的管理和监督，防止材料的浪费和损耗，确保材料的合理使用。
4.严格控制人工费用。
人工费用是工程施工项目成本的一个重要组成部分。
要合理安排施工人员的数量和质量，确保施工队伍的稳定和工作效率的提高。
同时要规定工作时间、加班费、工伤等相关费用的支付标准，对人工费用进行精确的核算和控制。
5.合理控制设备和机械费用。
设备和机械的使用要合理安排，确保设备的高效利用和机械的合理配置。
租赁设备要优先选择正规的租赁公司，并对设备的费用和使用时间进行详细核算，确保设备费用的合理控制和使用效果的最大化。
6.加强项目管理和监督。
项目管理是工程施工项目成本控制的重要环节。
要建立健全的项目管理组织机构，明确各级负责人的职责和权限，加强对施工过程的监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和成本的有效控制。
7.引进先进的管理技术和方法。
随着科技的发展，各种先进的管理技术和方法逐渐应用到工程施工项目的管理中。
要积极推广应用先进的管理技术和方法，提高成本控制的效果。
比如，采用信息化管理系统、物联网技术等，实现对项目各项费用的实时监控和分析。
施工企业如何搞好工程项目责任成本管理
பைடு நூலகம்目责 任 成 本管 理 ． 谈 个 人 的 理解 和看 法 ， 大 家 共 勉 。 谈 与
好 的前 提 条 件
责任 成 本 预 算 ． 责 任 中心 计 算 收 入 的 标 准 和努 力 目标 ， 责 任 是 是 工 程 项 目的 责任 成 本 也 就 是 项 目的 目标 成 本 ， 即项 目部 对 企 业 签 成本支出的最高 限额 ， 是考核 、 评价责任 中心 的依据 ， 亦是兑现经济利 定 的经 济 承 包 合 同规 定 的成 本 ， 减 去税 金 和项 目的盈 利 指 标 ： 再 益 的 依 据 。 任 预 算 编 制 的 是 否 合 理 ， 定 着 核 算 工 作 的 成 败 ， 是 责 责 决 这 合 同价一 业上交经济指标一 企 税金一 目盈 利指标＝ 目目标成本 任 成 本 核算 的关 键 。它 要 求 技 术 、 料 、 项 项 材 财务 、 算 、 备 、 预 设 劳资 等 部 门 工 程 项 目责 任成 本 管 理 是 按 照 项 目的经 济 责任 制 要 求 ， 项 目组 协 同一 致 、 切 配 合 ， 工 天 、 料 、 力 、 械 台 班 等 责 任 单 价 的 制 在 密 从 材 电 机 织 系 统 内 部 的 符 个 责 任 层 次 ． 解 项 目 的全 面 目标 成 本 ， 成 各 个 项 定 。 间 接 费 费 率 、 位 工 程 或 工 序 工 程 数量 的确 定 ， 要 经过 全 面细 分 形 到 单 均 目组织 各个 责 任 层 次 的 目标 成 本 。项 目责 任 成 本 实 施 全 过 程 管 理 ， 致 的考 虑 、 真 深入 地 调 查 和 科 学 精 确 地 测 算 。 责 任成 本 预算 一 经确 由 认 各 个 责 任 层次 及 时 主 动 检查 实 际成 本 与 目标 成 本 的 偏 差 ， 时 采 取 措 定 ， 非 有 明 显 的 不合 理 因素 ， 般 不 再 变 动 。 对 国家 和 上 级 调 整 职 及 除 一 但 施 减 小 偏 差 ． 而 对 整 个 工 程项 目进 行 动 态 的 成 本 管 理 和 控制 。 从 工 工 资 、 加 各 种 补 贴 等 政 策 性 变 化 ， 一 层 次 责 任 中心 应 对 所 属 责 增 上 责 任 成本 管 理 具 有 如 下 的优 点 ： 任 中心的责任预算 及时进行调整 。经综合考虑地质 、 气候 、 工条件 、 施 １１可 以促 进 全 体 职 工 和基 层 领 导 转 变 思 想 观 念 ，克 服 那 种 只 管 施工期 限、 工工艺 和业主要求 的其他 变更等因素 。 ． 施 对责任预算 做出 干不 管 算 ， 完 成产 量 不 重 视 资 源 投入 ， 产 值 不 重 视 效 益 的现 象 ， 重 重 扭 适 当调 整 ， 下 达 相 应 的 成本 降低 率 后 予 以确 定 。 并
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施工企业如何加强工程项目责任成本管理院系：建工系班级：07土木一班姓名：刘庆会指导老师：王晓晶施工企业如何加强工程项目责任成本管理摘要：施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。
虽然现阶段多数施工企业意识到了责任成本管理的重要性，也逐步实施了该管理模式，但是在实际实施过程中上存在诸多问题。
笔者即是基于这一背景并结合自身的实践工作，在阐述了施工企业在实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。
关键词：责任成本管理责任成本预算成本控制Abstract: Construction on the project implementation of the project company responsible cost management, the objective requirements of economic environment, is the construction enterprises seeking to maximize economic efficiency, enhance the comprehensive strength needs, but also the construction business construction management system needs reform. Although at this stage most of the construction cost management companies realize the importance of responsibility, but also the gradual implementation of the management model, but in the actualimplementation process there are many problems. The author is based on this background combined with their practical work, in dealing with the construction costs of corporate responsibility in the implementation of the management process, based on its presence in the implementation process analysis of the issues and propose measures for improvement.Key words:Cost Management Responsibility for cost estimates Cost Control Cost Analysis对于施工企业而言，成本管理的成效直接影响着工程项目的经济效益。
长期以来，施工企业的成本管理始终处于粗放型的管理模式中，重“揽”轻“管”，重“核算”轻“分析”。
久而久之，形成了先干后算被动的成本管理局面。
整个工程项目的最终经营成果只有在工程全部竣工后才能准确计算出来，但这时工程项目的盈亏已成定局。
施工成本管理被片面固定为事后核算的会计过程，致使成本的事前、事中控制无从谈起。
随着改革开放的不断深入，建筑市场的竞争日趋激烈，资金收益率呈逐步下降的趋势。
招、投标工程的标底压低，承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。
因此，迫切需要施工企业建立现代化管理机制来适应市场的变化。
现代成本管理是全过程管理，要求对成本事前预测、事中控制、事后分析。
责任成本管理适应了现代化成本管理的这种要求，并按责任者的可控程度归集应由责任者负担的成本，按成本步骤落实责任成本目标。
施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。
笔者基于以上背景，结合自身的实践工作情况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。
一、施工企业实施责任成本管理的流程责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目管理筹划、施工方案优化、工程质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围之内，最终实现企业增效、员工增收的目的。
工程项目实施责任成本管理的基本工作流程如下：（一）前期准备和项目策划确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。
（二）界定经济责任编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。
（三）责任成本分解项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组目标责任书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。
（四）实施过程控制项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。
通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。
（五）核算和分析项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。
（六）考核和兑现定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题目前，施工企业已经普遍意识到实行责任成本管理的重要性，各单位针对自身行业特点，都建立了一系列适合自身特点的责任成本管理办法和操作流程，努力推行责任成本管理，但与预期的实施效果相比，很有很大差距。
主要存在以下问题：（一）对工程项目责任成本管理认识上的误区。
项目责任成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。
长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就认为这是财务部门的职责，有些工程项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。
（二）责任预算编制不细。
编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，其主要的目的在于核定各责任中心的成本控制额度，对责任成本核算中位建立绩效考核标准，工程项目经理部要根据上级部门下达的责任成本预算指标，建立项目责任成本中心，分解各责任中心的责任成本。
因此，这项工作必须细化彻底，使成本责任落实到每一个人。
目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。
（三）成本控制做的不好。
工程项目需采取各种措施将项目成本控制在责任成本范围之内，有效的成本控制是责任成本管理的关键环节。
但在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。
（四）责任成本预算编制与调整不及时。
工程项目责任成本预算的编制在整个责任成本管理过程中起着很重要的作用，预算未成，其他都是枉然。
然而在实际中，责任成本预算却往往存在滞后现象，对成本管理不利。
此外，工程项目的财务预算也要参考责任成本的预算结果，编制的不及时也会使得项目的财务预算不准确。
由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。
在工程项目实际实施过程中，难免存在客观事实导致实际成本与责任成本偏离，如原材料价格的变化、人工成本的变化等。
这种偏离若在正常范围之内，则责任成本预算无须作出相应调整。
但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就需及时对责任成本预算做出调整。
然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，以后的分析跟考核的结果也失去意义。
（五）忽视责任成本分析。
定期进行责任成本分析是完善责任成本管理的必要措施。
有效的成本分析可以在分析过程中找出实际成本与责任成本之间的差异，找出这种差异的原因，以确定在以后的工作中到底是进行责任成本的调整还是注重日常工作中的成本控制。
然而在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。
（六）绩效考核不全面。
预算部门编制工程项目责任预算，应明确规定各工作环节的预算指标，在进行绩效考核时，对每个工作环节的工作实效进行考核。
而实际工作当中，分部预算不明确，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视分析过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但掩盖了控制过程中那些未能实现的指标。
此外，在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。
三、施工企业加强项目责任成本管理的措施（一）改变责任成本管理认识上的误区，树立全员参与的理念。
施工企业应改变责任成本管理认识上的误区，加大宣传力度，要统一思想，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工或某个部门的责任，而是全体人员的责任和义务。
让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。
（二）提高责任成本编制质量——努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。
在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。
合理编制责任预算，细化责任指标还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利。
这就要求施工企业不但各级领导要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。