商业案例分析的常见框架与模型工具

商业案例分析的常见框架与工具

1. Strategy

1.1 市场进入类

•公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）

•公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型

•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等

•利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众

•3C战略三角

•市场细分（定位目标客户群；Niche Market）

- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形

- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层

- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性

- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度

•风险预测与防范

1.2 行业分析类

•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix

•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度

•顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合

•进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控

•资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势

1.3 新产品引入类

•营销调研数据分析

•收入预测：时间推导、可比公司推导

•产品生命周期

•产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵

•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新

•物流条件：存储、运输

2. Operation

2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）

2.2 利润改善类：利润减少的两种可能

•成本上升：固定成本/可变成本

- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？

- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？

- 成本结构是否合理？

- 产能利用是否合理（闲置率）？

•销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）

2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）

2.4 产品定价类

•以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价

•以价值为基础定价

•以竞争为基础定价

3. Market Sizing/Estimation

3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等

3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等

3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观

3.4 关键成功要素分析

4. M&A

4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakup

value

4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage

4.3 估值与分析方法：

•DFC：pro forma cash flow statement, discount rate

•Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B

•Supply Chain Analysis

•Value Chain Analysis

•Structural Analysis

4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate

4.5 整合方式：hostile/friendly takeover

部分分析工具介绍

•PESTE

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示：

•SWOT

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。

•波特五力模型

五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

✓供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）

1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者

2）本企业需要的重要原材料有许多替代品

3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户

4）没有一个供应者对本公司是关键性的

5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者

6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的

7）供应者是我们经营中的重要部分

✓购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)

1）少量顾客购买本企业的大部分产品

2）我们的产品占了顾客采购量的大部分

3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品

4）顾客转换供应者十分容易

5）顾客产品的利润率很低

6）我们的一些大顾客可以买下本企业

7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小

8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少

9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小

✓新进入者的威胁（Threat of New Entrants）

1）进入这个行业的成本很高

2）我们的产品有很大的差异性

3）需要大量资本才能进入这个行业

4）顾客更换供应者的成本高

5）取得销售渠道十分困难

6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品

7）进入这个行业对本企业的威胁性不大

✓替代品的威胁(Substitutes)