项目公司发布的管理程序清单及分类

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RFI与RFQ管理规定

XXXXXXXX有限公司RFI和RFQ管理规定文件编号：版本：编制：审核：批准：XXXXX有限公司发布RFI和RFQ管理规定1范围本办法适用于本公司所有客户的RFI、RFQ管理业务。

2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《项目管理程序》《产品开发控制程序》3定义3.1需求文件包：包括RFI、RFQ的需求资料。

其媒介可以采用多种方式，如传真、电子邮件、商务函件等等。

3.2《报价BOM》：根据设计方案制作的物料清单，包含物料名称、规格及价格信息。

该表单需尽可能详细。

3.3RFI：Request For Information咨询要求书3.4RFQ：Request For Quotations 报价要求书3.5OA: Office Automation协同办公系统3.6NPV：Net Present Value净现值3.7《设计方案》：包含技术方案说明、外观式样、性能指标、开发周期、安全法律法规评估。

3.8平台方案：在公司现有平台按要求调整制定出的产品方案。

3.9新方案：公司没有产品平台，新制定的产品方案。

3.10预招标：在RFQ阶段寻找目标供应商和我公司一起应对车厂的RFQ工作，所进行的招标。

4职责4.1RFI职责4.1.1市场部门（国际事业部、国内OEM事业部）：负责接收、反馈客户的信息及需求，跟进并反馈客户审核结果。

4.1.2技术中心：系统开发部负责RFI的组织与协调工作，客户需求分析、产品方案设计，组织技术专家做方案评审。

4.1.3工程部：客户有需要时，负责按产品方案对制造、工艺能力及制造成本进行评估。

4.1.4质量管理部：客户有需要时，负责对客户的质量要求及质量成本进行评估。

建设项目安全“三同时”管理程序及要求

参加国家安监总局组织的设立安全审查
根据审查专家意见修改评价报告
三、危险化学品建设项目安全管理程序及要求
•8
• 建设项目设立安全审查阶段各相关单位职责
《可行性研究报告》编制单位
1.根据国家和地方法律法规、行业标准规范以及中国石化有关管理规定，对建设项目的劳动安全设施进行研究评估，提出对策措施。
2．在厂址和装置位置的选择及总图布置时，要对建设项目可能产生的危险、有害因素进行辨识，安全条件进行论证，确保建设项目安全防护距离符合劳动安全的规范要求。
•1
建设项目安全“三同时”管理程序及要求
一、建
中国石化所属或合资合作控股企业的
建设项目
危险化学品建设项目
可能产生职业病危害建设项目
需抗震设防建设项目
二、建设项目分类
•3
危险化学品建设项目
国家安全生产监督管理总局监管项目省（市）政府安全生产监督管理部门监管项目
地方监管项目
建设项目所在单位办理申请手续
国家监管项目
总部安全环保局办理申请手续
地方监管项目
建设项目所在单位办理申请手续
三、危险化学品建设项目劳动安全管理程序及要求 •7
• 建设项目设立安全审查阶段各相关单位职责
建设单位
委托评价、安全条件论证
填写安全许可申请书
对申请资料进行
初审
将国家监管项目上报总部安全环保局申请内审
•13
国家安全生产监督管理总局令第36号《建设项目安全设施“三同时”监督管理暂行办法》已经2019年11月3日国家安全生产监督管理总局局长办公会议审议通过，自2019年2月1日起施行。
二、建设项目分类
•4

公司各项工程管理制度

公司各项工程管理制度一、引言工程管理是现代企业生产经营活动的重要组成部分，是管理科学和技术的有机结合，是现代企业管理的一项重要内容。

公司为了更好地规范和管理工程项目，提高工程质量和效益，提出了公司各项工程管理制度，以确保公司各项工程项目的顺利实施和顺利完成。

二、项目立项管理制度1. 项目规划与审批公司将项目的规划工作分为前期、中期和后期三个阶段，并规定在每个阶段结束时提交相应的决策报告，由领导层审核批准。

项目审批应包括项目名称、项目规划及总体要求、项目预算、项目成本控制措施、项目进度计划等内容。

2. 项目评审项目评审会议是项目管理的一个关键环节，应由相关部门负责人、项目负责人和其他相关人员组成。

评审内容包括项目的整体规划、工程技术、质量控制、安全管理、环境保护等方面。

评审结果应作出明确的意见和建议，并签署评审意见书，由项目负责人按要求整改。

三、工程进度管理制度1. 进度计划编制在项目启动阶段，项目部门应根据项目计划书制定详细的工程进度计划，明确工程项目的各项工作任务、工期和完成时间。

计划内容应包括项目总体目标、关键路径、主要节点、工作内容、责任人等。

2. 进度控制项目进度控制应以进度计划为基础，及时监测和跟踪项目的进度情况，及时纠正偏差，保证项目按时完工。

项目进度管理工作应根据项目的不同阶段进行调整和补充，确保项目的进度控制工作能够顺利进行。

四、工程成本管理制度1. 成本预算编制项目启动阶段应制定项目的成本预算，明确项目的资金来源、用途、支出计划等内容，并提前编制好项目的资金计划，确保项目按照预算执行。

2. 成本控制项目的成本控制是项目管理的关键环节，需要严格执行成本控制制度，保证项目的成本控制工作能够顺利进行。

在项目的各个阶段应编制详细的成本细目表，定期审核和跟踪成本支出情况，确保项目资金的合理利用。

五、质量管理制度1. 质量目标和标准工程项目的质量目标和标准是质量管理的基础，应根据项目的特点和需求确定项目的质量目标和实施标准，保证项目达到质量要求。

项目工程部管理制度清单

项目工程部管理制度清单第一章总则第一条为了规范项目工程部的管理工作，提高项目管理效率，保障工程质量，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于项目工程部全体员工，并且所有员工都必须遵守并执行。

第三条项目工程部领导层要切实履行管理职责，加强对部门工作的监督和指导。

第四条项目工程部员工要严格遵守公司的各项规章制度，勤勉工作，互相尊重，团结协作。

第五条项目工程部领导层要对员工进行定期考核和评价，根据员工绩效决定奖惩措施。

第二章组织架构第六条项目工程部设立总经理一职，直接负责部门的管理工作。

第七条项目工程部设立助理总经理一职，配合总经理开展部门的管理和协调工作。

第八条项目工程部设立技术主管一职，负责项目技术指导和技术培训。

第九条项目工程部设立质量主管一职，负责工程质量管理和监督。

第十条项目工程部设立安全主管一职，负责工程安全管理和事故预防。

第三章岗位职责第十一条总经理职责包括：负责部门的日常管理工作，制定部门发展规划，推动项目顺利进行。

第十二条助理总经理职责包括：协助总经理处理部门事务，指导员工开展工作，协调内外关系。

第十三条技术主管职责包括：负责项目技术指导和培训，协助处理技术难题，推动技术创新。

第十四条质量主管职责包括：负责制定质量管理制度，监督质量执行情况，提高工程质量。

第十五条安全主管职责包括：制定安全管理制度，负责安全培训和事故处理，确保工程安全。

第四章工作流程第十六条项目工程部在项目启动之初要制定详细的项目计划，明确工作任务和时间节点。

第十七条项目工程部要根据项目需求组建项目团队，明确项目人员的职责和权限。

第十八条项目工程部要进行项目进度的监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。

第十九条项目工程部要定期召开项目会议，及时沟通项目进展和存在的问题，制定改进方案。

第二十条项目工程部要做好工程资料的管理和归档，确保项目资料的完整性和安全性。

第五章奖惩管理第二十一条对于表现优秀的员工，项目工程部给予适当奖励，如提升职务或加薪。

建设单位项目管理公司主要管理内容

一、项目立项阶段1. 项目前期调研建设单位项目管理公司在项目立项阶段，需要进行充分的前期调研工作。

主要包括对项目所在地区的市场环境、政策法规、土地资源、交通配套等方面的调查和分析，为项目后续的规划和设计提供可靠的依据。

2. 项目可行性研究在项目立项阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目可行性研究，包括市场分析、技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面的研究和评估，对项目的可行性进行全面深入的分析，为项目后续的策划和实施提供科学的依据。

二、项目策划阶段1. 项目规划编制建设单位项目管理公司在项目策划阶段需要进行项目规划编制工作。

主要包括项目整体规划、土地利用规划、环境影响评价等方面的规划编制工作，为项目后续的设计和施工提供详细的规划设计方案。

2. 项目设计管理在项目策划阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目设计管理工作。

主要包括项目初步设计、施工图设计等方面的设计管理工作，对设计过程进行全面的监督和管理，确保设计方案符合相关法律法规和技术标准要求。

三、项目实施阶段1. 施工单位管理建设单位项目管理公司在项目实施阶段需要进行施工单位管理工作。

主要包括施工单位的选择和管理、施工图纸的审核和监督等方面的管理工作，确保施工单位按照设计要求和施工标准开展施工作业。

2. 质量安全管理在项目实施阶段，建设单位项目管理公司需要进行质量安全管理工作。

主要包括施工质量的监督和检查、安全生产的管理和督促等方面的工作，确保项目施工过程中的质量和安全问题得到有效的控制和处理。

四、项目验收阶段1. 项目竣工验收建设单位项目管理公司在项目验收阶段需要进行项目竣工验收工作。

主要包括施工单位提交的竣工文件的审核、工程质量的验收、工程结算等方面的工作，确保项目竣工质量符合相关标准和要求。

2. 项目交付管理在项目验收阶段，建设单位项目管理公司需要进行项目交付管理工作。

主要包括项目移交手续的办理、相关部门的验收、资料归档等方面的管理工作，确保项目最终交付符合相关规定和合同约定。

项目管理规范

（4）新项目的介绍资料；
第7条会议通知
根据会议要求，文控或者项目负责人拟订会议通知单，以邮件或电话方式做好会议通知工作，出席会议的重要人员应通过电话、当面通知等方式确认，并做好相应安排。
第8条会场准备
文控或者项目负责人要准备好会议场所、会议文件或资料，并进行会场布置、电脑/投影仪/音响等调试。
第9条与会人员准备工作
2.沟通管理：项目小组成员之间，跨部门之间，上级与下级，下级与上级沟通方式与问题解决方案。
3.范围管理：制定项目意向书/需求表，说明项目的范围。
4.时间管理：制定项目的时间计划，进度跟进。
5.成本管理：制定费用预算，对比实际开发成本和预估成本之间差异。
6.质量管理：制定项目质量计划，既要保证产品品质，又要保证项目完成品质。
与会人员在收到会议通知后，应认真准备提案纲要等，配合主持人，确保会议达到预期效果。
第10条会议变更
已列入会议计划的会议，如需改期，或遇到特殊情况需要安排其他会议时，文控或者项目负责人需提前一天发出通知。
第4章会议过程管理
第11条会议签到
（1）与会人员应在会议工作人员准备好的签到表上签署自己的姓名。若是涉外会议，联系簿上应列有姓名、职务、所属企业及所在部门等内容。
第2章收文管理
第4条项目组收到上级或其他部门的文件时，统一由文控登记，并送项目部长签署处理意见。
第5条文控按项目部长签署的处理意见，于当日分别送有关人员查阅，并做好传递登记工作。
第6条对上级催办的文件和项目组领导批示限期办理的文件，由文控做好催办工作，并由经办人和有关领导签字后按要求及时上报。
第7条负责文件收发的办事员对自己经手处理的公文应遵循“事事有下文、件件有落实、催办有结果、转办需及时”的原则。

项目管理制度明细

项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。

第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。

第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。

第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。

第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。

第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。

第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。

第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。

第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。

第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。

第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。

第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。

第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。

第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。

管理制度项目清单

管理制度项目清单第一章项目背景与目的1.1 项目背景1.2 项目目的第二章项目范围2.1 项目概况2.2 项目目标2.3 项目内容第三章项目实施计划3.1 项目启动3.1.1 立项申请3.1.2 项目启动会3.2 项目计划编制3.2.1 项目计划书编制3.2.2 项目进度计划3.3 项目实施3.3.1 资源调配3.3.2 任务分配3.3.3 周期检查3.4 项目总结3.4.1 项目结项会3.4.2 项目总结报告第四章项目管理4.1 项目组建4.1.1 项目组成4.1.2 项目组织结构 4.2 项目沟通4.2.1 沟通渠道4.2.2 沟通计划4.3 项目风险管理4.3.1 风险识别4.3.2 风险评估4.3.3 风险应对4.4 项目质量管理4.4.1 质量计划4.4.2 质量保证4.4.3 质量控制第五章项目执行与监控 5.1 项目执行5.1.1 工作分配5.1.2 进度控制5.1.3 资源管理5.2 项目监控5.2.1 进度监控5.2.2 成本控制5.2.3 质量监控第六章项目收尾6.1 项目验收6.1.1 验收标准6.1.2 验收程序6.2 项目交接6.2.1 交接程序6.2.2 交接文档6.3 项目总结6.3.1 项目总结报告 6.3.2 项目经验总结第七章项目管理文档7.1 项目计划书7.2 项目进度计划7.3 项目总结报告7.4 项目结项报告第八章项目管理工具 8.1 项目管理软件8.2 项目沟通工具8.3 项目进度管理工具第九章项目管理培训 9.1 项目管理知识9.2 项目管理技能9.3 项目管理经验第十章项目风险管理 10.1 风险识别10.2 风险评估10.3 风险应对第十一章项目质量管理 11.1 质量计划11.2 质量保证11.3 质量控制第十二章项目经验总结12.1 项目成功因素12.2 项目失败原因12.3 项目经验总结第十三章项目评估与改进13.1 项目评估13.2 项目改进13.3 项目优化第十四章项目管理规范14.1 项目管理流程14.2 项目管理制度14.3 项目管理标准以上为项目管理制度项目清单，详细规定了项目管理流程、计划、实施、监控、收尾等各个环节的规定和要求，希望能够对项目的管理工作提供参考和指导。

项目控制程序规章制度

项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。

第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。

第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。

第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。

第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。

第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。

第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。

第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。

第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。

第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。

第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。

第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。

第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。

第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。

第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。

第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。

PCN变更管理程序

类别工作文件
XXXXXXX 有限公司
PCN 变更管理办法
6.1 《工程变更管理程序》； 6.2 《供应商管理程序》； 6.3 《客户沟通管理程序》； 6.4 《XXPCN 协议》； 6.5 《PCN 稽核项目表》 7.0 记录表单 7.1 PCN 变更申请/通知书 8.0 流程图
工作流程
PCN 变更申请
PCN 变更申请/通知书相关报告、资料测试报告
工程部业务部
工程变更追踪表
实施 PCN 变更
资料的归档
出货标识
采购部工程部
PCN 变更申请/通知书
ECR/ECN 变更申请/通知书
品管部
PCN 变更登记表
正式通知（电子或纸面）、人员交接安排及相关措施
人员变更工作交接及相应措施
负责本公司项目主要成员变动、分管本公司项目的主要高层领导变动
设备变更 2
更改正式生效设备更改前后的小批量验证报告
前 2 个月
对比清单、小批
生产设备和测试设备变更
量验证报告
生产线体转移或更改
物料尺寸、外更改正式生效正式通知（电子规格书、图纸及足量物料尺寸、外观变更
更改生产时间；
受影响物料清单；
供应商对更改的认定数据和报告团
对用户反应的要求；
可提供更改后样品的日期；
替代或原型号最后接单日期、最后发货日期，以及最后订单附加条款；
用户投诉或反馈渠道；
产品规格书
5.4 PCN 响应、确认与执行
5.4.1 采购部收到供应商 PCN 变更申请后，确认 PCN 变更申请格式及资料的正确、完整性，若不
类别工作文件
XXXXXXX 有限公司

项目管理流程简称

项目管理流程简称项目管理流程。

项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。

项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。

下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。

1. 项目启动阶段。

项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。

在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。

此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。

2. 项目规划阶段。

项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。

在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。

此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。

3. 项目执行阶段。

项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。

在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。

此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。

4. 项目监控阶段。

项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。

在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。

企业项目办事流程表

企业项目办事流程表一、项目立项阶段。

1.1 项目立项申请。

项目发起人向公司提交项目立项申请，包括项目名称、目标、预期成果、预算等内容。

1.2 项目立项评审。

公司相关部门对项目立项申请进行评审，包括项目可行性分析、风险评估等内容，确定是否立项。

1.3 立项通知。

公司向项目发起人发出项目立项通知，确认项目立项并确定项目经理。

二、项目启动阶段。

2.1 编制项目计划。

项目经理负责编制项目计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间安排等内容。

2.2 确定项目团队。

项目经理确定项目团队成员，包括项目组长、技术人员、行政人员等。

2.3 确定项目资源。

项目经理确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等。

2.4 召开项目启动会议。

项目经理召集项目团队成员，召开项目启动会议，传达项目目标、计划和要求。

三、项目执行阶段。

3.1 项目进度跟踪。

项目经理负责对项目进度进行跟踪，及时发现并解决项目执行过程中的问题。

3.2 项目沟通协调。

项目经理负责组织项目团队成员之间的沟通协调，确保项目各项工作顺利进行。

3.3 质量控制。

项目经理负责对项目质量进行控制，确保项目成果符合要求。

3.4 风险管理。

项目经理负责对项目风险进行管理，及时发现并应对可能影响项目进度和成果的风险。

四、项目收尾阶段。

4.1 编制项目总结报告。

项目经理负责编制项目总结报告，包括项目执行过程中的问题、解决方案、成果等内容。

4.2 召开项目总结会议。

项目经理召集项目团队成员，召开项目总结会议，对项目执行过程进行总结和反思。

4.3 项目成果验收。

公司相关部门对项目成果进行验收，确认项目目标是否达成。

4.4 项目结项。

公司颁发项目结项文件，确认项目正式结项，并对项目团队成员进行表彰和奖励。

五、项目管理。

5.1 项目管理评估。

公司对项目管理过程进行评估，发现问题并提出改进意见。

5.2 项目管理文件归档。

公司对项目管理文件进行归档，作为项目管理经验的积累。

5.3 项目管理经验总结。

项目日常管理制度大全

项目日常管理制度大全
1. 项目组织架构，包括项目组成员的职责、权利和相互关系，以及各级管理人员的职责和权利。

2. 项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段的管理流程和相关规定。

3. 项目沟通管理，包括沟通渠道、沟通内容、沟通频率、沟通方式等方面的规定。

4. 质量管理，包括质量目标、质量标准、质量控制和质量保证等方面的规定。

5. 风险管理，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等方面的规定。

6. 变更管理，包括变更申请流程、变更评估、变更批准和变更实施等方面的规定。

7. 成本管理，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本核算
等方面的规定。

8. 进度管理，包括进度计划、进度监控、进度调整和进度报告等方面的规定。

9. 资源管理，包括人力资源、物资资源、财务资源和信息资源等方面的管理规定。

这些内容构成了一个完整的项目日常管理制度大全，可以帮助项目团队成员了解项目管理的规范要求，指导他们在项目执行过程中做出正确的决策和行动。

项目“三标一体”管理流程及工作标准

项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页共 3 页第 2 页共 3 页第 3 页共 3 页编制：朱锋审核：曾耀成附录-1：项目管理内容：项目管理内容包括以下几方面。

1.产品质量方面：（1）进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；（2）明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；（3）针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；（4）物资管理：评价选择合格供方，建立《合格供方名单》，在《合格供方名单》中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查；（5）分类建立《受控文件资料清单》，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。

搜集与工程质量有关的法律法规，建立《法律法规清单》。

（6）配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立《机械设备台帐》、《监视及测量装置台帐》。

机械设备应作好进场验收和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。

（7）严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。

（8）根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；（9）严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；（10）建立《不合格品台帐》，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录；（11）对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；（12）建立《数据分析、统计技术应用台帐》，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；（13）加强特种设备管理，建立《特种作业人员名单》，保证特种作业人员持证上岗；（14）与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；（15）将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。

工程项目投资建设管理程序

工程项目投资建设管理程序工程项目投资建设管理程序是指在工程项目投资建设过程中，按照一定的程序和规范，进行管理和控制的过程。

不同的工程项目类型和地区可能会有不同的管理程序，但总体上，管理程序包括以下几个方面的内容：项目立项、项目审批或核准、项目备案、项目投资、项目建设和项目后评价等环节。

一、项目立项项目立项是指在项目前期阶段，对项目的必要性和可行性进行分析和评估，确定项目的投资意向和目标。

项目立项是工程项目投资建设管理程序的第一步，其主要内容包括以下几个方面：1.1 项目需求分析在项目立项阶段，首先需要对项目的需求进行分析，确定项目的目标和宗旨。

项目需求分析主要包括对项目的目的、规模、技术方案、经济效益等方面的分析和评估。

1.2 项目建议书撰写在项目立项阶段，还需要撰写项目建议书。

项目建议书是申请项目批准的重要文件，其内容应该包括项目的目标、规模、技术方案、经济效益等方面的信息。

项目建议书需要经过严格的审查和评估，以确保项目的必要性和可行性。

1.3 项目评估在项目立项阶段，需要对项目进行评估。

评估的主要内容包括项目的必要性、可行性、经济性、技术先进性、风险可控性等方面。

评估的结果是决定项目是否可以立项的重要依据。

二、项目审批或核准在项目立项之后，需要根据项目的性质和规模，进行项目审批或核准。

项目审批或核准是工程项目投资建设管理程序的重要环节，其主要目的是对项目的合法性和合规性进行审查，以确保项目的投资建设符合国家法律法规和政策要求。

2.1 审批制对于政府投资的项目，需要按照审批制的程序进行。

审批制是指政府部门对项目的可行性研究报告、初步设计等文件进行审批，并根据审批结果决定项目是否可以开工建设。

在审批制下，政府对项目的投资建设具有主导作用，项目的投资建设需要符合政府的规划和管理要求。

2.2 核准制对于企业投资的项目，需要按照核准制的程序进行。

核准制是指政府部门对项目的环境影响评价、安全生产等方面的文件进行核准，并根据核准结果决定项目是否可以开工建设。

项目管理制度项目管理制度及流程【9篇】

项目管理制度项目管理制度及流程【9篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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项目部各项管理制度

项目部各项管理制度1.人员管理制度：明确项目部各岗位职责，规定员工的工作内容、工作时间和考勤制度，建立员工激励机制和绩效考核制度，促进员工的积极性。

2.财务管理制度：规定项目部的资金使用和管理方式，包括预算编制、审批程序、费用管理和报销流程等，确保项目资金的有效使用和合规运作。

3.采购管理制度：明确项目部采购流程，从需求确认、报价比较、供应商评审到合同签订等各个环节的规定，确保采购过程的透明度和公正性。

4.设备管理制度：制定设备的购置、调配、使用和维护等管理规定，确保设备的正常运转和使用寿命，提高生产效率和质量。

5.安全生产管理制度：明确项目部的安全生产责任和安全操作规程，加强对施工现场的安全管理，防范和避免事故的发生，保障员工的生命财产安全。

6.质量管理制度：建立项目部的质量管理体系，明确工程质量标准和验收标准，从工程设计、施工和竣工验收等各个环节进行质量控制，确保项目交付合格。

7.进度管理制度：制定项目工期计划和进度控制制度，设定里程碑，提前预警和处理项目进度偏差，确保项目按时交付。

8.沟通协调制度：建立项目部内外部的沟通机制，明确会议制度和工作报告制度，加强与项目团队、项目业主和相关部门的沟通与协调，提高团队合作效率。

9.文档管理制度：规定项目部各类文件和资料的编制、存档和管理方式，确保信息的完整性和可追溯性，便于后期的查验和管理。

10.培训管理制度：制定员工培训计划和培训评估机制，提供相关培训资源，提高员工的专业技能和管理水平，促进员工的成长和发展。

以上是一些常见的项目部管理制度，每个项目部根据实际情况还可以根据需要制定其他具体的管理制度。

这些制度的实施可以提高项目部的管理效能，减少工作风险，确保项目的顺利进行和圆满完成。

工程清单管理程序

附件6工程量清单管理工作程序1.0编制依据根据合同文件的有关规定，编制本工作程序。

2.0目的对工程量清单进行有效管理，控制工程投资。

3.0适用范围本程序适用于合同工程工程量清单的管理。

4.0清单种类初始清单、增补清单、支付清单、变更令清单、施工变更清单、额外费用清单。

5.0支付清单5.1数量核算承包人和监理在接到业主下发的设计图纸14天内，应根据合同文件中工程量清单说明所列项目及所含内容和设计图纸对原工程量清单的数量进行认真核实，填写“清单核算计算表”，确定清单数量控制值。

承包人填写“清单核算汇总表”报业主审批。

监理工程师将根据上述确认对工程量清单加以调整。

经业主批准的工程量清单调整即“支付清单”，将作为合同文件的一部分，成为计量支付工作的基础依据之一。

支付清单与原清单只有数量的变化，可项目减少，不可项目增加，项目增加进增补清单。

5.2分阶段计量申请承包人在核算完工程量后，应就清单中需分阶段计量的项目，向监理工程师提交一份划分计量阶段的建议。

经监理办批准，在计量时分阶段实施。

5.3分项工程支付清单承包人应对调整后的工程量清单按分项工程进行分解，形成分项工程支付清单。

分项工程支付清单经现场监理组审查后，上报监理办，经监理办审核、业主最终确认的分项工程支付清单是合同总体计量支付申请的前提，也是月计量、支付和分项工程完工计量、支付的依据。

无支付清单的合同，监理工程师将不予受理任何计量支付申请。

6.0清单的动态管理清单作为合同计量、支付的基础。

各种费用均应在清单的管理中。

工程中不论增补、变更、索赔等费用变化项目均须对应相关的工程量清单。

合同投资的增减均反映到清单中。

清单的动态管理如下：6.1增补清单业主确定的招标时工程量清单中的暂时缺项，业主将在施工过程中以增补清单的形式予以增补。

清单增补应视为工程量清单的一部分，纳入增补清单。

6.2工程变更令清单由于工程变更引起的清单（包括支付清单、增补清单）变化，必须以监理办签发的工程变更令为准。

从订单到交付生产作业管理业务流程与表单

按照客户订单合同要求和工程设计图纸，
公司内部；表单11：AE客户现场安装调试技术指导说明书；表单12：项目设计技术总结报告；
公司外部：表单13：设备产品使用和维护技术说明书；
工程设计部产品交付作业技术文件分类体系
标准化设备产品
标准产品定制产品
标准化产品技术资料包工程设计变更技术包定制标准化产品BOM表
对非标产品按照客户销售合同要求； 1、准时完成工程设计进度计划； 2、严格按程序组织项目技术评审，保证项目设计质量； 3、按计划及时高质量交付工程设计和装配图纸； 4、按计划交付项目设计BOM表，保证采购计划需求；
对标准产品按照客户销售合同要求； 1、准时完成客户特殊要求工程设计变更通知书； 2、按照设计变更通知书的内容修订产品BOM表； 3、按按照变更通知书的内容修订装配作业指导书；
依据与供应商的物料采购合同： 1、组织供应商交付和点货； 2、配合品质部进行IQC到货查验； 3、及时办理到货合格品入库和不合格品退运手续、特采使用审批程序； 4、及时通知生产部按定额领料；
依据客户销售合同； 1、及时滚动更新PMC生产计划日报表； 2、及时通报和处理PMC计划执行过程中出现的阻断性问题； 3、跟进阻断性问题的改善处理进程并及时报告总经理；
依据客户需求评审表和销售合同信息： 1、按照需求数量的110%进行采购询价； 2、对标准产品物料滚动更新安全库存计划； 3、组织供应商采购合同评审； 4、审核确认产品 BOM表和技术标准要求；
依据客户需求评审表和销售合同信息： 1、与供应商签订物料采购合同； 2、滚动更新采购合同管理表； 3、采购跟单保持与供应商的沟通催货； 4、及时通报和处理供应商反馈的各类问题；