战略地图绘制

(1994)
现有地区 新地区
现有行业结构 行业结构的改善
新地区
• 对市场演变的独到见解使
吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长
• 真正的全球覆盖：63%的
销售来自美国外的200个 国家
• 独特的有经验的国际管理
人员队伍推动公司的扩展
战略地图绘制步骤
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
• 我们业务的地域分布是否合理？
产
• 我们今后发展的重点应该在哪里？
品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
吉列公司市场增长路劲
现有客户
• 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号
召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例
• 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的
C1.3大力开 发东南亚市
场
客
户
C2 提升客户满意度
C1.2大力 开发国内空 白市场、渗 透老市场
客户价值主张
价格 质量
可 用 性
选择 功能 服务
伙伴 关系
品 牌
战略地图绘制步骤-确定客户价值主张
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
战略地图绘制步骤-确定战略财务目标
投资回报率
销售利润 率
资产周转 率
• 企业经营管理状况 • 销售增长 • 成本费用
• 资产使用效率 • 投资机会
财务杠杆 • 债务健康状况
- 统计分析财务数据，提取关键举措 - 尤其适合分析价值创造效率
战略地图绘制步骤-确定业务增长路径
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
法规与社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •社区
学习成长层面
文化
领导力
人力资本 信息资本
组织成本
协调一致
团队工作
根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管 理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题
财务层面
生产率战略
全面客户解 决方案
为客户提供最优的全面解决方案
已提供方案 的质量
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
最终用户的高转换成本
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使 用的标准
为辅助厂商增加价值
平台稳定性 方面的创新
提供大量的 客户基础
提供易用的 平台和标准
系统锁定
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的 关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张
Duracell
确定业务增长路劲，提取市场战略主题
产品市场多元化矩阵：将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略
现
有 市
市场渗透战略
场
产品开发战略
新
市 市场开发战略 场
多元化战略
现有产品
新市场包括新客户、新区域
新产品
举例
C1加快新产品销售，推动东南亚、国内新市场开发
C1.1引进、 开发IM、IS 新产品销售
举例：吉列进入俄罗斯
现有竞 争领域
新竞争 领域
举例
进入新的竞争舞台
• 历史上吉列通过对大型公司
的收购来进入新舞台
• 文具：1955年Papermate • 小家电：1967年Braun • 口腔护理：1984年Oral-B • 1996年由于其快速的增长，
在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
确定客户价值主张、战略定位
汉堡
价格 质量
战 略 总成本领先 模 式
手机
设备
软件
潮流 领先上市
售后服务 全面服务
稳定 标准
产品领先
全面客户解决方案
战略地图-说明企业如何创造价值
生产率战略
长期股东价值
财务层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
客户层面 内部层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
产品、服务组合分析（增长方式）
▪ 我们应该侧重于哪些产品？ ▪ 我们当前的产品结构是否合理？ ▪ 我们是否应该开发新的产品/服务？
确定战略财务目标
长期股东价值
财
务
目
增长战略
标
首先确定战略财务目标，如投 资回报率、净利润、EVA、销
售收入。及股东价值差距
生产力战略
其次，根据战略财务 目标，将股东价值差 距分配给增长战略和 生产力战略
增加收入 机会
提高客户 价值
✓新市场 ✓新产品 ✓新区域 ✓新客户
✓改善现有 客户的盈利 性
业务增长路径
• • •
• 供应链整合 • 产品组合的安排 • 生产线的使用 • 员工满意
• • •
深层价值驱动因素
• 提升产品知名度 • 产品概念的独特性 • 严格控制成本 • 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 新产品推出的管理 • 品种优化 • 建设分销商管理系统 • 满意度提升计划
• • •
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
战略地图绘制
2020年5月24日星期日
目录
什么是战略地图 战略地图意义 如何绘制战略地图 战略地图绘制案例
战略地图定义
在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。
1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO
战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键 举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系
战略规划
关键领域战略目标
战略定位 战略目标
• 利润 • 销售收入 • 市场份额 • 客户满意 • 分销铺货范围
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
学习与成长
人力资本
信息资本
文化
领导力
组织资本
协调一 致
团队工 作
某企业战略示意图
目录
什么是战略地图 战略地图意义 如何绘制战略地图 战略地图绘制案例
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在 很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描 述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
战略地图-战略主题
战略规划所应 提出的目标
战略规划的核心内容 ，回答怎么去做的问 题
关键战略措施归纳为 各层面战略主题
目录
什么是战略地图 战略地图意义 如何绘制战略地图 战略地图绘制案例
战略地图绘制说明
绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的 关键成功素因和内在逻辑关系
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
改善成本 结构
提高资产 利用
✓减少现金 ✓现有资产
支出
管理能力
✓提升价值 ✓投资机会
链成本竞争
力
价值链优化
确定增长战略 、生产力战略 的实现方式
杜邦分析，评价企业绩效，诊断企业价值过程
杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状 况，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样 有助于深入分析比较企业经营业绩
新产品
• 利用品牌来在全球推出新产
品
• 利用全球规模成比例的在研
发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入
举例(刀片和剃毛用品业务)
• 第一个安全剃须刀 (1903) • 带套的不锈钢刀片 (1963) • 第一个双刀片剃须刀(1971) • 有枢轴头的Atra剃须系统
(1977)
• 感应剃须刀(1989) • 女用S感应剃须刀(1992) • 超级感应剃须刀剃须刀
✓ 使命是我们赖以生存的方式
✓ 使命是目前我们所经营之业务 的描述、或未来想要经营业务 的描述
英国航空公司飞机维修部门 成为全球最佳和最成功的波音747
机型维修商
✓ 价值观是企业文化的重要组成部 分
✓ 价值观是我们面临选择时决定优 先顺序的基本出发点
✓ 愿景是企业每一个员工对于企业未 来的共识
✓ 愿景是我们未来要达到的图景 ✓ 愿景在一定时间段内可以变化
剃须系统
当前业务
现有客户 新客户
现有产品 新产品
现有价值实现系 统
新型价值实现系 统
新客户
• 凭借感应剃须技术建立未曾
涉足的女性客户群
• 准备投入客户首次购买3-4
倍的价值来争取新客户，并Βιβλιοθήκη Baidu从客户对品牌的忠诚度中收 回投资
举例 • 在1992年到1995年间推出感应
剃须女用型和超级感应剃须 刀 • Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使2.5亿美元的市 场规模翻一番
通用电气 无界限的行为、速度和伸展性
摩托罗拉 让产品更智能，让生活更美好
财务目标的设定可以从以下五个方面考虑
➢长期股东价值是怎么样实现的？通过生产力战略还是增长战略？ ➢如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率的策略？ ➢如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值的策略？ ➢如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？ ➢我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些方面 ？
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
财务层面
生产率战略
长期股东价值
成长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客户层面
价格
质量 可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
系统锁定
客户细分 价值定位 战略定位
根据客户价值主张类型，预选战略地图模板
总成本最低 产品领先
提供一致、及时、低成本的产品和服务
成本最低的 供应商
一贯的高质量
快速的采购
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场
适当的选择 性
新细分市场渗透
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
明晰公司战略任务系统