流程图的绘制方法.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二种图形 矩形，表示任务。 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批
这种环节都用菱形。
B、进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如 果只有进口没有出口，或者只有出口没有 进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有 关系，就要用一条曲线表示结束。例如某 计划总裁批准后，交档案室存档，就要用 虚线和表示结束的椭圆形连接。
2．流程图的层次
第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号
公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高Βιβλιοθήκη Baidu 可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
3．值与非增值活动
1．绩效表现与重要性的矩阵
图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
2．流程对顾客的重要性矩阵
现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。 —格罗弗·克利夫兰
关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程
都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问 题的流程称为关键流程。 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和
密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。
4．图示方法
A、流程图不要太复杂，一般只用三种 图形：
第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两 个节点。
流程图的绘制方法
生活中的一条原则：如果一件事情我不 能在5分钟之内解释清楚，我就不会去 使用它。
——菲利普·克罗斯比
1．流程图的通常画法
——矩阵式流程图
总裁
运营总 生产管理 物流公司经 营销公司 子公司的
监
部长
理
经理
经理
1
2
3
4
5
6
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ， 部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂 或者子公司用Ｆ等等。
公 司 主 导 业 务 流 程 示 意 图
【本讲小结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
【案例】 某服装公司的业务流程是：
这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
组织上具备一定条件才能进行流程再 造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立 面向流程的组织结构、人员结构和岗 位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策 划——规划——设计——施工——销售— —物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部——设计部——工程部——销售 部——物业部——售后服务部。组织结构 面向流程，建立面向流程的业务组织基 础，这是流程再造的条件。
据统计，流程中增值的活动通常不到 10%，其余近90%属于非增值活动。这 些非增值的活动不能随便删除，否则流 程本身的有序性就被破坏了。正确的做 法是将增值活动通过提高和改造，重新 组成一个更加有效的流程，尽量把非增 值的活动减到最少。
现有流程的诊断过程
【案例】 快餐店的主导业务流程有3个环节：
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
主要分析市场的选择性。如果该厂在未进 行市场分析的情况下把布全都染成了黄色， 也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失， 这时候就可以将染色作为关键点，对流程 进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色， 再缝制和销售。如果款式是关键点，就不 能先裁剪。
流程再造的前提和条件
较高的期望是任何事情成功的关键。 ——萨姆·沃尔顿
管理团队的建设
坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。
这种环节都用菱形。
B、进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如 果只有进口没有出口，或者只有出口没有 进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有 关系，就要用一条曲线表示结束。例如某 计划总裁批准后，交档案室存档，就要用 虚线和表示结束的椭圆形连接。
2．流程图的层次
第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号
公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高Βιβλιοθήκη Baidu 可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
3．值与非增值活动
1．绩效表现与重要性的矩阵
图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
2．流程对顾客的重要性矩阵
现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。 —格罗弗·克利夫兰
关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程
都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问 题的流程称为关键流程。 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和
密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。
4．图示方法
A、流程图不要太复杂，一般只用三种 图形：
第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两 个节点。
流程图的绘制方法
生活中的一条原则：如果一件事情我不 能在5分钟之内解释清楚，我就不会去 使用它。
——菲利普·克罗斯比
1．流程图的通常画法
——矩阵式流程图
总裁
运营总 生产管理 物流公司经 营销公司 子公司的
监
部长
理
经理
经理
1
2
3
4
5
6
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ， 部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂 或者子公司用Ｆ等等。
公 司 主 导 业 务 流 程 示 意 图
【本讲小结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
【案例】 某服装公司的业务流程是：
这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
组织上具备一定条件才能进行流程再 造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立 面向流程的组织结构、人员结构和岗 位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策 划——规划——设计——施工——销售— —物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部——设计部——工程部——销售 部——物业部——售后服务部。组织结构 面向流程，建立面向流程的业务组织基 础，这是流程再造的条件。
据统计，流程中增值的活动通常不到 10%，其余近90%属于非增值活动。这 些非增值的活动不能随便删除，否则流 程本身的有序性就被破坏了。正确的做 法是将增值活动通过提高和改造，重新 组成一个更加有效的流程，尽量把非增 值的活动减到最少。
现有流程的诊断过程
【案例】 快餐店的主导业务流程有3个环节：
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
主要分析市场的选择性。如果该厂在未进 行市场分析的情况下把布全都染成了黄色， 也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失， 这时候就可以将染色作为关键点，对流程 进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色， 再缝制和销售。如果款式是关键点，就不 能先裁剪。
流程再造的前提和条件
较高的期望是任何事情成功的关键。 ——萨姆·沃尔顿
管理团队的建设
坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。