中层管理者的角色认知与定位
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知随着企业组织结构层次化的不断加深和企业管理需求的日益复杂，中层管理者成为企业中不可或缺的一环。
中层管理者不仅需要在生产经营过程中承担一定的领导和管理职责，同时还要承担着企业文化、战略规划等方面的工作。
因此，中层管理者需要具备全面的角色认知，才能更好地履行职责，达成企业目标。
中层管理者的角色认知内容部门管理者中层管理者是企业中最重要的部门管理者之一。
他们是企业中最接近员工的领导，在生产操作过程中担任着决策者、组织者、协调者等角色。
部门管理者需要深刻的认识到其管理责任，合理规划相关工作，协调和激励团队成员的工作和发展，确保部门员工思想认识的统一与士气的高昂。
此外，还需要加强与上级主管领导和下属员工的沟通和交流，提升管理水平。
决策制定者中层管理者通常是企业重大决策的制定者，其责任是了解市场环境和全局形势，收集信息，制定企业发展战略和运营计划。
同时，中层管理者要协调各部门之间的工作，将战略的执行过程中的问题进行解决，最终实现企业目标。
因此，他们需要不断学习了解有关市场动态和行业动向，掌握更多信息来指导决策。
组织协调者中层管理者还需要扮演组织协调者的角色，在企业运营过程中协调各部门工作之间的关系。
协调者需要了解每个部门的工作情况，并能够协调部门间的关系，统一思想方向，提高部门绩效表现。
在实际操作中，中层管理者通常需要与高层管理者和部门主管进行沟通和协调，以达到企业内部一致性和协调性。
激励者中层管理者还需要充当内部激励者，鼓励员工积极投入到工作中，发扬个人创造性。
他们需要建立良好的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
同时，中层管理者也需要不断学习和掌握员工的心理因素，了解他们的需求和关注点，为员工机会提供良好的学习和发展环境，以提高员工对企业的归属感和忠诚度。
中层管理者是企业非常重要的组成部分。
他们需要扮演多重角色，如部门管理者、决策制定者、组织协调者和激励者。
中层管理者需要充分认识到自己所担任的角色，并从中找到与员工之间的联系，制定出相关的工作计划和方案，有效地促进企业的可持续发展。
中层管理干部角色认知与能力提升
⑧让上司做好人，自己扮黑脸
2、如何面对同级 --处理同事之间的关系
赢得其他中层的尊重：○展现合作者的态度来获得双赢○把同级看成“内部客户”
3、如何面对下级
--领导的工作核心
● 分配任务● 提供资源● 鼓舞士气● 承担责任
4、如何面对目标--目标与激励
5、如何面对抱怨--积极的心态
三、中层管理者基本素质要求
1、对“三业”的认识 ♠ 专业 ♠ 职业 ♠ 事业
专 业
职 业
希波克拉底的职业誓言 ♡ 心存感恩 ♡ 为客户谋利益 ♡ 不以职业做缺德事 ♡ 保守秘密
中层管理者的三个特点
承上启下
承前启后
一、中层管理者角色定位
1、中层管理者的三个维度
下级角色
职务代理人
职责履行者
执行者
学生
报告人
替身
2、角色定位—下级角色
角色错位
认为自己更具权威和威信
站在下属的立场上意气用事
把自己当普通员工
误区一：“民意代表” △你不能也无法代表下属的利益。△你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是 做“民意代表”。△你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护 员工的利益。误区二：同情者△跟着一块骂，表示同情 △沉默 △反对 △支持误区三：“只代表个人意见” △对上司发表个人意见是没有问题的。△对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。△对客户，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。
聪明－精明－高明－英明
ＩＱ＝智力年龄／实际年龄＊１００
消 费 与 投 资
●消费是得到即时的快乐●投资是得到未来的回报
四、中层管理者应有的职业能力
— 学习能力— 执行能力 — 沟通能力— 激励能力— 创新能力— 应变能力— 团队建设能力— 建章立制能力— 会议组织与策划能力
企业中层管理者的角色定位与认知
企业中层管理者的角色定位与认知高效经理人必须解决角色定位问题。
角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。
作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面：三承三启：承上启下、承前启后、承点起面很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。
保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。
一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。
此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。
业务或专业带头人与业务辅导者胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。
此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。
主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。
同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。
主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。
一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。
下属心态建设者与行为监控者主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。
很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。
既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。
1.做好下属的心态建设者很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。
这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。
造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。
主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。
中层管理者角色定位与认知(一)
中层管理者角色定位与认知(一)什么是中层管理者？中层管理者通常被定义为管理层级的一个重要环节，它位于高管和一线员工之间。
中层管理者是企业管理层的核心力量，负责执行组织战略、管理团队，并将企业战略转化为全公司各职能部门的具体行动。
他们需要协调公司内部的各种职能部门和处理各种复杂的工作事务，同时还需要承担部分财务管理职责，例如预算制定，绩效评估等。
中层管理者通常不利于涉及企业整个战略的决策制定，而更关注实际操作，现实状态和员工关系。
他们需要战略思考和实际操作能力之间做出平衡，以确保企业运转的顺利。
中层管理者的角色定位中层管理者是企业管理层的重要组成部分，其覆盖面积很广，必须清楚自己的角色和职责，才能让工作更顺畅，更有效地达成目标。
所以，中层管理者的角色定位至关重要。
中层管理者的角色定位包括以下方面：1.部门合法代表中层管理者是部门的合法代表，他们需要代表部门向上级管理层或下级部门进行沟通和协调。
同时，他们还需要深入了解部门内部的运作，以便挖掘出更多的潜在问题。
2.岗位领导者中层管理者需要具备领导力，以有效地领导下属，激发他们的工作动力。
他们需要设定合理的目标和绩效标准，定期进行绩效评估，并为员工提供必要的职业发展计划和培训机会。
3.策略执行者中层管理者需要确保企业的战略落地，将企业的目标转化为具体的行动计划，并协调各个部门的工作。
他们负责管理各类资源，并对项目的结果与承诺进行跟踪，并及时纠偏。
4.报告制作者中层管理者需要为上级管理层和同级部门制作各种类型的报告，如工作进度报告、绩效报告和财务报告等。
他们应该具备一定的口头和书面表达能力，以便向上级管理层和下级部门有效地沟通。
中层管理者的认知水平定位除了角色定位，中层管理者的认知水平定位也很重要。
认知水平主要指的是对企业管理和发展的了解程度，包括内部和外部环境的认知、行业趋势和竞争对手的认知、以及员工心理和人际关系的认知等等。
中层管理者的认知水平定位包括以下方面：1.系统式认知中层管理者需要具备系统式认知能力，以了解企业的内外部环境、行业趋势、员工关系等等，这是有效落实公司战略的最基本前提。
中层管理者的角色认知和定位
中层管理者的角色认知和定位据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。
因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。
中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性不容质疑。
从职业生涯角度，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点.但是，因为大部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也越高。
在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标,努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他成长需要.一、中层管理者错误的角色定位在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：1、民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。
因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能,所以中层管理者要对高层管理者负责。
但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的,而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
2、代表个人在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。
”这也是中层经理的角色误区之一.对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。
值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
3、同情者有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉.某经理也跟着说:“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……"在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情.4、传话筒曾见到过这样一个中层,是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停,这位中层说不好意思，太忙了。
1-1 中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知一、中层经理人的正确定位角色认知就是角色定位。
作为职业经理人，处于何种位置，应该怎么说话，应该怎样做事情，都能体现出自我定位。
作为中层经理人，想要在企业中做好定位，就要在面对上司、下属和同僚的时候，必须跨越三道难关。
1.得到上司的赏识作为职场人士，在职场中首当其冲的就是和上司搞好关系，得到上司的认可和赏识，从而得到机会和平台。
2.得到同僚的认可优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者的关系，才能共同促进企业的发展。
然而，所有部门之间又不仅仅是合作的关系，在其背后实际还隐藏着利益竞争关系。
3.赢得下属支持优秀的中层管理者能够带领下属实现企业目标，广泛地被下属推崇。
古人云“一将成名万骨枯”，上级的绩效取决于下级的绩效。
任何管理者的成功都离不开下属的努力和支持。
二、中层经理人的四种错位中层管理者产生的原因，是高级管理者没有时间和精力或者不适合直接从事某项工作。
中层管理者的内涵是：在企业中，从事经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理部门的成功、与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。
管理者产生的背景使管理成为一门独立的职业，在这个职业里，中层经理人经常会有四种错位：1.群众领袖，民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。
高层管理者委托中层管理者履行管理职能，后者要对前者负责。
在现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，就处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
2.一方诸侯，小国之君有些中层管理者在部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具专业性和权威性。
骄傲自大情绪无限膨胀，结果只会被罢免，中层管理者一定要明确究竟该对谁负责。
3.劳动模范，生产标兵中层管理者刚被提拔时，由于感激上级的知遇之恩，就在工作上勤勤恳恳，凡事都亲力亲为，忽视了自己的管理职能，导致不能完成工作指标。
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。
所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。
中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。
领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三：教练员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。
管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知在讨论这个问题之前，我们要先了解三个概念，第一，什么是管理，通俗意义上而言，管理就是充分利用现有的人，事，物等资源，指挥一群人，最大限度的调动他们每一个人的潜能，使之朝着有利于组织目标的方向发展。
第二，什么是管理者，所谓的管理者是指在整个管理的行为过程中，占据主体地位，拥有相应的责任与权力，从事具体管理活动的人群。
第三，什么就是中层管理者，所谓的中层管理者就是相对于高层管理者和基层管理者而言，他们起至着承上启下，上传下达的桥梁纽带促进作用。
他们就是属领会领导意图，将意图转化成具体实施战略和计划，并付诸实施，坚决贯彻继续执行的这么一个群体。
（对于我们工厂而言，我们的中层管理者轻易的彰显就是车间主任及厂部这一级别的干部）。
所以，中层管理者不但要充分理解，吸收领导意图，还要能够将领导意图准确转化，制定具体实施细节和程序，同时及时表述，传递给基层管理者，并督促实施，全程监控,确保组织目标的达成。
从以上阐释可以窥见，中层管理者在一家企业当中起至着至关重要的促进作用。
盖普洛公司通过深入研究，辨认出提升非政府竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。
中层管理者的不能做为，或者没能充分发挥其理应的促进作用，将轻易对工厂管理和决策的贯彻落实增添决定性的影响。
在实际生产管理中，我经常给我的干部打的一个比喻就是，厂长下达的指令，到主任执行的时候，打了个9折，到班长执行的时候再打个8折，到了一线员工执行的时候，继续打个6折，最后我们就可以算出，厂长的指令最终到付诸具体实施，实际上已经不到5折。
而如果我们的车间主任，班长，在整个管理实施过程中有进行严格的过程监控的话，是可以大大缩小这个比例的，可惜，现实往往事与愿违。
所以，接下来我们有必要谈谈，作为中层管理者我们应该具备什么样的素质，或者说我们应该具有什么样的品性，才可以确保因为我们的存在让组织的绩效最大化。
1.影响力什么样的领导带什么样的兵，下属永远看领导的背影做事情。
中层管理者角色认知
中层管理者需要提高沟通和信息传递的能力，准确传达上级的指示并确保团队内部信息的 畅通无阻。他们需要具备良好的沟通技巧和灵敏的信息嗅觉，以确保所有参与者都对战略 目标和具体任务有清晰的认识
如何提高中层管理者的角色认知能力
4. 提高决策制定能力
中层管理者需要在决策制定方面提高自身的专业知识和经验。在决策过程中，他们需要充 分考虑各项因素并进行全面的风险评估，同时要避免过于主观的决策。此外，他们还需要 积极征求其他管理者的意见以确保决策的合理性
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如何提高中层管理者的角色认知能力
5. 培养组织文化认同感
中层管理者需要培养对组织文化的认同感。他们需要理解并接受组织的价值观、使命和愿 景，并将这些理念贯穿于日常工作中。这有助于形成一种积极的工作氛围，提高团队士气 和工作效率
如何提高中层管理者的角色认知能力
6. 接受反馈并持续改进
中层管理者需要勇于接受来自上级和团队的反馈意见，并据此不断改进自身的工作表现。 他们需要认识到自身的不足并采取有效的措施进行改进，以更好地适应组织的发展需求。 通过持续学习和成长，中层管理者能够更好地履行自身的角色职责并为组织的成功运营做 出贡献 总之，提高
在决策制定方面，一些中层管理 者可能会出现问题。他们可能没 有充分考虑各项因素，或者没有 充分征求其他管理者的意见，导 致决策不合理或过于主观。这将 可能引发组织内部的矛盾或导致 资源浪费
中层管理者的角色认知误区
3
如何提高中层管理
者的角色认知能力
如何提高中层管理者的角色认知能力
为了提高中层管理者的角色认知能力，个人 和组织都需要付出努力。以下是一些建议
如何提高中层管理者的角色认知能力
中层管理者角色定位与认知心得
中层管理者角色定位与认知心得中层管理者是组织中处于管理层次层级中间位置的人员，他们在组织中扮演着连接高层管理者和基层员工之间的重要角色。
中层管理者需要具备一定的管理能力和领导才能，以实现组织的战略目标并推动团队的高效运作。
中层管理者的角色定位包括以下几个方面：1. 沟通桥梁：中层管理者负责将高层管理者的决策和指示传达给基层员工，并将员工的反馈和问题反馈给高层管理者。
他们需要善于沟通和协调，以确保信息的准确传递和顺畅流动。
2. 目标设定和执行：中层管理者需要将高层管理者的战略目标转化为具体的部门或团队目标，并协调和监督团队成员的工作，以确保目标的达成。
他们需要具备良好的计划和执行能力，能够有效地组织资源和分配任务。
3. 团队管理和激励：中层管理者需要管理和激励团队成员，使他们发挥出最佳的工作表现。
他们需要了解员工的能力和需求，给予适当的支持和指导，并鼓励团队合作和创新。
4. 绩效评估和反馈：中层管理者负责对团队成员的工作表现进行评估，并提供及时准确的反馈。
他们需要能够识别和奖励优秀表现的员工，同时针对不足之处提供帮助和改进建议。
对于我个人而言，成为中层管理者是一次重要的职业转变。
在担任这个角色的过程中，我意识到管理不仅仅是指挥和控制，更是一项艺术和科学的结合。
我学会了更好地与不同层级的人员进行沟通和协调，以实现组织的整体目标。
同时，我也意识到领导力的重要性，通过激励和赋能团队成员，我能够激发他们的潜力并提高工作效率。
不过，我也发现在管理过程中会遇到各种挑战和困难，例如如何平衡不同的利益和需求，如何解决冲突和问题等。
因此，我不断学习和提升自己的管理能力，以更好地适应和应对变化的环境和情况。
中层管理者的角色认知与定位
02
中层管理者承担着承上启下的角色，既要向上沟通并执行高层的决策，又要向下 分配任务并监督基层员工的执行。
中层管理者的职责与任务
制定实施计划和预算
根据高层战略，制定具体的实施 计划和预算，确保资源的合理配 置。
业务运营与监控
监督并控制所属部门的业务运营 ，确保各项任务按照计划进行， 并及时解决出现的问题。
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团队建设与人才培养
负责组建和管理所属团队，培养 和提升团队成员的能力。
沟通协调
在高层管理者和基层员工之间起 到桥梁作用，及时传递信息并协 调各方面的关系。
中层管理者的能力要求
能够带领团队朝着共同的目标努 力，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
随着业务环境的变化，中层管理 者需要不断学习和提升自己的知 识和技能，以适应新的挑战和机 遇。
执行者与管理者的区别
执行者主要关注任务的完成，而管理 者则需要关注团队整体的表现和目标 达成。
制定计划和目标
中层管理者需要与团队共同制定计划 和目标，确保团队的努力方向与公司 战略一致。
资源分配
中层管理者需合理分配人力、物力和 财力等资源，以最大化团队绩效。
人员管理
中层管理者需关注团队成员的成长和 发展，提供指导和支持，促进团队整 体水平的提升。
成功案例二：阿里巴巴的中层管理者
总结词
创新思维，战略眼光
详细描述
阿里巴巴的中层管理者在公司的创新和战略发展中发挥了重要作用。他们具备创 新思维和战略眼光，能够为公司制定长远发展规划，推动公司持续创新。
成功案例三：腾讯的中层管理者
总结词
用户导向，产品思维
详细描述
中层管理的角色认知与定位
1
新经理并发症
工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理职责是计划、安排、督导；在管 理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简 单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导
“治疗”建议：
正确面对挫折和痛苦；
敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。
致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，
能力坐标
业 务 能 力
业务员型
精英型
请问：你是哪一型的？
4种不同的 类型
堕落型
官僚型
管理能力
骨干员工与管理者的区别
骨干员工 组织中的位置 职责范围 工作对象 执行层 专项事务 事
管理者 管理层 团队 人+事
工作技能
评价标准
业务技能
个人成绩
人际、管理
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者大多由骨干员工转化而来的。
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企 业进步的速度； 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
中层管理者的角色定位：监督/控制者
余世维先生的观点：
美国IBM有一位总裁讲了两句 话，第一句说员工不会做你希望他 做的，只会做你检查的。第二句说 如果你强调什么就会去检查什么， 你不检查就等于不重视。 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得
职业 准则
准则四
服从并坚决地执行上司 的决定（西点军校）
在职权范围内做事
中层管理者常见的角色错位 一、民意代表——站在下属的立场意气用事
有些中层管理者为得到下属信赖和拥戴，于
是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出 某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工 领袖和民意代表，事实上中层管理者不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应 该对上司负责。
中层管理者的角色认知与定位培训
决策困境挑战
总结词
详细描述
中层管理者在决策过程中经常面临信 息不足、资源有限等困境，需要掌握 科学合理的决策方法和技巧。
中层管理者在决策时需要全面考虑各 种因素，如资源、时间、风险等，并 需要在有限的信息下做出最佳选择。 因此，他们需要具备科学合理的决策 方法和技巧，如SWOT分析、风险评 估等。
培养下属
中层管理者需要关注下属 的职业发展，为他们提供 培训和晋升机会，帮助他 们成长。
决策能力
分析问题
中层管理者需要具备分析 问题的能力，能够快速识 别问题的本质，并制定有 效的解决方案。
风险评估
在做出决策时，中层管理 者需要对可能出现的风险 进行充分评估，并制定相 应的应对措施。
果断决策
在面对紧急情况或突发事 件时，中层管理者需要具 备果断决策的能力，以迅 速解决问题。
建立信任关系
通过诚实、守信和积极的态度，建立起与他人的信任关系，提高工 作合作效率。
04
中层管理者在组织中的定位
与高层管理者的关系
执行者
中层管理者需要准确理解和执行 高层管理者的战略决策，确保组 织目标的实现。
信息传递者
中层管理者需要将高层管理者的 决策和意图传递给基层员工，同 时将基层员工的反馈和建议上报 给高层管理者。
02
中层管理者通常是指挥和协调基 层员工工作的领导者，他们需要 具备领导能力、组织能力和协调 能力。
中层管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
中层管理者需要参与制定组织 的战略目标，并根据战略目标
制定实施计划和行动方案。
人员管理
中层管理者需要负责管理和激 励下属员工，提高员工的工作 效率和工作质量。
沟通协调
中层管理者正确定位与角色认知
中层管理者正确定位与角色认知以中层管理者正确定位与角色认知为题，我们来探讨一下中层管理者在组织中的角色和职责以及如何正确地定位自己的角色。
中层管理者是组织中处于高层管理者和基层员工之间的重要角色。
他们既要向上汇报工作情况和完成上级分派的任务，又要向下管理和指导下属员工。
因此，中层管理者需要具备一定的管理和领导能力，同时也需要有良好的沟通能力和团队协作能力。
中层管理者的角色是连接上级管理者和下属员工的桥梁。
他们需要将上级管理者的指示传达给下属员工，并确保下属员工按照要求完成工作。
同时，中层管理者也需要向上级管理者汇报下属员工的工作情况和工作进展。
因此，中层管理者既要具备良好的执行力，又要具备良好的沟通和协调能力。
中层管理者的角色是组织中的问题解决者和决策者。
在日常工作中，中层管理者经常会面临各种问题和挑战，他们需要能够及时解决问题并做出正确的决策。
对于一些较为复杂的问题，中层管理者可能需要和上级管理者一起进行协商和决策。
因此，中层管理者需要具备一定的分析和决策能力，能够独立思考和解决问题。
中层管理者还需要具备一定的人力资源管理能力。
他们需要负责下属员工的招聘、培训、考核和激励，确保团队的凝聚力和执行力。
中层管理者需要了解每个员工的优势和不足，并根据员工的特点合理分配工作任务，激发员工的工作积极性和创造力。
因此，中层管理者需要具备一定的人际关系和团队管理能力，能够有效地管理和调动团队成员的积极性和创造力。
如何正确地定位自己的角色是中层管理者的关键问题之一。
首先，中层管理者需要明确自己的职责和权责范围，了解自己在组织中的定位和角色。
其次，中层管理者需要与上级管理者和下属员工保持良好的沟通和协调。
与上级管理者的沟通可以帮助中层管理者了解上级的期望和要求，与下属员工的沟通可以帮助中层管理者了解团队成员的需求和问题。
此外，中层管理者还可以参加一些相关的培训和学习，提升自己的管理和领导能力，不断适应和应对组织的变化和挑战。
中层管理者的角色认知和定位
中层管理者的角色认知和定位引言在现代企业中，中层管理者常常被视为是企业组织架构中的过渡区域，他们既需要向上管理者负责，又需要向属下员工负责。
因此，中层管理者的角色认知和定位对企业的运作起着至关重要的作用。
中层管理者的角色中层管理者作为企业运营体系中的关键人物，既不是执行者，也不是战略创造者。
因此，他们的主要职责包括：衔接上下级中层管理者手握着企业顶层设计者制定的策略和目标，同时也需要将这些目标实现落实到底层员工，以确保企业目标的顺利完成。
协调各部门中层管理者需要协调不同职能部门之间的工作，保障部门之间的流畅，从而确保企业的正常运营。
管理和培训下属员工中层管理者需要落实领导者的指示，将他们的想法和设计传递下去，同时也需要与他们的下属员工密切合作，为员工提供培训和指导，帮助员工更好的完成工作任务。
中层管理者的定位中层管理者的定位在很大程度上决定了他们在企业中的地位、职务及其权力。
因此，怎样正确地定位中层管理者的角色具有一定的意义。
掌握权力中层管理者必须掌握权力，但这并不意味着他们可以滥用这些权力。
他们必须始终记得，权力是用来管理和控制，而不是用来施加压力和剥削员工的。
熟悉业务中层管理者必须熟悉他们的业务，了解公司的运作和市场动态。
他们需要具备专业知识，才可以在工作中发挥领导作用。
带领团队中层管理者需要带领一个班底，需要组建和管理团队，了解每个员工的能力和弱点，将员工的能力最大化利用，工作协调才能受到提高。
中层管理者在企业中扮演着重要的角色，需要不断地学习和提高自己的能力，以更好地履行他们的职责。
只有通过不断的努力，中层管理者才能成为一个合格和优秀的管理者。
这样，企业才能更好地发展，为员工和公司创造更多的价值。
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问题与互动
➢ 如果只有唐僧一个人能否取得真经? ➢ 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工
作？ ➢ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为
什么收了这四个徒弟？ ➢ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐
僧为师吗？
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➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
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二：管理者角色认知与心智 模式分析
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你要认识你自己
—苏格拉底
给自己一个正确定位，是成 功者的不二法门。
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中层管理者的重要作用
企企
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群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合
领导权力和作用
群体成员
将个体目标放于群体目标之上
将自己定位为一名普通的成员
技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态
领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上
成员之间的关系 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅
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25
➢如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管 理者。
➢如果不需要设计和推行管理变革，就不需 要管理者
➢如果不能让一线员工的工作效能提升，就 不需要管理者。
➢如果不能用有限的资源完成更高的目标， 就不需要管理者。
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中层管理者岗位胜任素质能力结构
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群体与团队
什么是群体？
为了实现特定目标，由两个或两个以上相互 作用、相互依赖的个体而成的集合体。
什么是团队？
为完成共同目标而共同工作的群体，他们 按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其 它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟 通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。
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中层管理者胜任素质能力模型
1 个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智 • 管理者思维、行为模式
• 领导力
• 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
基础管理技能
2
中层管理人员胜任
• 目标制定与执行能力
力模型
• 高效解决问题能力
4 教练式领导
➢管人管人心 ➢管事防异常 ➢没有错误的管理理论，只有错误的时机和
对象。
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谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
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谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢ 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而 管理又与目标形成对应关系。
➢ 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约， 因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。
➢ 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的 管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新 的挑战。
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6
管理实施的要点？
团队成员 将个体目标置于团队目标之下 具有强烈的团队归属感和使命感 多元并且互为补充的状态
领导权力呈下放的趋势，并且领 导权力的作用也因此而逐步减少 和弱化。 互相信任程度高，鼓励发表不同 的意见和建议
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群体成员与团队成员的差异
差异层面 成员工作主动性
成员的协同行动
群体成员
比较被动地接受领导所安排的 任务，并且在创新方面不会有 更多的想法，或者即使有也不 愿意去实施
由领导者统一安排的全部个体 行为的简单组合，行为没有或 很少能够产生协作
成员参与决策 工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
团队成员
其工作的态度是积极主动的，而 且在其工作的过程中成员们愿意 进行不同的尝试来提高工作效率， 推进更有效的运行方式
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课程内容
➢第一课：管理者的宗旨是让他人使用自己 的贡献
➢第二课：管理者角色认知与心智模式分析 ➢第三课：高绩效团队建设 ➢第四课：案例管理机制
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一：管理者的定位
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什么是管理？
➢管: “郑人使我执北门之管”------管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传）
业业
价 值 实 现 的
核 心 能 力
设的
计代
师言
人
企业建筑 高层组织
企
企
企
企
业
业
业
业
管 理 的 系 统
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
集
地
散
者
成
地
者
基层组织
支柱
中层管理 者
教练
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优秀的中层管理者应该是
战略层 决策层
管理层 运作层
实践层 操作层
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心智
是认知心理学的概念,是长期记忆中 隐含着的关于世界的心灵地图,是思想的 定式反映。
➢从小形成，受家庭、教育、成长环境影响 ➢决定我们的行为 ➢决定我们的人生成果 ➢根深蒂固，扎根于心中 ➢多数人“自我感觉良好”，“我永远是对的” ➢更多在潜意识，冰山以下，难以觉察
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➢理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。
➢现在管理的基本含义：对一经济组织或群体， 采取科学有效的手段（计划、控制、领导、 沟通、协调、激励等），整合各种资源，达 到整体组织之经济目的。
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5
管理实施的要点？
➢ 第一，管理的主体对象是“人”， “人”是社 会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识 和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时 代气息。
教练式 领导
在新时代，终生学习已成定式，教练式领导是时代精神下的新型领导模 式。教练式领导将管理与培训结合，将工作与学习结合，变管人、控制 人，为激励人、激发人、引导人、辅导人，成为员工的镜子、老师、训 练者、引路人。
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
念； 责任交给他人，自己无能为力； 把原因归为一些不能控制的因素； 认为自己没有资格的信念
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管理者的心智模式
➢ 团队心智—没有完美的个人，只有完美的团 队
➢ 共赢心智—没有合作，就没有工业化管理 ➢ 改善心智---没有最好，只有更好 ➢ 感恩心智-----感谢一切成长的机会和环境 ➢ 责任心智——岗位即责任、责任即价值 ➢ 学习心智——以问题为师，向实践学习
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观念是决定性的！
➢观念决定思维 ➢思维决定行动 ➢行动决定习惯 ➢习惯决定品德 ➢品德决定命运
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认识世界，认识自己
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6/21/2020 10:35 PM
16
6/21/2020 10:35 PM
17
6/21/2020 10:35 PM
• ……
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三：高绩效团队建设
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案例
西游记带给我们的思考
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西游记给我们讲述了一个什么故事？
接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
信徒：
坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标任
务，使其内化于心：
不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工的 教练、老师
避震器：
把来自基层的牢骚懈怠转化为合理化建议，推 进组织改善创新
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
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第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
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团队的四个发展阶段
第三阶段：认同期
• 高绩效团队建设能力 • 团队氛围与士气塑造能力 • 团队文化建设培育能力
• 组织、协调能力 • 授权的艺术 • 全息沟通能力 • 用人的能力 • 人员激励能力
• 特色团队模式建设能力（高绩效 型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
团队建设与平台搭建能力 3
• 培养、指导下属的能力 • 绩效管理与评价能力 • 时间管理能力 • 会议组织能力
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合