集团管理人员工作行为考核管理制度

集团管理人员工作行为考核管理制度

1.考核的目的

1.1确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据；

1.2了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据。

1.3获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；

1.4从员工角度，了解公司对自己工作的评价及期望，明确自己改进工作的方向，并找出改进绩效的方法。

1.5增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

2.考核原则

2.1以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；

2.2充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能。

2.3以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；

2.4以客观、公正、沟通、公开、规范的核心考核原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

2.5坚持实行考核定期化、制度化的原则。

3.考核对象

本次考核对象为除以下几类人员的其他所有中南公司的管理人员：①集团、子公司、分公司经理层以外人员；②试用期未满员工；③利润包干的人员；④一线工人；

⑤兼职、特聘人员等非正式员工。

4.考核的组织与职责权限

4.1两级考核管理委员会的构成：

集团管理总部考核管理委员会包括:集团董事长陈锦石、副董事长沈国章、副总经理陈小平、沈士平、高万忠。

所属各公司考核管理委员会包括：公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、计划管理部门。

4.2两级考核管理委员会的职责：

4.2.1最终考核结果的审批；

4.2.2员工考核申诉的最终处理。

4.3人力资源管理部门职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

4.3.1各部门进行各项考核工作的培训与辅导；

4.3.2 各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

4.3.3汇总考核评分结果；

4.3.4协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

4.3.5对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

4.3.6为每位员工建立考核档案，作为工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

4.4各部门（项目）负责人的职责

4.4.1负责本部门（项目）考核工作的整体组织及考核结果的反馈；

4.4.2负责对本部门（项目）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4.4.3负责帮助本部门（项目）员工制定季度工作计划和考核标准；

4.4.4负责所属员工的考核评分；

4.4.5负责本部门（项目）员工考核等级的综合评定；

4.4.6负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

5.考核周期和时间

5.1考核周期：原则上所有单位进行一年三次的时段进行考核，具体时段为：第一次考核3-6月份；第二次考核7-9月份；第三次考核10-12月份。对员工进行A、

B、C、D、E进行强制性等级排序，

5.2三次具体考核时间分别为

第一次考核：7月1日—10日；

第二次考核：10月1日—10日；

第三次考核：1月6日—13日；

6.考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

6.1工作绩效：指被考核人员通过努力在考核期所完成的工作数量和质量，主要对应岗位职责的任务绩效指标考核。同时考核过程中要充分关注工作结果的有效性以及工作方法选择的正确性。

6.2工作能力：指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等，不同岗位根据其

岗位职责及其考核标准来衡量其工作能力

6.3工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等考核。

6.4本考核办法中各类岗位在工作业绩、工作态度、权重比例原则上按照60%、20%、20%的权重考评，各产业集团如有异议，可根据个别具体岗位的情况将调整方案书面上报人力资源中心，经审核同意方可执行。

九、考核结果确认

本次考核的考核结果按员工考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级，考核结果经过加权处理实行部门（项目部）比例控制，各部门、各事业部在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：A、B、C、D、E各等级分布比例原则上为：10%，20%，50%，15%，5%。

A类员工：杰出员工且不超过本部门员工总数10％

B类员工:优秀员工,且不低于本部门（项目部）员工总数20％

C类员工：合格员工，建议占员工比例50%左右，可适当调整。

D类员工：有待提高员工，15%左右

E类员工：不合格员工，至少5%左右

E类与员工工作行为及结果挂钩，按此前公司颁布的E类标准确定。

注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。部门（或者项目部）不足5人的按分管领导的条线部门合并参与考评。

7.考核程序

本次考核实行员工自评后由直接主管评估部属，间接上级复核终评制。即被考核人和其直接主管依据岗位职责和工作目标计划，进行年度工作回顾检查，而间接上级对初评结果进行监督复核。

考核操作程序主要可以分为以下三步：

（三）员工自评

季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

（四）评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、由同级和下级考核的人员，人力资源管理部门组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源管理部门统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源管理部门。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

（五）审批

人力资源管理部门汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

员工自评：员工用适当的考核用表进行自我评估，但自评只起参考不用，不影响对考核结果

同步，由绩效考核小组组长对

考核人初评：由被考评人的直接主管领导按照考评要求对员工的表现进行初评。但被考评者的