第四章 组织职能
管理学教程第四章管理的组织职能
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• 浪费时间
• 不能作出决断,拖沓迟缓,令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金,时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好:“如果你有件工作必 须做,把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过:“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出:管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化,没有一个领导人有 足够的知识,精力,时间来解决一个大 企业,大公司面临的所有问题,授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
第四章 组织职能
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第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标,建立组织结构,配备人员,使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括(组织设计)、(组织运行)与(组织变革)三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段:组织设计过程,包括:(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境,确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能,明确关键职能,并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式,设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段,并建立完善的制度规范体系。
第二阶段:组织运行过程,包括:⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员,并进行培训。
⑹对组织成员进行考核,并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中,加强跟踪控制,适时进行修正,使其不断完善。
第三阶段:组织变革过程,包括:⑻发动变革,打破原有组织定势,为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系,因此,组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元,并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门,是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度,是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
4.组织职能
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4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看,“组织”是为了实现某些特定的共同目标,
在分工与合作的基础上,经由不同层次的权力和责任制度而构
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
组织规模
小企业
大企业
组织结构类型
趋向 有机式
趋向 机械式
4.2.4 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
上节课重点内容
职位设计: P155-156
职位扩大化;职位丰富化
组织结构类型:(特点及优缺点)
育人 培训与开发
(1) 人员的选拔
内部选拔
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
外部招聘
刊登招聘广告 就业服务机构
猎头公司 员工推荐 求职者自荐
(1) 人员的选拔
内部招聘
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
优势:招聘成本低、准确率高;员工适应性强; 产生激励效果;提高员工忠诚度;
正规化程度高 注重内部纪律与效率 灵活性和适应性差一些
有机式组织结构
直线制结构 矩阵制结构
正规化程度低 灵活性和适应性较好
4.2.4 影响组织结构选择的因素P174
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
技术类型 复杂程度 组织结构类型 组织结构特征
单件/小批量
生产技术
管理学 第四章 组织职能
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车 间
质 量 科
总经理
总经理
计 划 科
财 务 科
其 他
计划 财务科
其 他
组织结构的二类特征: (1)结构性特征(structural dimension) :用来描述一个 组织的内部特征。可以对不同组织加以衡量和比 较。 (2)背景性特征(contextual dimension) :形成和影响 结构性特征的因素。 要认识、理解或评价一个组织,必须同时从结构 性特征和背景性特征二方面加以考察。
说明 规章、制度、程序等正式书面文件的 多寡程度。 专业化分工的程度 相似活动以统一的方式实施的程度 人们之间的报告指挥关系 活动或子系统的多少。 可从横向、纵向、区域三个方面考察 职权在各层次间的分布 组织成员受正式教育或培训的程度 一般用雇员的平均受教育年限来衡量 人员在不同职能或部门间的配置情况
影响管理幅度的因素: 影响管理幅度的因素:
1)管理者的素质和能力 2)下属的素质和能力 3)工作相似性 4)环境: 稳定-- 幅度大;不稳定-- 幅度小 稳定-- 幅度大;不稳定-5)计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备 助手…… 助手……
管理幅度与层次关系:(成反比) 管理幅度与层次关系:(成反比)
软件开发 公司 大学
影响力的基础 建立在职权基础上
(二)管理幅度与层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化 而产生的,与组织规模成正比,与管理幅度成反比。 而产生的,与组织规模成正比,与管理幅度成反比。 管理幅度: 管理幅度:一个主管人员 能直接有效地管辖的下属人 数。 这一人数是有限的,过 大或过小都会降低管理效率。
组织的背景性特性 ⑴ 规模
(size) size)
说明 一般用人数衡量 规模越大,组织结构往往越复杂 将输入转化为输出的措施和手段 包括了组织边界之外的所有要素。 一般用稳定性和复杂性二个指标衡量 Chandler:“结构跟着战略走” Chandler:“结构跟着战略走” 不同的战略选择往往意味着不同的结构 雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点等的集合。 如:平等、尊重、守法、顾客至上…… 如:平等、尊重、守法、顾客至上……
第四章 组织职能
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2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
(二)医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流,直线与参谋冲突,系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
(一)组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的,具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
(一)组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式,是为组织提供一种实现工作目标的框架, 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
04第四章组织职能
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组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化,它是一种分 权制的组织形式(见图4.11)。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行
制定制度规范的程序 制定制度规范的程序(见图4.15)。
图4.15 制定制度规范的程序
制度规范的制定与执行
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中,对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门(岗位)责任制。这是指对工作部门 或工作岗位(个人)的工作责任与奖惩所作的 规定。
组织结构的基本形式
优缺点。优点是: (1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系, 加强了各职能部门之间的配合,有利于发挥专业人员 的综合优势; (2)具有较强的组织灵活性,既可以根据需要快 速组建,完成任务后又可以撤销。 缺点是: (1)由于组织成员必须接受双重领导,破坏了统 一指挥原则,下属会感到无所适从; (2)工作出现差错时,不易分清领导责任。
人员选聘
管理者选聘的方式 选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘 方式的运用: 公开竞聘; 组织选拔与调整。
人员选聘
员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实 施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下(见图 4.19)。
图4.19 员工选聘步骤
人员分工与组合
人员分工 人员分工的含义。是指人与事的配合,即指派哪 个或哪些人去完成哪项或哪些工作。 人员分工的类型,如表 4.1所示。
组织结构的基本形式
组织理论组织的职能和作用
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第一节 第二节 第三节 第四节
概述 组织理论 组织设计 组织结构
第一节
第一节 概述
一、组织的基本概念和基本要素 二、组织工作的原则 三、组织的职能和作用 四、正式组织和非正式组织
第一节 概述
一、组织的基本概念和基本要素 (一)组织的一般概念
组织(名词):两个或两个以上 的个体以一定的方式有意识联系 在一起,为达到共同目标按一定
四、正式组织和非正式组织
正式组织
非正式组织
1.有明确的目标
1.有成员间共同的思想兴趣
2.讲究效率
相互吸引而自发形成,不
3.分工专业化,但强调员工间 一定有明确的规章制度
的协调配合
2.有较强的内聚力和行为一
4.建立职权,权力由上级赋予, 致性,成员间自觉进行相
下级பைடு நூலகம்须服从上级;
互帮助;
5.不强调工作的独特性,组织 3.具有一定行为规范控制成
规律从事活动的社会团体。
组织(动词)---组织职能
是指一种工作过程,这种过程
将实现目标所必须进行的业务工作 加以分类,并以此为依据拟定组织 内各种职务,建立部门机构,选用 人员,配备财物,明确职权,以保 持组织生存发展。
一、组织的基本概念和基本要素 (二)组织的基本要素 组织目标 任务 职权与责任 技术力量 适应与变化
二、组织的基本原则 1.目标一致 2.效率原则 3.分工协作 4.集体统一与分权管理相结合 5.管理宽度 6.稳定性与适应性相结合
三、组织的职能和作用
9、我们的市场行为主要的导向因素,第一个是市场需求的导向,第二个是技术进步的导向,第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1921.8.19Thursday, August 19, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。18:34:0818:34:0818:348/19/2021 6:34:08 PM 11、现今,每个人都在谈论着创意,坦白讲,我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1918:34:0818:34Aug-2119-Aug-21 12、在购买时,你可以用任何语言;但在销售时,你必须使用购买者的语言。18:34:0818:34:0818:34Thursday, August 19, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇,谁就心想事成。21.8.1921.8.1918:34:0818:34:08August 19, 2021 14、市场营销观念:目标市场,顾客需求,协调市场营销,通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月19日星期四下午6时34分8秒18:34:0821.8.19 15、我就像一个厨师,喜欢品尝食物。如果不好吃,我就不要它。2021年8月下午6时34分21.8.1918:34August 19, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务,因为我就是顾客。2021年8月19日星期四6时34分8秒18:34:0819 August 2021 17、利人为利已的根基,市场营销上老是为自己着想,而不顾及到他人,他人也不会顾及你。下午6时34分8秒下午6时34分18:34:0821.8.19
管理学教学第四章 组织
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实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织,一般 而言,营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命,不以营利为主要目的,组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织,狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的,组织依靠环境来获得资 源和发展机会,而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务,则环境就会不断的为组 织提供资源和机会,组织就会不断壮大、发展;否则, 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会,这时组织 将难以生存,所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点, 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处,从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性,在外部环境变化不大的情 况下,易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外,实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离,也不是政府 的组成部分,往往由民间自发组建,设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分, 其成员从事服务,通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余,但不得在组织内成员之间分配,必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
组织职能

权变理论
1.组织必须适应于工作任务 2.组织必须适应技术工艺特性 3.组织要适合于周围环境
团队建设
全盘照顾的球双打团队1.三种团队:棒球队(队员有其一定的位置)、美工足球队(重在整体表现)、球双 打队伍(各有责任区,且根据赛况,调整位置)。
2.团队成员风格:团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、挑战者。 3.团队的益处:一是加强解决问题的能力,二是提高生产力,三是资源使用更有效率。 4.有效团队的特征:目标明确,非正式的气氛,参与,倾听,君子之争,共识,公开的沟通,明确的角色与 任务分派,分享领导权,对外的关系,多元化风格,自我评估。 5.团队发展四阶段:初创期,风暴期,标准期,成熟期。 6.建立团队的策略:认识成员,确定团队的目标,明确角色,建立标准,描绘计划,鼓励提出问题,维持均 衡,分享光荣,强调参与,庆祝成就,评估团队的有效程度。
3.模拟分权结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的 独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构, 享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产 经营管理的目的。
基本概念
1.组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。上边这个 定义,包含了结构论、行为论、系统论各学派对组织的理解。
2.组织环境
任何组织都是在一定的环境下生存和发展的,组织与它的环境是相互作用的,组织依靠环境来获得资源以及 某些必要的机会,环境给予组织活动某些限制而且决定是否接受组织的产出。组织环境包括的主要要素:人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
第四章 体育管理的组织职能

第二节 体育组织的设计
4)统一指挥,分级管理、集权与分权有机 结合,不越权,不干预直接指挥。 5)控制幅度,既管理跨度,指一个管理者 能直接、有效地指挥下级和人员的数量。 以工作性质,能力相适应。
第二节 体育组织的设计
3 形式与特点 形式有:直线式、职能式、矩阵式等。 1)直线式 组织中各种职位按垂直系统直 线排列,各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。具有结构简单、权力集中, 责任分明,决策迅速、命令统一的优点。 适用于各院校体育系管理。
第四节体育组织的规章制度
2)制度岗位责任。 将各部门的任务和责任进一步分解到 各岗位,形成每个岗位必须履行的责任。 3)定工作标准和办事程序。 各项工作制定衡量标准,规定完成质 量、数量以及完成的时间等。有助于执行 与考核。
本章小结:
体育组织职能工作的优劣,决定着组 织活动的成效。必须符合目标性、层次性、 协作性等基本要求。 体育组织结构设计,应遵循以目标任 务为中心,职、权、责对等、高效精干、 统一指挥、控制幅度等要求。
2职能式设立若干职能机构分担该单位的职能管理业务有权在业务范围内向下级各单位下达指令享有一定的领导权优点有助于发挥专业管理作用减少主管领导的负担缩减管理程序和工作环节
第四章 体育管理的组织职能
一、教学内容:
1、体育管理组织概述 2、体育组织的设计 3、体育组织的人员配备 4、体育组织的规章制度
二、教学要点:
第二节 体育组织的设计
2)职能式 设立若干职能机构,分担该 单位的职能管理业务,有权在业务范围内 向下级各单位下达指令,享有一定的领导 权,优点有助于发挥专业管理作用,减少 主管领导的负担,缩减管理程序和工作环 节。适用于院校研究生部和成教部管理。
第二节 体育组织的设计
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第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标,建立组织结构,配备人员,使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括(组织设计)、(组织运行)与(组织变革)三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段:组织设计过程,包括:(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境,确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能,明确关键职能,并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式,设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段,并建立完善的制度规范体系。
第二阶段:组织运行过程,包括:⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员,并进行培训。
⑹对组织成员进行考核,并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中,加强跟踪控制,适时进行修正,使其不断完善。
第三阶段:组织变革过程,包括:⑻发动变革,打破原有组织定势,为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系,因此,组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元,并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门,是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度,是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
管理幅度的大小,实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少4、管理层次管理层次亦称组织层次,是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。
管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系,各个层次将担负不同的管理职能5、事业部制事业部制也叫联邦分权化,它是一种分权制的组织形式。
是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”,实行公司统一政策,事业部独立经营的一种体制。
二、填空1、组织结构设计包括(横向设计)与(纵向设计)。
组织(横向设计)主要解决管理与业务部门的划分问题,反映了组织中的(分工合作)关系;组织(纵向结构设计)主要解决管理层次的划分与职权分配问题,反映了组织中的(领导隶属)关系。
2、按人数划分部门的方法主要适用于(某些技术含量低)的组织3、按时间划分部门的方法通常用于(生产经营一线的基层)组织4、按职能划分部门的优点是有利于(强化各项职能);可以带来(专业化分工)的种种好处;有利于工作人员的(培训与技能提高)。
5、按职能划分部门的方法较多地应用于(管理或服务部门)的划分6、按产品划分部门的方法主要适用于(制造、销售和服务)等业务部门7、按区域划分部门的方法主要适应于(空间分布很广)的企业的生产经营业务部门8、按工艺过程(设备)划分部门的方法主要用于(生产制造业企业)、(连续生产型企业)、(交通运输企业)等9、按服务对象划分部门的方法主要用于(服务对象差异较大,对产品与服务有特殊要求)的企业10、管理幅度与管理层次互相制约,之间存在着(反比例)的数量关系。
当组织规模既定的前提下,(较大)的管理幅度,就会形成较少的管理层次。
其中起主导作用的是(管理幅度),即管理层次的多少取决于(管理幅度)的大小。
11、管理幅度的设计必须坚持既要(有效控制),又要(提高效率)的原则进行12、管理层次设计的制约因素主要有(有效管理幅度)、(纵向职能分工),以及(组织效率)等13、在组织设计中,可能产生两种典型的组织结构。
一是(高层结构)形式,即管理幅度较小,管理层次较多;二是(扁平结构)形式,即管理幅度较大,而管理层次较少。
14、集权与分权是指职权在(不同管理层)之间的分配与授予15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式,本质上反映一种(特定的职权关系)。
16、最早的和最简单的组织形式是(直线制)17、直线制组织机构只适用于(小规模)企业18、直线职能制组织形式以(直线指挥系统)为主体,同时发挥(职能部门)的参谋作用。
(职能部门)对下级部门无权直接指挥,只起业务指导作用,但在直线人员授权下可行使职能权。
19、事业部制也叫联邦分权化,它是一种(分权制)的组织形式20、(事业部制)组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业21、(矩阵制)组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目22、制度规范的基本功能包括(规范功能)、(制约功能)和(协调功能)23、组织的制度规范主要包括四大类,即:(组织的基根本制度)、(组织的管理制度)、(组织的技术与业务规范)和(组织成员的个人行为规范)24、制定组织的制度规范应遵循(法制性原则)、(目标性原则)、(科学性原则)和(系统性原则)等四项原则。
25、不同组织的管理制度各不相同。
就企业而言,管理制度主要包括(专项管理制度)和(部门(岗位)责任制度)26、企业的技术与业务规范主要有(生产技术标准)、(生产技术规程)和(生产定额)等三、简答1、简述影响组织结构的因素组织目标与任务、组织环境、组织的战略及其所处发展阶段、生产条件与技术状况、组织规模、人员结构与素质2、简述部门划分的原则有效实现组织目标原则。
即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。
专业化原则。
即按专业化分工,将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。
满足社会心理需要原则。
划分部门也不宜过度专业化,而应按照现代工作设计的原理,使员工的工作实现扩大化、丰富化,尽可能使其满意于自己的工作。
3、划分部门的主要方法有哪些?按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按产品划分部门按区域划分部门、按工艺过程(设备)划分部门、按服务对象划分部门4、简述按职能划分部门的优缺点按职能划分部门的优点是:(1)有利于强化各项职能;(2)可以带来专业化分工的种种好处;(3)有利于工作人员的培训与技能提高。
这种结构形态的弊端是:长期在一个专业部门工作,容易形成思维定势,产生偏见;可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。
5、简述按产品划分部门的优缺点优点是:(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来;(2)有利于企业加强对外部环境的适应性,以市场为主导,及时调整生产方向;(3)有利于促进企业的内部竞争。
其缺点是:必须有较多的全面管理能力的人员;由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加;各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益,而影响企业的统一指挥。
6、简述按区域划分部门的优缺点其优点是:(1)可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动,更好地适应市场;(2)在当地组织生产可以减少运费和运送时间,降低成本;(3)分权给各地区管理者,可以调动其参与决策的积极性,有利于改善地区内各种活动的协调。
缺点是:需要很多具有全面管理能力的人员,使管理费用增加,增加总部的控制难度。
7、简述影响管理幅度的因素管理工作性质、管理者自身的能力与素质状况;下级人员素质与职能性质、计划与控制的难度与有效性;信息沟通的难易与效率、组织的空间分布状况、组织的外部环境。
8、简述高层结构的优缺点其优点是:最主要的优点是主管人员的管理幅度较小,能够对下属进行有效控制。
有利于明确领导关系,建立严格的责任制;因层次多,各级主管职位多,能为下属提供晋升机会,促使其积极努力工作。
其缺点是:由于层次较多,协调工作增加,造成管理费用大;信息的上传下达速度慢,并容易发生失真和误解;计划和控制工作较为复杂;最高领导层与基层人员相隔多个层次,不容易了解基层现状并及时处理问题9、简述扁平结构的优缺点其优点是:最主要的优点是有利于授权,激发下属积极性,并培养下属管理能力;信息传递速度快、失真少;能灵活的适应市场;管理费用低;便于高层领导了解基层情况。
其缺点是:管理人员的管理幅度大、负荷重,难以对下级进行深入具体的指导和监督;对领导人员的素质要求较高。
10、简述直线制组织机构的优缺点优点是:(1)机构简单,沟通迅速;(2)权力集中,指挥统一;(3)垂直联系,责任明确。
其缺点是没有职能机构,管理者负担过重,而且难以满足多种能力要求。
11、简述直线—职能制组织结构的优缺点优点是:既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。
缺点是:下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间联系不紧,易于脱节或难以协调;直线人员与参谋人员关系有时难以协调。
12、简述矩阵制组织结构的优缺点优点是:(1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系,加强了各职能部门之间的配合,有利于发挥专业人员的综合优势。
(2)具有较强的组织灵活性,既可以根据需要快速组建,完成任务后又可以撤销缺点是:(1)由于组织成员必须接受双重领导,破坏了统一指挥原则,下属会感到无所适从。
(2)工作出现差错时,不易分清领导责任四、论述1、试述事业部制组织结构的优缺点主要优点:(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算,有利于发挥各事业部的积极性、主动性,并能更好地适应市场。
(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务,集中精力去考虑宏观战略;(3)有利于锻炼和培养综合管理人员缺点:(1) 事业部制存在着分权所带来的一些不足,如本位主义;指挥不灵,企业整体性差;职能机构重复设置,管理人员增多等。
(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质,否则会造成事业部管理的困难。
单元二选聘与培训能力一、名词解释1、人力资源管理在狭义上,人力资源管理是指为实现组织目标,对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。
在广义上,人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。
二、填空1、管理者选聘有两大途径,即(外部招聘)和(内部提升)2、确定从内部还是从外部选聘管理者时,要考虑的因素有(职务的性质)、(企业经营状况)和(内部人员的素质)三、简答1、简述人力资源管理的内容⑴人力资源需求预测与规划;⑵人员选聘与组合,即根据组织岗位的需要,选拔配备合适的人才,并进行优化配⑶人员使用与激励;即将人作为一种最为宝贵的资源,通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化,充分调动人的积极性,有效发挥人力资源的功效。
⑷人力资源开发,即根据工作需要与人的自身需要,进行系统培养,以促进人的全面发展。