企业管理知识：管理的三要素
管理三要素
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制 1、绩效考评 ● 作 用
激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足， 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标， 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工 开发潜能； 开发潜能；
3
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<一>有无班子的区别
才有集体智慧， 1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计 和科学决策；没有班子，只能是个人意识， 和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避 免个人独断专行和决策偏差； 免个人独断专行和决策偏差； 有班子能够发挥集体的力量 优势互补， 能够发挥集体的力量， 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协 快速实施，办成个人的能力所做不到的事； 作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓， 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条 理和规范； 理和规范；
联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评， 联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由 被考评人自己先根据岗位职责和目标， 被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 考评人根据被评人的述职并参考与其有工作关系的部门 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈， 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。
管理学---分析联想成功三要素
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
管理的基本要素.
㈡、管理者的四大角色
做一个导师——用使命鼓励你的员工 做一个牧师——改变观念，激发潜能 做一个设计师——设计高效率的业务流程 做一个统帅——打造一支富有战斗力、创新
力、凝聚力的团队 管理大师德鲁克说：作为一名管理者，他最
大的奉献在于：创造新思想、创造愿景和使 命，并以此引导和改变他的下属。
⑷为什么管？即管理的目的。管理本身不是 目的，只是实现目的的手段。任何一个企事 业单位，都有一个现实的方案目标，无论是 经济效益还是社会效益。
⑸根据什么管？管理是人们的主观行为，这 种主观行为必然受到客观规律的制约。为了 提高管理效果，到达预期目标，就必须尊重 客观规律、合理配置资源、表达以人为本、 创造优良环境〔不仅仅是生活工作环境，更 重要的是心理环境。要让员工获得平安感、 归属感、成就感和自豪感〕、鼓励人才成长。
文化体系：价值观〔念起来很顺、看起来很美、
说起来很甜、办起来很难！〕
二、如何管人？
三大要务——改变观念从认识到措施 四大角色——工作定位 五项研究——掌握技能 十项工作——具体落实
㈠、管人的三大要务
第一个问题：员工迟到了，如何处理？谈话、警告、 罚款、处分……
管人的第一要务： 要他做——他想做！
⑵谁来管？即管理的主体是谁。人民当家 作主，谁也作不了主，齐抓共管，谁也不 管。随着所经理。
⑶怎么管？如何进行管理，就是管理职能： 方案、组织、指挥、协调、控制〔监督〕 〔有人把指挥、领导、协调放在一起，实 际应该是功能各不同的。管理本身就有领 导的意思，上述五项职能，那项不是在领 导吗？〕
⑵不同组织层次在管理职能重点上存在差异不同层 次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职 能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也 不完全相同。〔就方案而言，高层关注战略方案， 而基层关注作业方案。〕
柳传志管理三要素
柳传志管理三要素编者按：9月26日週一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。
郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。
现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查询不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。
管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什幺意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。
这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。
1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。
所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。
这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎幺讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。
这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这幺做，党委书记看的很明白，也会这幺做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这幺做，这样有两三个人这幺做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。
有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。
企业成功危机管理三要素
那么企业如何做到危机管理制度化？
总结许多国际大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的企业文化。
危机属于非常事件，企业无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
2.制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：·媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收广集与跟踪等）·政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）·员工沟通／工会沟通·投资者／股民沟通·业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）·法律事务沟通
当然，以上这些制度化的先进经验都需要企业具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和最近的SARS就知道这不是危言耸听。因此好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
类似地，由于SARS原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的企业可以通过因特网、企业管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将SARS的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，本次“非典”灾难将推动我国企业信息化、电子商务和电子政务的发展。
1.建立危机处理指挥中心·建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作·招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等·对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策·指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等·指挥公共关系和企来形象管理工作
[整理版]管理三要素
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企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
企业管理三要素(组织、制度、流程)
企业管理三要素：结构 制度 流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
...一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。
因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。
这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。
比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。
老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。
不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。
另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。
结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。
流程与制度是纵横交叉关系。
光有流程或者光有制度都不完整。
制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。
流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。
制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。
联想管理三要素
96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
大联想学院
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如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：
3、建立完善的规章制度
4、建立绩效考评与激励制度
5、加强员工培训和企业文化建设
大联想学院
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引言
企业管理研修目的
1、了解联想管理历程和经验
2、案例练习、掌握方法
3、研讨、交流、互相提高
大联想学院
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如何带队伍
岗位责任体系概述
研修内容：四个专题
1、如何设置组织结构
2、如何制定岗位职责
3、如何分设定和分解目标
合理的组织结构
1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中
大联想学院
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如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责
•练习制定关键岗位职责
•讨论归纳
大联想学院
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如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
大联想学院
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如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
因岗定人， 不能因人定岗
要点一： 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的。
大联想学院
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如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
管理三要素
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度
认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度曾飞当前，要奠定中国企业管理的坚实基础，必须认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度。
非此不足以真正地缩小中国企业与世界先进企业管理的差距。
地基不坚实的摩天大厦，易于发生突然倒塌的灾变。
这是中国企业不可忽视的问题。
而且，必须结合中国的文化背景，有效地吸收和创新，才能有效地建设中国企业切合实用的管理基础。
第一要素：界定企业现实的目标1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标企业在市场系统中要有合理的定位，寻求顾客满意的企业经营目标。
美国企业非常注重界定自己的目标。
企业目标的界定，是企业顺利发展的第一要素。
比如速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。
麦当劳兄弟不自觉地顺从“利润最大化是企业经营的唯一目标”这样的一般化的理念，仅仅以此来界定的企业目标，这样的企业目标对麦当劳公司的发展没有明显的帮助。
而克罗克寻找的企业发展目标是面向普通人的理想餐厅，是建立速食连锁。
现实的企业目标界定，对麦当劳公司的顺利发展才实际起了促进作用。
微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司的使命和目标：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。
这个目标界定并不太精确、现实。
2000年前后，微软公司重新表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。
这无疑是一个更为现实的企业使命和目标的界定。
它必将明确的表明：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。
现实的目标界定真正促进了微软公司的顺利发展。
而沃尔玛这把自己的使命和目标界定为：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
这也很现实，使命和目标能够实施，并确实推动了沃尔玛公司的发展。
而在我国，许多“口号型”的公司使命、目标界定，不但无助于企业的发展，有时反而被它所误导，起了负面的作用。
经营管理模式
经营管理模式
现代经营管理模式分为三个基本要素：组织行为理论、领导理论和绩效管理。
这三要素的基本任务是构建一个更完整有效的企业管理体系，以促进企业发展。
1.组织行为理论：组织行为理论指的是管理者在考虑整体组织之前，先考虑到如何使之受益最大化的结果，这个方法按照受益者的角色和职能，来获得组织机构的最佳配置，以服务企业运作效率。
组织行为理论推动企业组织搭建出一个精细且有效率的企业管理系统，以更好地协调员工和组织的关系。
2.领导理论：领导理论指的是在企业如何领导员工的基础上，对员工的领导力进行优化，以达到更好的企业发展目标。
领导理论强调，企业中要有高效的领导力和正确、具体的管理策略才能够支撑着企业持续发展。
现代经营管理模式通过强调融合领导理论、文化建设和科学的模式，来促进企业的领导力和绩效管理，以使企业在经营中发挥出最大的活力。
3.绩效管理：绩效管理是经营管理的一种基本机制，通过考核和激励，来实现企业的有效运作和实现发展目标。
绩效管理把管理者把评估和考核下属的绩效，与企业目标结合起来，决定是否实现发展。
现代经营管理模式通过企业内部绩效考核体系，确定管理者对其下属工作实现的进度和效果，同时利用这种机制来激励实现发展目标的员工。
综上所述，现代经营管理模式集组织行为理论、领导理论和绩效管理于一体，目的是构建一个健全的、有效的企业管理体系，促进企业走向成功。
它不但要求管理者对组织进行有效的分工安排和协调，而且要求领导者建立高效的领导团队，把企业的组织文化等实践纳入统一的管理体系，通过绩效管理来使企业发挥出最大的活力，进而促进企业发展。
企业管理三要素是什么
企业管理三大要素解析
在如今竞争激烈的商业环境中，成功的企业管理必须依赖于几个关键要素的有效整合和运用。
本文将讨论企业管理中的三大要素，揭示它们的重要性以及如何相互作用以确保企业的成功。
第一要素：领导力
领导力是企业成功的基石。
在任何组织中，领导者必须展现出激励、指导和决策的能力。
一个优秀的领导者应该具备战略眼光，能够定义愿景和目标，并为团队提供清晰的方向。
领导者还需要激发团队成员的潜力，培养团队精神，不断提高整体绩效。
第二要素：组织结构
良好的组织结构是企业高效运作的关键。
通过明确定义角色和责任，合理分配资源，建立有效的沟通渠道和决策机制，企业可以确保每个部门和员工都明白自己的任务，并能够有效协作。
合理的组织结构能够提高生产效率，减少冲突和重复劳动，使企业更具竞争力。
第三要素：员工团队
员工是企业最宝贵的资产。
建立强大的员工团队是企业成功的关键。
企业需要招聘和留住优秀的人才，并为他们提供持续的培训和发展机会。
通过激励员工，让他们感到自己的贡献被认可，并为他们提供良好的工作环境和晋升机会，企业可以建立具有活力和创新精神的团队，提升整体绩效。
综上所述，领导力、组织结构和员工团队是企业管理中不可或缺的三大要素。
只有有效整合和运用这些要素，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
愿每个企业管理者都能认识到这些要素的重要性，并致力于提升自身在这些方面的能力，带领企业走向成功。
企业管理员工的三要素
企业管理员工的三要素企业管理员工的三要素随述；影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。
这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力量：制度。
不管企业大小，首先必须建立制度。
我国古人云：没有规矩无以成方圆。
就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么 ;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。
前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。
一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么 ? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。
控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。
当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。
指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ;二是例外事务的调整与指导。
我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照 “ 标准 ” 做就可能发生问题，这时应当怎么办 ?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和 “ 例外法则 ”( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 )作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。
联想管理三要素
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
敏锐的洞察力
透过现象看本质、一眼看到底的能力 透过现象看本质、
由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
富有创新精神
“思想上敢于大胆设想、操作上小心求证”； 思想上敢于大胆设想、操作上小心求证” “创新不是盲动、充分论证后的果敢行动” 创新不是盲动、充分论证后的果敢行动”
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
强烈的务实精神
踏实做事，不要“只说不练的假把 踏实做事，不要“ 式”； 有经营意识； 有经营意识； 以目标为导向； 以目标为导向； 不唯上，只唯真。 不唯上，只唯真。
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
班子应由三部分组成
一 把 手：班子的责任者——“一将无能累死三军” 班子的责任者——“一将无能累死三军” 核 心 成 员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 参与班子决议，
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
胸怀、眼界、 胸怀、眼界、大局观
胸 眼 境； 怀：善意理解和宽容他人、善于妥协，具有 善意理解和宽容他人、善于妥协， 合作精神； 合作精神； 退出画面看画” 立意高远、 界：“退出画面看画”，立意高远、超越环
联想企业文化与管理思想
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胸怀、眼界、大局观 胸怀、眼界、
联想管理三要素
联想（西安） 柴鹏 联想（西安）
联想企业文化与管理思想
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建班子 定战略 带队伍
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
联想提倡“德才兼备” 联想提倡“德才兼备” “德” “才 ”
企业管理的三要素
企业管理的三要素
企业管理的三要素是什么?下面我们具体来看看。
知己知彼，百战百胜管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的根底。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
懂得沟通。
良好的沟通和表达能力是生活幸福，事业成功必须具备的品质。
做好自己，让自己的充满正能量。
人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。
通过宣传发动教育、案例分析会、民主生活会和谈心和主题讨论。
团队环境会影响个体，改造人的“生长”土壤，训练良好的工作习惯鼓励下属要为自己学习，要帮助下属明确目标，把模式方法教给下属，搭建学习交流平台，管理学习训练活动。
员工管理策略，如以人为本、以事管人、先帮后管、帮管结合增强工作控制，对于执行不力的表现、管理的无明现象、管理如何破无明?应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制，如管理闭环法、分段控制法、三要素控制法、稽核控制法和数据考核控制法4、推行改革。
理解改革的必要性和困难性，要有效地推行改革。
建立工作模式区分管理模式与工作模式，建立流程标准。
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。
联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。
联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。
“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。
这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。
人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。
不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。
和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。
一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。
在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。
联想在基础层面的管理主要有：一、联想的机制2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。
企业管理三要素
企业管理三要素企业管理的三要素包括组织、制度和流程。
这些要素在企业管理中起着至关重要的作用，它们相互之间相互支持、相互作用，构成了企业管理的重要框架。
下面将详细介绍这三个要素的作用以及它们之间的关系。
首先，组织是企业管理的基础。
组织是指企业内部的机构设置和职责分工，是指企业中各级管理者与各部门的统一和协调。
一个合理的组织结构可以有效地将企业的工作分配给不同部门和岗位，使得每个员工都能够明确自己的职责和任务。
同时，组织还有利于信息的传递和沟通，使得企业内部各职能部门之间能够协作配合，共同实现企业目标。
一个良好的组织结构可以提高工作效率，减少重复劳动，并且有助于发挥个人的专长和优势。
其次，制度是企业管理的保障。
制度包括企业的规章制度、岗位职责制度等，是管理者为了实现目标而制定的一系列规则和约束。
制度可以使得企业的管理更加规范化、有序化，避免员工的随意行为和任性行为。
在制度的保障下，员工的工作内容和标准可以更加明确，能够更好地完成工作任务。
同时，制度也具有约束和惩罚的作用，对于违反制度规定的行为能够进行及时的纠正和处理，确保规则的执行和权威的实施。
最后，流程是企业管理的执行方式。
流程是指各项工作的操作步骤和执行顺序，是为了实现企业目标而规定的一系列工作流程。
流程的建立和执行能够确保工作的有序进行，避免人为的失误和疏漏。
流程还能帮助企业发现问题，并及时进行改进和优化。
流程的建立需要参考企业的具体情况和目标，同时也需要不断地进行调整和改进，以适应不同的环境和需求。
良好的流程能够提高工作效率，减少工作的重复和浪费，进行工作的标准化和规范化。
这三个要素是相互依赖和相互作用的。
组织为制度提供了实施和执行的基础，制度为组织提供了规范和约束，流程则贯穿于组织和制度之间。
只有组织、制度和流程相互配合和协调，企业管理才能发挥其最大的效能。
例如，在组织架构中，不同部门的职能和责任应该明确划分，规章制度应该明确制定，流程也应该相应地建立和执行。
企业管理三要素
一、灵魂源于客户“产品发展的路标是客户需求导向”“这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂。
”2001年彼德·杜拉克在发表《管理的实践》47年后，再次强调企业的使命过去是，现在仍然是——创造顾客。
估计再过470年，它还是企业的使命。
这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的，它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景，无疑可以牵引出人性的真善美情怀，使人浮想联翩。
正因为如此，现在几乎所有的企业，所有的组织都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。
二、责任止于流程“企业管理的目标是流程化组织建设”好，路标已确立，信仰有可依。
当客户成为我们一切工作的出发点以后，公司的一切必须随之而调整。
虽然我们把客户当上帝，绞尽脑汁地研究他们，但客户对我们如何进行调整，如何建立组织结构，其实都是不感兴趣的。
他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣，他们感兴趣的只有结果，以及为此而必须付出的代价。
以结果论成败、以价格评高低，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。
因为只有流程——这种从顾客需求端来，又回到顾客需求端去的组织，才能适应顾客的这种天生属性。
三、生存依靠绩效“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。
”绩效就是利润率。
企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它的功能，不出绩效，留它干什么？利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。
但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个主要目标都存在着风险，甚至潜在着大出血的危机。
如果没有绩效来支持这些主要目标，企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态，生存处于岌岌可危之中。
有效管理的三要素
一、“领导管人，流程管事”：通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理，这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库，再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事。
因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配，即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的，它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用。
事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法”的核心思想。
案例：“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司）1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时，发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货）一般为7～9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做，每天匆忙赶货，效率低下。
更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：（1）、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
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人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。
那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。
这也是企业管理中面临的最大课题。
无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。
说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。
因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。
管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。
一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。
比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。
如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改(如图1所示)。
管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。
这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。
图1风险管理示意图
管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。
比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。
第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。
我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。
比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。
比如作业安全中涉及各类作业票证的办理，那么关于作业
票证必须有统一的标准，如动火地点、动火方式、安全措施等的填写标准，就使工作人员节省许多时间，直接按照作业票证上面所提供的标准去执行，准确且到位。
综上所述，作为一名管理者，要想了解管理的奥秘，必须具备以上要素，培养成设定目标、公布原则、建立标准的思维习惯、管理思路，要有预见性，预见员工在执行过程中会犯怎样的错误。
了解才能避免，清楚地认识事情之间的联系，用发展的眼光看待问题，不要让“鼠目寸光”(维护自己眼前的利益)一点一点的侵蚀我们的体制。
根据事情发展变化的趋势、事物内部各要素之间的联系来判断和解决问题，通过反复实践和对员工的心理暗示不断培养员工看待事物的角度和方法，用最简单易得的资源创造最大限度的价值，这是企业管理遵循的终极原则。
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