管理学原理课件第三章环境与管理
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管理学原理英文版最新版教学课件第3章
A person with a parochial attitude cannot succeed in today’s world.
Globe Findings
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE)
Globe: Dimensions of Cultural Difference
Fundamentals of Management
Tenth Edition
Chapter 3 Integrative Managerial
Issues
Learning Objectives
3.1 Explain globalization and its impact on organizations.
Globalization and Its Impact
Global village: • a boundaryless world where goods and services are
produced and marketed worldwide.
What Does It Mean to Be "Global"?
How Do Organizations Go Global?obal
Source: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management, 13th Ed., © 2016, p. 106. Reprinted and electronically reproduced by permission of Pearson Education, Inc., New York, NY
Globe Findings
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE)
Globe: Dimensions of Cultural Difference
Fundamentals of Management
Tenth Edition
Chapter 3 Integrative Managerial
Issues
Learning Objectives
3.1 Explain globalization and its impact on organizations.
Globalization and Its Impact
Global village: • a boundaryless world where goods and services are
produced and marketed worldwide.
What Does It Mean to Be "Global"?
How Do Organizations Go Global?obal
Source: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management, 13th Ed., © 2016, p. 106. Reprinted and electronically reproduced by permission of Pearson Education, Inc., New York, NY
mba教材《管理学原理》全十二讲
【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。
通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。
并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2．群体协作需要协调与指挥——管理。
3．共同劳动的效率与效益取决于管理。
（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。
小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。
（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。
3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。
二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。
到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。
在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。
第三章 管理环境 《管理学原理》PPT课件
二、社会对企业与管理者的责任期望 （二）“企业伦理”与“管理道德观”
➢ 伦理（Ethics）就是人与人以及人与自然的关 系和处理这些关系的规则。
➢ 企业伦理是指企业在处理企业内部员工之间， 企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范 的总和。
道德的 权力观
道德的 效用观
➢ 道德(Morality)就是根据必然的善恶标准而 获得的正当的行为准则，用以规范人们的 个体行为，调节人们的社会关系。
技术环境
社会文化 环境
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 生产要素 ：泛指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件。
织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和。
Eg、美国与日 本企业的跨文 化管理
霍夫史蒂德文化差异维度测评法
文化差异对组织 管理的影响
• 创始人的偏好 和假设；
• 早期员工从其 自身经历中所 领悟到的东西。
第三节 新商业环境与新的管理需求
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 环境不确定性（environment uncertainty）
• 组织环境不可预测的变化 程度
• 组织环境复杂性（environment complexity）
➢ 伦理（Ethics）就是人与人以及人与自然的关 系和处理这些关系的规则。
➢ 企业伦理是指企业在处理企业内部员工之间， 企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范 的总和。
道德的 权力观
道德的 效用观
➢ 道德(Morality)就是根据必然的善恶标准而 获得的正当的行为准则，用以规范人们的 个体行为，调节人们的社会关系。
技术环境
社会文化 环境
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 生产要素 ：泛指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件。
织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和。
Eg、美国与日 本企业的跨文 化管理
霍夫史蒂德文化差异维度测评法
文化差异对组织 管理的影响
• 创始人的偏好 和假设；
• 早期员工从其 自身经历中所 领悟到的东西。
第三节 新商业环境与新的管理需求
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 环境不确定性（environment uncertainty）
• 组织环境不可预测的变化 程度
• 组织环境复杂性（environment complexity）
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
《管理学原理》第三章 管理环境
二、任务环境因素（指对组织目标的实现有直接影响的那些外部因素） 1、资源供应者（供应商） 2、服务对象（顾客） 3、竞争者
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
管理学原理第3章 管理与环境
课堂讨论
你认为管理者是万能的，还是 象征的？
【观点质疑】
现实生活中，经常可看到这样一种现象：在外部 有利环境的推动下，同一行业中各个组织的业绩 都会有较大幅度的提升，但一旦外部环境趋于恶 劣，就会发现有的组织仍然保持着较好的业绩， 有的组织的业绩则直线下降。为什么？是管理者 水平？
第一节
一、环境
四、买方研究
• （一）需求研究 • （二）用户的价格谈判能力研究
五、供应商研究
• • • • （一）是否存在其他货源 （二）供应商所处行业的集中程度 （三）寻找替代品的可能性 （四）企业后向一体化的可能性
六、经营环境分析的系统模型
宏观环境 外部环境 环 境 分 析 内部环境 机遇 威胁
行业环境
营运因素 组织结构 企业文化 图3-4 组织的开放系统 优势 劣势
三、环境影响组织管理的特色
第二节 组织的一般环境研究
• 政治环境 • 法律环境
• 经济环境
• 技术环境
• 社会文化环境
• 自然环境 • 国际环境
第三节 组织的具体环境研究
潜在的加入者 新加入者的威胁 行业内竞争者 供应者 供应者讨价 还价的能力 现有企业间的抗衡 购买者讨价还 价的能力 购买者
代用品或服务的威胁 潜在的 加入者
一、现有竞争对手研究
• （一）基本情况的研究 • （二）主要竞争对手的研究 • （三）竞争对手的发展方向
二、潜在竞争对手研究
• （一）规模经济 • （二）产品差别 • （三）在位优势
三、替代品生产厂家分析
• 第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。 • 第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。
第3章 管理与环境
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
第3章 管理与环境《管理学原理》
境的内涵
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
第三章管理与环境《管理学》PPT课件
图3―8 社会义务、社会响应和社会责任比较
2.企业是否应该承担社会责任 （1）弗里德曼:不应该承担社会责任 （2）佩因:应该承担社会责任 （3）罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 （4）波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则： （1）长期利润与短期利润原则 （2）适度利润与最大利润关系原则 （3）股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • （一）组织外部一般环境：PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层，它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• （二）组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。
2.企业是否应该承担社会责任 （1）弗里德曼:不应该承担社会责任 （2）佩因:应该承担社会责任 （3）罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 （4）波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则： （1）长期利润与短期利润原则 （2）适度利润与最大利润关系原则 （3）股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • （一）组织外部一般环境：PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层，它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• （二）组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。
3管理学原理第3章 管理与环境
36
图表 3–2 组织文化的维度
37
（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
图表 3–2 组织文化的维度
37
（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
管理学原理第三章 环境分析
环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
管理学原理课件第三章环境与管理
管理学原理课件第三章环境与管理一、引言管理学原理课程中的第三章主要介绍环境与管理之间的关系。
环境是指外部对组织行为和管理活动产生影响的各种因素，包括经济、政治、社会文化和技术等方面。
明确了环境对管理的重要性，对于组织合理应对环境变化，实现组织目标至关重要。
二、环境与管理的关系环境与管理是相互影响、相互作用的。
管理者必须认识到环境的变化对组织的影响，并及时调整管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.1 内外环境管理学中通常将环境分为内部环境和外部环境两部分。
2.1.1 内部环境内部环境是指组织内部的各种因素，包括人力资源、组织结构、企业文化和制度等。
管理者需要合理配置和管理内部资源，以提高组织的效率和竞争力。
2.1.2 外部环境外部环境是指组织所处的社会、经济和政治等方面的因素。
管理者需要了解外部环境的变化，以及这些变化对组织的影响，从而采取相应的策略应对。
2.2 环境的变化与管理环境是不断变化的，管理者需要及时关注环境变化并做出调整。
环境的变化会对管理活动产生影响，管理者需要根据环境的变化制定相应的管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.3 环境分析为了更好地应对环境变化，管理者需要进行环境分析。
环境分析可以帮助管理者了解环境的特点和趋势，为管理决策提供依据。
2.3.1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型是一种常用的环境分析工具，它可以从不同的角度对环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面。
2.3.1.1 政治因素政治因素包括政府政策、法律法规等方面，对组织的经营活动和战略决策产生重要影响。
2.3.1.2 经济因素经济因素包括经济增长、通货膨胀、利率等方面，对组织的经营状况和市场需求产生影响。
2.3.1.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观念等方面，对组织的市场定位和产品需求产生影响。
2.3.1.4 技术因素技术因素包括科技发展、新技术应用等方面，对组织的生产方式和产品创新产生影响。
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
管理学原理培训教材(PPT 37页)
理职能分为五种：计划、组织、人员配备、指导 和控制
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
11
学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
2020/9/19
5
第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
2020/9/19
6
第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
2020/9/19
7
1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
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学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
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第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
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第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
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1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
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“三包”期内不三包 消协出面解急难
近日，达县保护消费者权益委员会成功调解了一起“三包”期内 不负责三包的汽车投诉纠纷案，为消费者挽回了经济损失750元。 据消费者叶某介绍：她于2005年9月6日在达县某汽车工贸公司 购买了一辆某品牌的中巴车，用于达县至石桥的客运经营活动。该 车的售后《服务手册》规定“购车时间在一年或行驶里程在三万公 里以内，出现质量问题均属三包责任范围”。然而该车在正常行驶 9000公里后，于2005年12月6日按规定在生产厂家指定的维修单 位进行“二保”时，发现该车的制动系统中的车后凸轮双双开裂， 存在严重安全隐患，致使该车不能投入正常运营。事后，消费者多 次找到汽车生产厂家和汽车维修单位，均以超过“三包”期为由， 被拒绝免费维修。为了保证汽车能够正常投入运营，处于无助的消 费者被迫按生产厂家和维修单位的意见，违心地缴纳了后凸轮配件 费650元、工时费100元，共计750元，才使该车得以修复，恢复 了正常的运营。
广告法
广告不得有下列情形
（一）使用中华人民共和国国旗、国徽、国歌； （二）使用国家机关和国家机关工作人员的名义； （三）使用国家级、最高级、最佳等用语； （四）妨碍社会安定和危害人身、财产安全，损 害社会公共利益； （五）妨碍社会公共秩序和违背社会良好风尚；
（六）含有淫秽、迷信、恐怖、暴力、丑恶的
竞争对手 经销商 媒体
经济环境 技术环境
组织环境的构成
组织环境的构成
组织的一般环境（1）
政治/法 律环境
内容：社会制度；执 政党的性质；执政党 的方针政策和法令。
研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁 止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什 么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家 和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。
组织环境的构成
具体环境
具体环境的构成要素： 供应商：组织所需资源或服务的供应者 顾客：组织产品或服务的购买者 竞争对手：与本组织存在资源和市场争 夺关系的其它同类组织。 政府机构 ：对企业的经营行为从全社会 利益角度进行调节和控制。 压力集团：消费者权益组织、媒体、工会 金融机构：商业银行、投资银行、保险公司
内容； （七）含有民族、种族、宗教、性别歧视 的内容； （八）妨碍环境和自然资源保护； （九）法律、行政法规规定禁止的其他情 形。
法国白兰地如何轰开美国大门
美国法律曾一度明文规定：禁止酒类进口。 对此，各国酒商尽管心有不甘，但不得不望而却 步。1958年，法国白兰地公司不惜巨资，在美国 各大报纸、杂志及广播电视台向公众征答这样一 个问题：“白兰地公司有两桶窖藏了67年的美酒 欲向外赠送。请问，送给谁最好呢？”一时间， 这件事铺天盖地灌输进了美国人的头脑中。
研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到 社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为 就会变得“一相情愿”，导致经营失败
中国人口问题 总人口、劳动年龄人口和老年人口三大人口高峰 目前我国老年人口达到1.44亿人，平均 每年增长200万人，老年人口占总人口 比例的11%。按照我国目前人口比例及 增长速度推算，2035年全国人口将实现 零增长，人口数量将达到15亿，老年人 4亿
第三章
环境与管理
主要内容
组织环境的构成 环境的不确定性分析
全球化中的管理
管理者是万能的还是象征的？
管理万能论
一个组织的管理者的素质决定了这一 组织本身的素质。组织效率和效果的 差别，在于组织中管理者的决策和 行动，好的管理者应预测变化，发现 机会，改善不良业绩，并领导他的组织 实现目标
管理者对组织成效的影响十分有限， 管理象征论 组织的成败在很大程度上归因于管理 者无法控制的外部力量。
人口问题引发的思考
影响组织的劳动力供应数 人口构成的变化引发社会问题 人口状况塑造了产品市场
组织环境的构成
组织的一般环境（4）
技术环境
内容：技术水平、技术 要求；技术进步；技术 开发投资与重点。
研究技术环境目的：科学技术是第一生产力， 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争 中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视
组织与环境的关系（1） 环境是组织生 存与发展的条 件（土壤）
组织与环境的关系（1） O2 CO2
产出：各种 产出在外部 环境中实现 投入：各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
组织与环境的关系（3）
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供连新的 机会
研究环境的目的
利用机会
避开和化解威胁
管理环境 外部环境 内部环境
一般环境
具体环境
组织环境的构成
内部环境 政治法律环境 金融机构 社会文化环境 自然环境 顾客 政府
不久，就是美国艾森豪威尔总统67岁寿辰。就在 这个时候，法国人又在报刊和广播电视中公布了 先前所征答问题的答案，原来那两桶67年的陈酿 就是献给总统67岁寿辰的，以表示法国人民的敬 意。总统寿辰过后，美国的报刊和电视上频频出 现这样的照片和画面：总统和法国客人各举一杯 诱人的白兰地，相互碰杯，一饮而尽，令人难忘。 很多美国人受不了了，白兰地成了一种诱惑，但 他们无法品味。于是美国人开始游行，口号是： “我们也要喝白兰地！”这样一来，美国政府有 口难言，总统带的头么，最后，美国当局只好修 改有关法律，允许酒类进口。
技术对组织的影响
技术改变组织的运作模式 改变组织与顾客的关系 技术影响组织及其管理者的决策 技术改变组织的文化
组织环境的构成
组织的一般环境（5）
内容：地位置、气候条 件及其变化、资源状况。
自然环境
如何分析西部开发中的环境保护问题？
组织环境的构成
具体环境 具体环境与一般环境的区别： 一般环境对所有组织均会产生相似的 影响。 具体环境是针对某个具体的组织而言。 因为某个组织有其具体的使命或任务， 因此其特殊环境对该组织会产生某种 特殊性的影响。因此，它也叫组织的 任务环境。
组织环境的构成
组织的一般环境（2）
经济环境
内容：经济周期、利率、 通货膨胀 失业率、
研究经济环境目的：分析经济周 期、利率、行业成本等因素对企 业调整中、短期发展战略具有不 可忽视的作用
组织环境的构成
组织的一般环境（3）
社会文 化环境
内容：人口、生活方式 居民教育程度与文 化水平；宗教信仰风俗 习惯；审美价值观念。