管理沟通第三版案例分析最新版本
管理沟通课件第三版
行为
• 共识和“少数服从多数” • 决策成员知识结构的差异性和决策 • 直觉与说服力 • 团队合作和内部不同声音关系
管理学院
魏 江 博士 版权所有
浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
讨论(2): 自我评估
• 您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？ • 您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？ • 当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现
4 (2) 压缩饼干 8 (4) 丝质降落伞 11 (6) 2支0.45口径手枪
3 (9) 星际图 13 (11) 磁罗盘 10 (13) 烟火信号枪
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浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
小组讨论注意问题
• 小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或 说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15 样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。
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浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
沟通
语言沟通(35%)
非语言沟通(65%)
口头
笔头
身体 副 物体 语言 语言 操纵
动作姿态 服饰仪态 空间位置
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清晰性(Clarify)
作用 ——节约双方时间 ——对对方的尊重
建设性沟通的三方面策略
•基于客观信息的策略
完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具体性 (concreteness)，描述性(description), 逻辑性(logic)
•基于主体定位的策略
自我显性(self-explicitness), 积极倾听(dual communication)
管理沟通案例分析
2021 年12 月16 日故事一:心情沮丧的张先生张先生是一位已有五年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。
半年前，张先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。
为了鼓励张先生的这种敬业精神，当时的生产部主任王先生特别推荐他上夜校学习机械工程学。
从那以后，张先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜宵。
这也是经原生产部主任王先生特许的，王先生当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，张先生被叫到现任生产部主任陆先生的办公室进行了一次面谈。
陆先生给了他一分处分报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。
如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。
因此，陆先生说要对他进行处分，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当张先生接到处分报告时，感到十分委屈。
他曾试图向陆先生解释原因，然而，每次陆先生都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。
张先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：这那么故事存在最主要的问题是张先生和陆先生出现了倾听障碍。
作为一名刚上任的管理者，陆先生不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下届的沟通，培养自己良好的倾听习惯。
如果故事中陆先生抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以防止因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与方案、组织、领导及控制等管理环节密切相关。
要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。
作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
这那么故事中除张先生和陆先生之间存在沟通问题，王先生和人事部也存在沟通问题，如果王先生将陆先生的情况及时上通知人事部，那么新上任的陆先生也不会认为张先生无故早退，公然违反公司规定，做出错误的处分决定。
故事二:你的心思他永远不懂星期五下午3:30,宏远公司经理办公室。
管理沟通案例分析新版本
管理沟通作业－沟通贵在倾听班级：MBA11秋4班姓名：谢增吉学号：1150304042沟通贵在倾听案例王先生是一位已有十年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。
半年前，王先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。
为了鼓励王先生的这种敬业精神，当时的生产部主任赵主任特别推荐他上夜校学习机械工程学。
从那以后，王先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜校学习。
这也是经原生产部赵主任特许的，赵主任当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，王先生被叫到现任生产部袁主任的办公室进行了一次面谈。
袁主任给了他一分处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。
如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。
因此，袁主任说要对他进行处罚，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当王先生接到处罚报告时，感到十分委屈。
他曾试图向袁主任解释原因，然而，每次袁主任都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。
王先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：这则故事存在最主要的问题是王先生和袁主任出现了倾听障碍。
作为一名刚上任的管理者，袁主任不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。
如果案例中袁主任抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。
要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。
作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
作为一名管理人员不仅要做好部门与部门之间的沟通，还要做好与上级的沟通，与下属的沟通，尤其在与下属的沟通中倾听下属的意见与建议是很重要的，在沟通中倾听对方的观点主要有以下几个方面的障碍：1、沟通者双方讲话速度与思考速度的差异：在案例中，王先生在得知自己要受到处罚与警告后，当场没有反应过来是怎么回事的时候这场沟通就已经结束了，说明王先生对这位新主任的做事风格还不是很了解，没有及时反映自己的特殊情况下，这位新主任就果断的下了对员工的处罚决定，这样难免会在这场沟通中没有起到沟通的效果，也没有达到真正沟通的目的，相反还起到了反作用。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析
1、关于沟通立场，一方求加薪，一方维护制度严肃性，中间的地带是讨论公司完善薪酬制度、处理个案的可能性。
另外，薪酬体系中是否有对行政人员的激励方式，否则公司会或已经持续损失优秀业务人员
2、关于沟通前提，小王缺少对公司制度与之前先例的了解，草率行事
3、关于沟通方式，以咨询、交流方式先行（仅指此案例），而不应该马上提出自己的立场，却又不给沟通双方机动的余地
4、关于沟通再跟进。
愤而辞职根本就不是处理这类问题的好办法，一旦形成习惯，于个人职业素养培训会造成很大负面影响。
也反遇出小王个人处理问题有欠周全
5、小王过多把注意力放在收入方面，而职业收获远不止于此，培训不仅可以是个人综合提升的机会，也是个人在公司建议人脉等诸多收获的开始
1。
管理沟通案例分析(3).doc
管理沟通案例分析：一笔不良个人住房按揭贷款成功收回的启示案例基本情况客户唐某2000年在A银行办理个人住房按揭贷款3笔，贷款金额分别为：32万、30万、28万元，2006年初由于唐某所办公司经营出现问题，资金紧缺无力正常归还住房月供，A银行客户经理在电话催收无效后，多次上门催收，开始唐某态度较差，经过客户经理耐心分析利弊，唐某有所扭转开始筹措资金配合还款，但由于资金缺口大，还款来源最终没有得到落实，鉴于唐某所购3套住房一套用于自住，一套用于办公，另一套出租的情况，A银行客户经理建议客户转售出租的房屋，这样唐某既能避免被银行起诉造成损失，还可保证其他两套住房的按揭月供，剩余的资金还可用于生意上的周转，银行又能及时收回贷款，唐某同意银行建议，但又苦于找不到合适的买家，A银行客户经理又采取多种渠道联系买家，先后3次帮助客户谈判，终于帮助唐某出售了房屋，摆脱了困境，我行顺利收回不良贷款，在此过程中客户经理还及时向买家宣传A银行业务，成功营销2张信用卡。
案例分析沟通是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系；对组织内部来说，沟通是组织成员团结一致、共同努力达到组织目标的重要手段，同时，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁（杜慕群，2009）。
本案例就主要体现了客户沟通在现代企业经营管理中的重要作用。
1、个人不良贷款清收工作个人贷款作为一项重要的贷款业务，在当前金融机构之间竞争日趋激烈的背景之下，其重要性日益凸显；2009年，我们欣喜地发现个人贷款终于迎来爆发式发展：2009年前11个月个人贷款增加2377亿元，其中短期贷款增加365亿元，中长期贷款增加2012亿元，创下了历史的最高水平；同时，而相对于信贷利用率极高的西方国家来说，我国的个人贷款仍有极大的发展潜力（陈端能，2007）。
相对而言，“不良贷款占比高”是目前基层金融机构个人贷款业务中面临的普遍难题（邓明志，2008）；而个人不良贷款金额小、分布散、管理难、清收处置难度大，是不良资产清收处置中的难点，一般而言，在银行对不良贷款进行清收时，向法院提起民事诉讼是最为常见的做法，但基于对诉讼效率和执行效果的考虑，如果能通过积极的客户沟通以“非诉清收”的方式进行处置，往往能够起到事倍功半的效果。
有效管理沟通理论及案例分析-
有效管理沟通理论及案例分析-管理沟通案例分析MBA三班一、案例素材（个人经历）：Mungo Li是一家生产企业的出口业务部负责人，Sophia是该部门业务人员。
由于Mungo Li是2018.10 新入职，跨行-空降兵。
作为公司业务老兵的Sophia 享受在家办公的特殊照顾，由于一直是业绩佼佼者，其实内心对新负责人并不服气。
Mungo Li计划从现有业务入手找机会帮助Sophia促成一些订单，以改变二人关系。
经了解得知，Sophia曾经在2018年7月份为一个老客户报过价，单笔合同额在6万美金，但由于之前部门变故、人心浮动，后续没有跟进，进而失联。
Mungo决定将此作为突破口，与Sophia商量跟进策略，拍摄公司新产品的小视频发送给客户，希望能够打破困局；客户收到视频后回复了Sophia, 就这样进入进一步价格及技术细节商讨。
而后期间客户大约15天没有任何消息，等出现时，客户只是把中国RT公司的报价发给Sophia.Sophia收到信息后，反馈给Mungo：“经理，客户应该是找RT 公司订了，把合同都发过来了，价格比咱们低，我们没戏了。
”由于Mungo也是业内新手，便与老板直接了解RT公司情况，看是否对方的价格体系低于我们，后得知对方的价格不可能比我们低。
于是将此信息反馈给Sophia， Sophia询问客户是否已经签合同，对方回复YES 合同已经签了。
得知此消息，Sophia立马打电话给Mungo “我说吧，客户已经和RT公司订了，咱们没机会了。
”基于对之前的信息判断，RT公司不可能价格低于自己的公司，于是要求Sophia请国外客户是否可以将和对方签署的合同发过来，即使生意做不成，我们还是朋友。
当国外客户把电子版外文合同发过来，Mungo打开后发现原来这个合同不是国外客户与RT公司的采购合同，而是国外客户与其当地终端用户签署的项目合同。
当下随即明白，客户所说的与Sophia所理解的完全不一致，该合同还没有签，客户只是想告诉Sophia,他那边是实单，自己已经拿下工程，想拿RT公司的价格压Mungo所在公司的价格。
管理沟通案例分析
案例简介：杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通是管理者日常工作中必不可少的一项重要技能。
通过良好的管理沟通，可以有效地传达信息、建立良好的团队合作关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
下面以某公司的一个实际案例为例，展开分析。
某公司的市场部负责人小李在一次部门会议上对团队成员进行了一次重要的工作安排。
会议后，小李发现部分团队成员并没有很好地理解他的工作安排，并且有些团队成员对工作计划存在疑问。
于是，小李决定通过部门微信群进行进一步沟通，以解决这个问题。
首先，小李在微信群中发布了一份详细的工作计划，包括任务分工、工作流程等内容。
他希望通过清晰明了的文字描述，让团队成员对工作计划有更加清晰的理解。
其次，小李邀请了部分团队成员进行线上讨论，解答团队成员的疑问。
他根据团队成员的需求，逐一解答了工作计划中的问题，并给出了相应的解决方案。
最后，小李召集了全体团队成员进行一次线下会议，再次对工作计划进行了解读和说明，以确保每个团队成员都对工作计划有一个全面的了解。
在会议中，小李还鼓励团队成员积极发表意见和建议，提高了整个团队的参与度。
这个案例中，小李采取了一系列有效的管理沟通策略，取得了良好的效果。
首先，小李通过微信群发布工作计划，使所有团队成员可以方便地查阅和理解，提高了信息传达的效率。
其次，小李及时解答团队成员的问题，消除了疑惑，保证了工作计划的顺利执行。
最后，小李通过线下会议再次解读工作计划，加强了对团队成员的沟通和交流，增强了团队的凝聚力。
通过这个案例的分析可以得出以下几点启示。
首先，管理者在进行沟通时要尽量使用清晰明了的言辞，避免使用模糊或不易理解的词语。
其次，管理者要根据团队成员的需求进行个性化的沟通，解答他们的疑问并提供相应的解决方案。
最后，管理者要注重团队的参与度，鼓励成员积极参与讨论和提出意见建议，从而提高团队的效率和创造力。
总之，管理沟通是管理者必备的一项重要技能。
通过适当的沟通策略和方法，管理者可以有效地传达信息，建立良好的团队合作关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
管理沟通案例分析.
事例剖析一、电话责问2002 年 3 月第一个礼拜一的清晨8:00 刚过 ,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起 ,王所长拿起听筒一声“喂”只,听电话那头传来中海石油有限企业东海分企业总经理李德刚庄严的责问声 : “王所长 ,听闻你们招聘了一个赵博士。
莫非你不理解 ,明知道华东所快要归并到我们企业 ,为什么招聘人这样的事情预先也不睦我们统统气 ,此后我企业的人员编制怎么控制 ?”王所长一听 ,赶忙解说 : “进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时依据2002 年科研生产任务和所里的要求定下 ,详细的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不可以 ! ”李总斩钉截铁地说“我告诉你 , 你新招的这个赵博士归并的时候我们不会要 ! ”接着只听“啪”的一声 ,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限企业和中海石油研究中心都是中国大海石油总企业的部下单位, 其中中海石油有限企业也是中国大海石油总企业的控股企业,中海石油有限企业和中海石油研究中心都有各自的部下分支机构。
中海石油有限企业分企业负责大海石油勘探、开发以及组织实行生产 , 中海石油研究中心部下的研究院所负责对应分企业的技术支持。
本来这些部下院所分属于各地分企业, 1998年因为中海油重组上市 ,研究队伍都从各地域企业分别出来成立了一致的研究中心 , 以集中使用人力、技术资源 , 而各地域企业归并成立中海石油有限企业以最优财产在纽约和香港上市。
2001 年 3 月,上市成功。
研究队伍从各地域企业分别出来后发现矛盾比许多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多 , 项目运转慢 , 不利于调换院所踊跃性 ; 三是不利于有限企业人员和研究中心科技人员的一致培育和使用。
因其中海油高层决定在适合的机遇, 待研究中心的冗员分流到必定程度时, 再将研究中心并入有限企业。
由于华东所人员不多, 所以就作为试点先行。
归并日期定在2002 年 6 月 30 日前。
管理沟通（第3版）
管理沟通（第3版）•内容简介：•《管理沟通（第3版）/21世纪工商管理类学科专业课教材》融入作者十余年讲授“管理沟通”课程的经验和体会，理论联系实际，将西方的沟通理念与中国文化背景结合，通过生动的沟通案例，探讨中国企业的沟通规律，诠释中国企业的沟通故事。
形成了富有特色的内容体系。
《管理沟通（第3版）/21世纪工商管理类学科专业课教材》分沟通理论、组织内外部沟通和个人沟通技能三篇，帮助读者掌握沟通原理，了解企业实际中的沟通问题，提升个人沟通技能。
《管理沟通（第3版）/21世纪工商管理类学科专业课教材》自2010年初版、2013年第二版相继问世以来，广受读者欢迎，第三版根据敦材近年来的使用情况、管理沟通发展的实际以及读者朋友的反馈建议进行必要的修订和补充。
《管理沟通（第3版）/21世纪工商管理类学科专业课教材》分为三篇：沟通理论、组织内外部沟通、个人沟通技能。
“沟通理论”篇包括沟通概述、沟通的一般策略；“组织内外部沟通”篇包括组织内部沟通（包括冲突沟通）、组织的变革沟通、跨文化沟通、与媒体的沟通、危机沟通；“个人沟通技能”篇包括有效演讲（包括会议沟通）、有效面谈、有效写作、有效倾听、人际沟通。
从笔者的经验看，三个模块都很重要：沟通理论打基础；组织内外部沟通解决企业实际中的沟通问题，让学生熟悉企业的各种沟通活动；个人沟通技能的训练是每位要步人职场的学生都必须经过的。
笔者在澳大利亚留学期间全程跟踪了“管理沟通”课程的所有教学活动，受益匪浅。
在西方商科学生中，该门课程配有大量的演练课、实验课。
比如演说，每位学生必须在实验室作2次以上商务演说并录像，学生自己比照相关要求分析自己需要作哪些改进。
因此，《管理沟通（第3版）/21世纪工商管理类学科专业课教材》尽量将有关沟通的问题纳入进来，以便于教师针对不同的学生对象作内容选择。
•作者简介：•谢玉华，博士，湖南大学工商管理学院教授、博士生导师，湖南大学企业社会责任研究中心主任。
(2024版)管理沟通案例分析
可编辑修改精选全文完整版管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：____年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==管理沟通案例分析导语：没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一案例分析：一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
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.案例2-2 与上司沟通：令王安特头痛的上司讨论题问题1、你是否曾经或现在还在像罗恩君这样的人手下工作吗？你是如何与这样的上司沟通的？答：一、明晰岗位职责，对自己权利范围的事情按照公司规章制度及流程办理，确保少量高效利用向领导汇报工作的时间；二、与领导沟通，说明重要事务的紧急性，明确约定一个汇报时间，将重点工作按照重要性排序集中向领导汇报，在汇报的同时提出自己的处理意见方案，以备领导可以尽快决策；三、通过电邮、短信等请示时，要注意行文简明、准确，并在末尾附上“妥否，请领导批示。
”或“请领导审阅，无修改意见将照此件执行。
”四、在安排领导教学课程时，要有机动性，明确课程内容，不明确具体时间，以便领导可按自己的时间进行任课调整。
问题2、罗恩君这样的上司的心理特点和沟通信息需求特点。
答：由于罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任A公司的董事长，又要进行内部管理及上课，罗恩君属于权力需求型的受众，因其对工作十分认真负责，就算平时工作十分繁忙，但是又希望能够事事都自己拍板决定，但又不能很快对问题进行反馈，总是按照自己的步调办事，不太能够顾及下属的想法。
与罗安君这样的权力需求型的受众沟通时应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式进行，与他交流时不要对事物添加太多的细节和幻想的结论，清晰的交流，抓住事情的要点，同时附上建议的解决方案，在实践中获得结果。
问题3、请你为王安特提出与罗恩君沟通的对策。
答：本案例中，A公司是一家经营状况很好的公司，罗恩君作为董事长，肯定是有能力的。
在这种情况下，王安特应该审视一下自己，从繁琐的工作中抽离出来，分析罗恩君的工作特点及习惯，做好沟通，确定工作方法。
王安特作为办公室主任，负责内部管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全面日常管理工作，也就是说，她应对一些日常性工作有决定权。
王安特可与罗恩君先达成共识，对工作事务进行分级。
对于紧迫且重要的事务，在与罗恩君沟通时，可采用较为强硬的态度，督促罗恩君及时处理；对于重要不紧迫的事务，可多次提醒；对于紧迫不重要的和不紧迫不重要的事务，是否可由罗恩君授权王安特，由王安特进行处理，处理完后向罗恩君汇报即可。
管理沟通案例分析
一个成功的上下级交流事例及其启迪事例简介近几年长运公司从各院校招聘一批学习优异的毕业生充分公司各个部门，从南京某大学金融专业毕业的小洁在导师的介绍下，被招聘到该公司风险管理部，部门内有一位做财务身世的李女士带她学习业务。
小洁的学习成绩向来很好，成长的道路比较顺利，性格比较爽朗，喜爱把自己的想法告诉大家，一同议论研究就问题。
她认为，经过四年的学习自己掌握了扎实的金融专业，之所以选择这份工作是因为当前该公司规模适中，发展速度较快，所以她认为自己发挥能力的空间比较大。
可是到公司实习一个礼拜后，小洁就堕入了窘境中。
在学习业务中，她感觉有些工作力所不及，有好多工作上的问题，她感觉带她学习业务的李女士不是很愿意和她说话，这让她产生了疑惑，她甚至认为这是带她的长辈不肯意带而成心疏远。
李女士到部门主管张经理那边报告工作，把这几日来小洁的状况告诉张经理，并希望张经理找小洁讲话，促使她进步和改良。
“小洁啊，你在跟李女士学习业务中有些烦躁，语气不太谦恭，态度不可以啊”部门主管张经理找到小洁说到。
“是嘛，唉？有这个问题？怪不得李女士近来都不肯意跟我说话，感觉她不肯意带我呢。
”“小洁，你长进心很强，工作也很仔细，在公司此后的发展中会有作为的，但李女士说你有时直呼她为“嗳”让她感觉很不舒畅，没有对待长辈的态度啊”“啊？是嘛，真的太不好心思了，这可能是在学校养成了习惯。
”“嗯，还有啊，常常打断她说话这点不好呀，不可以仔细的把她说的话听完就“这个我知道了”这是不可以耐心聆听啊”“嗯，是的，我认为我弄理解了，我会做了呢，这我会改良自己的，耐心聆听。
”“并且李女士认为你急迫追求答案，在她手头有工作或许会议时，你老是很急；在部门其余同事议论问题时常常插入讲话并使用“我认为”语句，等等。
这让李女士很头痛啊，希望小洁能很好的改良，跟李女士和部门同事处好关系”“嗯，我知道了，我会赶快的适应公司的工作生活，学会为人办事的。
和同事们关系和睦，向李女士仔细学习。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析本文将从企业管理沟通的角度，分析一个真实的案例。
该案例发生在某家医疗设备生产企业，这里简称为A公司。
1. 案例背景A公司在生产医疗设备时，常常需要将设备发往全国各地，为此需要与快递公司、物流公司等合作。
为了保证设备安全到达，除与物流公司联系外，A公司还有一个内部物流部门。
2. 管理沟通存在的问题在以上情况下，A公司物流部门主管小赵在工作中出现了以下问题：（1）快递公司的业务员经常与小赵直接联系，但却没有跟物流部门联系。
直接联系造成小赵不清楚物流状况，也无法适时协调。
（2）物流部门在处理货物时，由于业务量大，经常会有一些特殊的情况。
但小赵不懂操作，对物流员的操作却有一些误解。
这造成了物流员的不满，反过来对部门的日常工作造成困扰。
（3）由于小赵和部长沟通较少，管理也不到位，导致出现一些物资浪费、人力不足等问题。
3. 应对问题的解决方案（1）加强联系，明确分工。
小赵应该建立快递公司和物流公司的联系方式，并告知业务员联系物流部门。
如出现业务员不遵循此规定，及时通知快递公司的管理人员。
此外，小赵也应该抽出时间去了解快递公司及物流公司的业务，以便更好地协调和分工。
（2）强化培训，提高理解力。
物流部门应该向小赵提供更详细的培训，以让他更加了解物流操作流程及重点，以及解决可能发生的疑惑。
在平时的操作中，物流员也需要有耐心和清晰地讲解，以避免小赵在操作上出现错误。
另外，小赵还可以将问题汇总，向上级寻求更具体的指导。
（3）优化管理，完善制度。
对于物资浪费及人力不足等问题，可以通过完善物流流程、加强对物资管理的监督、合理使用物流设施等方法进行解决。
向上级反映问题，并及时建议公司改进制度，实现合理运营。
4. 结论企业管理沟通是企业运营中的关键问题。
本案例表现出在管理沟通的相应方面，尤其是在协调和准确传递信息方面，出现了不足，导致出现一系列问题。
在疏通企业内外部联系，强化理解和建立完善制度等方面，可以多种方法进行改进。
管理沟通案例分析报告
管理沟通案例分析报告标题：管理沟通案例分析报告一、案例描述本案例发生在一间中等规模的公司，涉及到一位项目经理与一位团队成员之间的沟通问题。
项目经理总是觉得团队成员的工作效率低下，质量也无法达到他的要求。
在一次项目进度落后的情况下，项目经理与团队成员的沟通矛盾尤为突出。
二、问题阐述根据案例描述，这个问题主要涉及到沟通的有效性。
项目经理没有能够清晰、准确地传达他的期望和要求，也没有充分听取和理解团队成员的观点和困难。
他的沟通方式似乎更多的是命令和指责，而不是指导和鼓励。
这种沟通模式导致团队成员感到压力和无助，工作效率进一步下降。
三、管理沟通分析在这个案例中，管理沟通的要素都被涉及。
首先，从发送者角度来看，项目经理的沟通技能有待改善。
他需要更有效地传达他的信息和期望，同时注意接收者的感受和需求。
其次，从接收者角度来看，团队成员需要更好地理解项目经理的信息，同时积极地表达他们的观点和困难。
此外，这个案例还涉及到一些沟通障碍。
例如，项目经理和团队成员在沟通时可能存在文化差异、语言障碍、情感因素等，这些都可能影响信息的准确传递和理解。
四、解决策略针对这个问题，有以下一些解决策略：1、提高沟通技能：项目经理可以参加沟通培训，学习如何更有效地传达信息和倾听他人的观点。
团队成员也可以通过沟通和反馈来提高他们的理解和表达能力。
2、建立信任：项目经理可以通过诚实、开放和透明的沟通建立与团队成员之间的信任，从而提高信息的准确性和接收者的理解。
3、明确目标和期望：项目经理可以在项目开始时明确项目的目标和期望，以及如何评估团队成员的表现。
这可以帮助团队成员更好地理解项目经理的要求，同时也可以提高他们的工作效率。
4、提供反馈和指导：项目经理可以通过提供及时、具体和建设性的反馈来帮助团队成员改善他们的工作表现。
同时，他们也可以提供更多的指导和支持，以帮助团队成员克服困难和提高工作效率。
五、结论通过以上分析，我们可以看出，管理沟通在这个案例中扮演了重要的角色。
管理沟通案例分析
管理交流事例剖析【事例】（课本P75）谁之错周秀华是一家小型工程咨询企业的业务主管，她下周要会见一位重要客户。
为准备此次会见，她需要企业其余职工供给积分报告，包含杨峰的一份计划和梁宽提交的估算。
在她去梁宽办公室的路上，她看到杨峰正坐在他的办公桌前，周秀华将头伸进他的办公室说：“杨峰，我礼拜一前要那份博宏计划。
”杨峰咕哝说：“好”，依旧趴在办公室桌上工作。
周秀华沿着大厅持续往前走。
杨峰正在做设计的详尽说明，眼看着就要解决一个在设计中向来困扰他的难题了。
这个看上去虽小但却相当重要的一步这几日来让他大伤脑筋，但此刻就要解决了。
他一定赶在礼拜四以前达成设计，做事人员才能在下周一开始准备最后的部署。
周末是这个项目原定的时限，他一定赶快结束这个问题以切合进度安排。
他聚精会神地工作，致使当周秀华将头伸进他的办公室时，他根本就没有注意到。
他不是成心扫她的兴的，他不过根本就没有听见她在说什么。
在会议开始前秀华未能接到杨峰递交的报告，她感觉很生气。
几个小时候，杨峰提交了资料，并断言他素来没有被见告礼拜一一早的组后限期。
周秀华回想起她曾告诉过杨峰相关报告的事，而杨峰则回想说，当时他正在把他在计算机程序上的打破进展形成文件，她恰好经过他的办公室，也没说过什么。
杨峰感觉很委屈，他以为自己准时提交了计划，耽搁同客户的谈判责任在周秀华而不在他。
【剖析】周秀华与杨峰之间存在着聆听与交流阻碍。
有效的交流是信息的传达和被理解，聆听是能够获得重要信息的，懂得聆听能发现地方的需求。
我们要做到有效地聆听和交流。
有效的聆听包含三个步奏： 1、接受信息。
第一从实质上听到和确认信息做起，要考虑到四周的各样要素所造成的对聆听与交流的阻碍。
周秀华告诉杨峰交设计时杨峰正在专心工作已经无暇顾及到周边所发生的事情，周华秀没有注意到这个方面，致使聆听和交流受阻。
杨峰在面对周秀华信息的传达时所表现的不专心对交流造成了必定的影响。
聆听受阻了，那么接下来的各项事务都会遇到阻挡。
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案例2-2 与上司沟通：令王安特头痛的上司
讨论题
问题1、你是否曾经或现在还在像罗恩君这样的人手下工作吗？你是如何与这样的上司沟通的？
答：一、明晰岗位职责，对自己权利范围的事情按照公司规章制度及流程办理，确保少量高效利用向领导汇报工作的时间；二、与领导沟通，说明重要事务的紧急性，明确约定一个汇报时间，将重点工作按照重要性排序集中向领导汇报，在汇报的同时提出自己的处理意见方案，以备领导可以尽快决策；三、通过电邮、短信等请示时，要注意行文简明、准确，并在末尾附上“妥否，请领导批示。
”或“请领导审阅，无修改意见将照此件执行。
”四、在安排领导教学课程时，要有机动性，明确课程内容，不明确具体时间，以便领导可按自己的时间进行任课调整。
问题2、罗恩君这样的上司的心理特点和沟通信息需求特点。
答：由于罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任A公司的董事长，又要进行内部管理及上课，罗恩君属于权力需求型的受众，因其对工作十分认真负责，就算平时工作十分繁忙，但是又希望能够事事都自己拍板决定，但又不能很快对问题进行反馈，总是按照自己的步调办事，不太能够顾及下属的想法。
与罗安君这样的权力需求型的受众沟通时应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式进行，与他交流时不要对事物添加太多的细节和幻想的结论，清晰的交流，抓住事情的要点，同时附上建议的解决方案，在实践中获得结果。
问题3、请你为王安特提出与罗恩君沟通的对策。
答：本案例中，A公司是一家经营状况很好的公司，罗恩君作为董事长，肯定是有能力的。
在这种情况下，王安特应该审视一下自己，从繁琐的工作中抽离出来，分析罗恩君的工作特点及习惯，做好沟通，确定工作方法。
王安特作为办公室主任，负责内部管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全面日常管理工作，也就是说，她应对一些日常性工作有决定权。
王安特可与罗恩君先达成共识，对工作事务进行分级。
对于紧迫且重要的事务，在与罗恩君沟通时，可采用较为强硬的态度，督促罗恩君及时处理；对于重要不紧迫的事务，可多次提醒；对于紧迫不重要的和不紧迫不重要的事务，是否可由罗恩君授权王安特，由王安特进行处理，处理完后向罗恩君汇报即可。
在面对面沟通的问题上，王安特可以通过录音笔录音，事后整理的办法，久而久之习惯了罗恩君的表达方式，就能轻松掌握与他沟通的方法。
同时，王安特可多站在罗恩君的角度考虑，在授课的问题上，采用讲座的形式，避免了提前一个月要确认的问题，而且讲座时间不固定，可迁就罗恩君的时间安排。
精选范本。