成功的项目管理(推荐PPT160)
合集下载
《成功的项目管理》182页PPT
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
《成功的项目管理》
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 Байду номын сангаас7、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
《成功的项目管理》
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 Байду номын сангаас7、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
成功的项目管理(6)(PPT)
• 得不到最高管理层的有力支持
• 程序上的缺陷
• 资源
结束阶段
• 控制不善
• 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
20
第二十页，共一百六十一页。
积累经验(jīngyàn) 利用 经验(jīngyàn)
工程成功的制约(zhìyuē)因素
主要制约因素 交流不够 缺少领导 不明确/不实际的期望
不实际的期限 缺少前期方案或前期方案不力
2
第二页，共一百六十一页。
专题讨论会议事日程 积累经验 利用经验
(yìshìrìchéng)
方案并实施工程
第一天 提出工程 工程领导人员 对模拟的介绍 QI号模拟/不得泄露(xièlòu)
有效的团队
开始阶段
控制并结束 工程
第二天 方案阶段 利益相关(xiāngguān)人的分析 Q2号模拟/不得泄露 实施阶段
生产
(shēngc hǎn)
的过程
建造
(jiànzào)
新的
工程
工程管理 的杰作
未知的 过程
11
第十一页，共一百六十一页。
积累经验(jīngyàn) 利用 经验(jīngyàn)
一个(yī ɡè)工程的六个阶段
热情
理想(lǐxiǎng)破灭
惊慌
寻找该负责的人 大量的责备
给个人以表扬和荣誉
12
第十二页，共一百六十一页。
第三天 控制阶段 结束阶段 Q3号模拟/不得泄露
工程领导者的评论
3
第三页，共一百六十一页。
积累(jīlěi)经验 利用经验
学习 目的 (xuéxí)
了解PM的目的和作用 使用PM工具
能预测(yùcè)到工程中的一些问题
• 程序上的缺陷
• 资源
结束阶段
• 控制不善
• 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
20
第二十页，共一百六十一页。
积累经验(jīngyàn) 利用 经验(jīngyàn)
工程成功的制约(zhìyuē)因素
主要制约因素 交流不够 缺少领导 不明确/不实际的期望
不实际的期限 缺少前期方案或前期方案不力
2
第二页，共一百六十一页。
专题讨论会议事日程 积累经验 利用经验
(yìshìrìchéng)
方案并实施工程
第一天 提出工程 工程领导人员 对模拟的介绍 QI号模拟/不得泄露(xièlòu)
有效的团队
开始阶段
控制并结束 工程
第二天 方案阶段 利益相关(xiāngguān)人的分析 Q2号模拟/不得泄露 实施阶段
生产
(shēngc hǎn)
的过程
建造
(jiànzào)
新的
工程
工程管理 的杰作
未知的 过程
11
第十一页，共一百六十一页。
积累经验(jīngyàn) 利用 经验(jīngyàn)
一个(yī ɡè)工程的六个阶段
热情
理想(lǐxiǎng)破灭
惊慌
寻找该负责的人 大量的责备
给个人以表扬和荣誉
12
第十二页，共一百六十一页。
第三天 控制阶段 结束阶段 Q3号模拟/不得泄露
工程领导者的评论
3
第三页，共一百六十一页。
积累(jīlěi)经验 利用经验
学习 目的 (xuéxí)
了解PM的目的和作用 使用PM工具
能预测(yùcè)到工程中的一些问题
《成功的项目管理》课件
进行。
THANKS
感谢观看
详细描述
资源平衡技术通过分析项目中各个任务的资源需求，对资源进行合理分配和调整 ，确保资源的有效利用和最大化效益。资源平衡技术有助于项目经理在资源有限 的情况下，合理安排任务的优先级和执行顺序，提高项目效率。
风险评估与应对技术
总结词
风险评估与应对技术是一种用于识别、评估和管理项目风险的工具。
详细描述
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目计划和流程的图表，通过节点和箭头的形式展示任 务之间的关系和顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通过绘 制网络图，项目经理可以清晰地了解各个任务之间的依赖关系和流程顺序，有 助于合理安排资源和时间，优化项目计划。
关键路径法
定期对项目成本进行评估和分 析，及时发现并解决成本超支
问题。
优化项目资源分配，合理利用 人力、物力和财力资源，降低
成本。
加强与供应商和合作伙伴的沟 通与谈判，争取更优惠的价格
和条件。
如何处理项目范围蔓延
在项目开始阶段明确项目范围和目标 ，并与相关利益方达成共识。
监控项目进展，及时发现并处理范围 蔓延问题。
项目风险管理
风险识别与评估
全面识别项目潜在的风险因素，评估风险发生的可能性和影响程 度。
风险应对计划
制定有效的风险应对措施和预案，降低风险对项目的负面影响。
风险监控与调整
持续监控风险状况，及时调整应对措施，确保项目的顺利进行。
03
项目管理过程
项目启动阶段
1 2
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始点，主要任务是 明确项目的目标、范围、预期成果和关键成功因 素。
THANKS
感谢观看
详细描述
资源平衡技术通过分析项目中各个任务的资源需求，对资源进行合理分配和调整 ，确保资源的有效利用和最大化效益。资源平衡技术有助于项目经理在资源有限 的情况下，合理安排任务的优先级和执行顺序，提高项目效率。
风险评估与应对技术
总结词
风险评估与应对技术是一种用于识别、评估和管理项目风险的工具。
详细描述
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目计划和流程的图表，通过节点和箭头的形式展示任 务之间的关系和顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通过绘 制网络图，项目经理可以清晰地了解各个任务之间的依赖关系和流程顺序，有 助于合理安排资源和时间，优化项目计划。
关键路径法
定期对项目成本进行评估和分 析，及时发现并解决成本超支
问题。
优化项目资源分配，合理利用 人力、物力和财力资源，降低
成本。
加强与供应商和合作伙伴的沟 通与谈判，争取更优惠的价格
和条件。
如何处理项目范围蔓延
在项目开始阶段明确项目范围和目标 ，并与相关利益方达成共识。
监控项目进展，及时发现并处理范围 蔓延问题。
项目风险管理
风险识别与评估
全面识别项目潜在的风险因素，评估风险发生的可能性和影响程 度。
风险应对计划
制定有效的风险应对措施和预案，降低风险对项目的负面影响。
风险监控与调整
持续监控风险状况，及时调整应对措施，确保项目的顺利进行。
03
项目管理过程
项目启动阶段
1 2
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始点，主要任务是 明确项目的目标、范围、预期成果和关键成功因 素。
项目管理-成功的项目管理
要起协调作用，没有足够
重复配置。
的权力控制项目的进展。
项目型组织结构
总经理 General manager
项目经理 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目经理 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目经理 Project Manager
项目负责人（项目经理）
项目经理的职责是： 确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成， 从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。
项目经理是： 项目的领导者/决策人 项目的计划者/分析师 项目的组织者/合作者 项目的控制者/评价者 项目利益的协调人/促进者
项目管理的生命周期
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目型组织结构的优缺点
优点：
缺点：
1. 权责明确，利于统一指挥 1. 资源配置效率低，管理成
管理，成员对项目忠诚度
本高；
高；
2. 相对封闭的项目环境，丌
2. 沟通途径简洁，交流方便， 同的项目组较难共亩知识、
方法，工期提前，造价降低。 – 项目管理在众多大型复杂项目得到广泛应用。
“我们的企业要两条腿走路，一条是科学技术， 一条是项目管理。” —— 华罗庚
项目管理的目标
实现项目的目标和客户的需求
符合质量 在预算内 按时完成
质量（Quality） 范围（Scope）
时间（Time）
成本（Cost）
职员 Staff
职员 Staff
职能型组织结构的特点
特点 ： 基于职能的组织结构体系； 雇员按与业化分工，划分部门； 典型的层次结构； 项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。 适用： 日常运营企业
成功的项目管理PPT模版_图文
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
商积计累划经中验国区利小用组经验
风暴
工作行为----对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工 作中
人际行为----团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定 义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人 与人之间的敌意
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
“预算便宜” 预算
成果 “成果要好”
时间表 “时间要快”
商积计累划经中验国区利小用组经验
什么是项目管理
产品
旧的
生产
工程
建造
已知的 过程
新的
项目管理 的杰作
未知的 过程
商积计累划经中验国区利小用组经验
一个项目的六个阶段
• 热情 • 理想破灭 • 惊慌 • 寻找该负责的人 • 大量的责备 • 给个人以表扬和荣誉
项目的领导关系
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三 方面的问题
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目领导关系
第一阶段
开始
交流
第二阶段
计划
明确目标
第三阶段
协商
实施/控制
第四阶段
简化组织
结束
团队的建设
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
商积计累划经中验国区利小用组经验
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
商积计累划经中验国区利小用组经验
风暴
工作行为----对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工 作中
人际行为----团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定 义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人 与人之间的敌意
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
“预算便宜” 预算
成果 “成果要好”
时间表 “时间要快”
商积计累划经中验国区利小用组经验
什么是项目管理
产品
旧的
生产
工程
建造
已知的 过程
新的
项目管理 的杰作
未知的 过程
商积计累划经中验国区利小用组经验
一个项目的六个阶段
• 热情 • 理想破灭 • 惊慌 • 寻找该负责的人 • 大量的责备 • 给个人以表扬和荣誉
项目的领导关系
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三 方面的问题
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目领导关系
第一阶段
开始
交流
第二阶段
计划
明确目标
第三阶段
协商
实施/控制
第四阶段
简化组织
结束
团队的建设
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
商积计累划经中验国区利小用组经验
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测
成功的项目管理.ppt
有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的 必要努力以达到项目的目标
谢谢观赏 40
2019-9-21
团队发展的阶段
形成
扩大
建立标准
施行
谢谢观赏 41
2
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之 间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破 标准，又重新建立标准
谢谢观赏 12
2019-9-21
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始 都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开 始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性 项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及 产品和过程逐渐明晰时。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨 论，我们认为应该将团队的中心集中在最后 的产品上。
谢谢观赏 15
2019-9-21
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
• 个人的雄心/动机 • 管理阶层的支持 • 团队动机的形成 • 明确的目的 • 技术上的优势
计划阶段
• 团队动机的形成/合作 • 个人的能力/动机的形
项目管理 程序
谢谢观赏 49
2019-9-21
策划要点
有计划没用，施行计划才是重要的
Dwight D Eisenhower
谢谢观赏 50
2019-9-21
过程浏览
• 详细计划
• 竞争任务
• 解决资源冲突
执行 同意
• 一步接一步 • 交互方式 • 自我纠正 • 可升级的
计划
开始并定义 • 形成项目图表
谢谢观赏 40
2019-9-21
团队发展的阶段
形成
扩大
建立标准
施行
谢谢观赏 41
2
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之 间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破 标准，又重新建立标准
谢谢观赏 12
2019-9-21
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始 都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开 始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性 项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及 产品和过程逐渐明晰时。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨 论，我们认为应该将团队的中心集中在最后 的产品上。
谢谢观赏 15
2019-9-21
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
• 个人的雄心/动机 • 管理阶层的支持 • 团队动机的形成 • 明确的目的 • 技术上的优势
计划阶段
• 团队动机的形成/合作 • 个人的能力/动机的形
项目管理 程序
谢谢观赏 49
2019-9-21
策划要点
有计划没用，施行计划才是重要的
Dwight D Eisenhower
谢谢观赏 50
2019-9-21
过程浏览
• 详细计划
• 竞争任务
• 解决资源冲突
执行 同意
• 一步接一步 • 交互方式 • 自我纠正 • 可升级的
计划
开始并定义 • 形成项目图表
成功的项目管理模板.pptx
作
谢谢你的关注 48
2019-10-10
项目管理 程序
谢谢你的关注 49
2019-10-10
策划要点
有计划没用，施行计划才是重要的
Dwight D Eisenhower
谢谢你的关注 50
2019-10-10
过程浏览
• 详细计划
• 竞争任务
• 解决资源冲突
执行 同意
• 一步接一步 • 交互方式 • 自我纠正 • 可升级的
谢谢你的关注 44
2019-10-10
标准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据 自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因 为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
谢谢你的关注 45
2019-10-10
施行
工作行为----解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然 的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。 每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托
只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需 要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的 权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花 更多的时间在其它的风险投资家上。
产品管理
已知过程
研究
是什么 怎么样
已知产品
发展
是什么 怎么样
13
未知过程
谢谢你的关注
是什么 怎么样
未知产品
产品管理
是什么 怎么样
成功的项目管理
学习课程： 学习课程：成功的项目管理说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习， 说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入 考试成绩。
考试成绩。
1.以下不属于项目的三维目标的是 以下不属于项目的三维目标的是 回答：错误A.成本B.时间C.文化D.绩效 2.团队建设的目的是 团队建设的目的是 回答：正确A.使团队成员能够独立工作,不需要合作B.使团队成员能够在一起工作，没有矛盾C.使团队成员紧密合作，没有竞争D.使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾 3.下列类型的项目组织中的项目经理权力最大的是 下列类型的项目组织中的项目经理权力最大的是 回答：正确A.弱矩阵型项目组织B.强矩阵型项目组织C.职能型项目组织D.项目型项目组织 4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 回答：错误A.计划B.组织C.培训D.管理 5.世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划 世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购， 世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购 应采的方法是 回答：错误A.制造——采购分析B.政府和行业组织要求C.专家判断D.进行费用和效益的分析第 1 讲 项目与项目管理【本讲重点】学习项目管理的重要性和意义 什么是项目 什么是项目管理 为什么要进行项目管理学习项目管理的重要性和意义项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广。
如北京的奥运会、上海的世博会、 西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发 一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。
1.项目管理对当今经济社会的影响 1.项目管理对当今经济社会的影响 据美国项目管理学会 PMI 统计： 目前全球的项目投资额高达 10 万亿美元， 其中美国为 2.5 万亿美元 （约占其本国 GDP 的 25%） 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 计算机软件公司 • 机密行业的产品----所有的都做 • 逐年提高 • ＃2在电算计的主机软件市场 • 高质量优良服务的名声
商积计累划经中验国区利小用组经验
形势分析（续）
你的顾客
• Natsoft,一个软件销售商 • Craig Maitin，Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
• Farley Barnsworth ----总经理 • Luther,VP的管理者 • Mac VP的技术员 • Jack Walker----会计
项目的领导关系
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三 方面的问题
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目领导关系
第一阶段
开始
交流
第二阶段
计划
明确目标
第三阶段
协商
实施/控制
第四阶段
简化组织
结束
团队的建设
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
商积计累划经中验国区利小用组经验
商积计累划经中验国区利小用组经验
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
基本规定
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目的特点
处理工作
• 重复处理 • 继续进行 • 反复
这不是项目管理过程中有意去从 事的那种工作
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目的特点
• 临时的 • 新的进展 • 独特的
项目工作
商积计累划经中验国区利小用组经验
• 对模拟的介绍
• 利益相关人的分析
• QI号模拟/不得泄露 • Q2号模拟/不得泄露
• 有效的团队 • 开始阶段
• 实施阶段 第三天
• 控制阶段
控制并结束 • 结束阶段
项目 • Q3号模拟/不得泄露
• 项目领导者的评论
商积计累划经中验国区利小用组经验
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要制约因素
开始阶段 • 无动机的团队 • 领导不善 • 技术上的限制 • 资金
成 • 最高管理层的支持 • 专家对技术上的意见
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要驱动因素
实施阶段
❖ 团队动机的形成 ❖ 个人动机的形成 ❖ 客户的支持 ❖ 最高管理层的支持
结束阶段
❖ 个人动机的形成 ❖ 团队动机的形成 ❖ 最高管理阶段的支
持 ❖ 经济上的支持
商积计累划经中验国区利小用组经验
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
“预算便宜” 预算
成果 “成果要好”
时间表 “时间要快”
商积计累划经中验国区利小用组经验
什么是项目管理
产品
旧的
生产
工程
建造
已知的 过程
新的
项目管理 的杰作
未知的 过程
商积计累划经中验国区利小用组经验
一个项目的六个阶段
• 热情 • 理想破灭 • 惊慌 • 寻找该负责的人 • 大量的责备 • 给个人以表扬和荣誉
计划阶段 • 无动机的团队 • 在目标上的矛盾 • 领导上的问题 • 得不到最高管理层的有力支持
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要制约因素
实施阶段
• 无动机的团队 • 得不到最高管理层的有力支持 • 程序上的缺陷 • 资源
结束阶段
• 控制不善 • 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测
未来”
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟的作用
Hale Waihona Puke 理论课题 模拟现实世界
商积计累划经中验国区利小用组经验
形势分析
你们公司自身的不断扩大
商积计累划经中验国区利小用组经验
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开 始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两 者在开始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须 变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实 施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过 讨论，我们认为应该将团队的中心集中在 最后的产品上。
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
• 个人的雄心/动机 • 管理阶层的支持 • 团队动机的形成 • 明确的目的 • 技术上的优势
计划阶段
• 团队动机的形成/合作 • 个人的能力/动机的形
成功的项目管理（推荐 PPT160）
商积计累划经中验国区利小用组经验
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
商积计累划经中验国区利小用组经验
专题讨论会议事日程
计划并实施项目
第一天 提出项目
第二天
• 项目领导人员
• 计划阶段
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的制约因素
主要制约因素
• 交流不够 • 缺少领导 • 不明确/不实际的期望 • 不实际的期限 • 缺少前期计划或前期计划不力 • 改变商业战略 • 最高管理层支持不够 • 目标有争议，资源不足 • 资金有限 • 缺少历史数据
商积计累划经中验国区利小用组经验
产品管理
已知过程
研究
是什么 怎么样
已知产品
是什么 怎么样
未知产品
发展
是什么 怎么样
未知过程
产品管理
是什么 怎么样
商积计累划经中验国区利小用组经验
介绍给 项目管理者
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功 有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非 技术上的。
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始 和
终止日期，有具体的可交付成果的资源
计划
预算
质量
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目所受的约束
项目管理：
项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一 定 质量
时时间间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特 的能
满足甚至超费过用消费者所预期的产品。
商积计累划经中验国区利小用组经验
形势分析（续）
你的顾客
• Natsoft,一个软件销售商 • Craig Maitin，Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
• Farley Barnsworth ----总经理 • Luther,VP的管理者 • Mac VP的技术员 • Jack Walker----会计
项目的领导关系
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三 方面的问题
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目领导关系
第一阶段
开始
交流
第二阶段
计划
明确目标
第三阶段
协商
实施/控制
第四阶段
简化组织
结束
团队的建设
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
商积计累划经中验国区利小用组经验
商积计累划经中验国区利小用组经验
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
基本规定
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目的特点
处理工作
• 重复处理 • 继续进行 • 反复
这不是项目管理过程中有意去从 事的那种工作
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目的特点
• 临时的 • 新的进展 • 独特的
项目工作
商积计累划经中验国区利小用组经验
• 对模拟的介绍
• 利益相关人的分析
• QI号模拟/不得泄露 • Q2号模拟/不得泄露
• 有效的团队 • 开始阶段
• 实施阶段 第三天
• 控制阶段
控制并结束 • 结束阶段
项目 • Q3号模拟/不得泄露
• 项目领导者的评论
商积计累划经中验国区利小用组经验
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要制约因素
开始阶段 • 无动机的团队 • 领导不善 • 技术上的限制 • 资金
成 • 最高管理层的支持 • 专家对技术上的意见
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要驱动因素
实施阶段
❖ 团队动机的形成 ❖ 个人动机的形成 ❖ 客户的支持 ❖ 最高管理层的支持
结束阶段
❖ 个人动机的形成 ❖ 团队动机的形成 ❖ 最高管理阶段的支
持 ❖ 经济上的支持
商积计累划经中验国区利小用组经验
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
“预算便宜” 预算
成果 “成果要好”
时间表 “时间要快”
商积计累划经中验国区利小用组经验
什么是项目管理
产品
旧的
生产
工程
建造
已知的 过程
新的
项目管理 的杰作
未知的 过程
商积计累划经中验国区利小用组经验
一个项目的六个阶段
• 热情 • 理想破灭 • 惊慌 • 寻找该负责的人 • 大量的责备 • 给个人以表扬和荣誉
计划阶段 • 无动机的团队 • 在目标上的矛盾 • 领导上的问题 • 得不到最高管理层的有力支持
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要制约因素
实施阶段
• 无动机的团队 • 得不到最高管理层的有力支持 • 程序上的缺陷 • 资源
结束阶段
• 控制不善 • 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测
未来”
商积计累划经中验国区利小用组经验
模拟的作用
Hale Waihona Puke 理论课题 模拟现实世界
商积计累划经中验国区利小用组经验
形势分析
你们公司自身的不断扩大
商积计累划经中验国区利小用组经验
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开 始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两 者在开始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须 变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实 施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过 讨论，我们认为应该将团队的中心集中在 最后的产品上。
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
• 个人的雄心/动机 • 管理阶层的支持 • 团队动机的形成 • 明确的目的 • 技术上的优势
计划阶段
• 团队动机的形成/合作 • 个人的能力/动机的形
成功的项目管理（推荐 PPT160）
商积计累划经中验国区利小用组经验
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
商积计累划经中验国区利小用组经验
专题讨论会议事日程
计划并实施项目
第一天 提出项目
第二天
• 项目领导人员
• 计划阶段
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目成功的制约因素
主要制约因素
• 交流不够 • 缺少领导 • 不明确/不实际的期望 • 不实际的期限 • 缺少前期计划或前期计划不力 • 改变商业战略 • 最高管理层支持不够 • 目标有争议，资源不足 • 资金有限 • 缺少历史数据
商积计累划经中验国区利小用组经验
产品管理
已知过程
研究
是什么 怎么样
已知产品
是什么 怎么样
未知产品
发展
是什么 怎么样
未知过程
产品管理
是什么 怎么样
商积计累划经中验国区利小用组经验
介绍给 项目管理者
商积计累划经中验国区利小用组经验
成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功 有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非 技术上的。
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始 和
终止日期，有具体的可交付成果的资源
计划
预算
质量
商积计累划经中验国区利小用组经验
项目所受的约束
项目管理：
项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一 定 质量
时时间间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特 的能
满足甚至超费过用消费者所预期的产品。