第二章 决策

识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权 重 开发备选方案 分析备选方案 选择备选方案 实施备选方案 评估决策结果
课堂讨论

讨论你们制定决策的经验。例如，买车或买其 他的大件物品，选课、制定暑假或寒假计划等。 每个人都应当将你的经验与小组其他成员分享。 分析决策过程的哪些情况导致了正确的决策。 然后举出你认为糟糕的决策，说明是什么导致 了糟糕的结果。总结正确决策有哪些共同特征， 以及错误决策的共同特征。提炼出几条如何制 定正确决策的建议，作为小组的意见准备与班 里同学共享。


也称等概率标准、伯努利决策标准、拉普拉 斯决策标准。各种未来状态发生之客观概率， 在缺乏资料的情况下应视为相等。 采用折衷标准时，采取的步骤：
1）可用简单算术平均法确定替代方案各种自然状态的概 率 2）然后计算各方案的推理期望值（EG） 3）选择推理期望值最大的方案。
第二章 决策
决策的前奏


一个错误的决策，100个行动都无法挽救 上海航空：豪华公务机 二次大战盟军轰炸德国的德伦斯顿（all big decisions are personal) 可口可乐（general, flavor(cherry, apple, strawberry((diet, traditional)),9个月赔6千 万美金
决策树法

决策树法：是一种用树型图来描述各方 案在未来收益的计算、比较以及选择的 方法。
决策树的基本图形


决策树法进行的几个步骤
决策树的基本图形
损益值
决策点 自然状态点 根本枝
决策树法进行的几个步骤: 根据可替换方案的数目和对未来市场状 况的了解，描绘出决策树图。 计算各方案的期望值，包括：

i

利用终值法选择方案时，主要考虑投资支 出与投资收益的关系。其选择标准是：

⑴ 在各方案的年金一定的前提下，选择 终值总额较大的方案。 ⑵ 在各方案终值总额一定的情况下，选 择年金较小的方案。

2.风险型决策

风险型决策的主要特征是各备选方案均 具有几种自然状态及不同结果，各种状 态及结果的客观概率可知；但未来究竟 出现哪一种状态及结果，事前则不能确 知。处理一般风险型决策的基本技术是 概率论中的期望值法

式中：Q i j——j方案在i种自然状态下 的条件损益值。 设有j个备选方案，计算出它们的EVM j 以后，优选标准为： EVM j } → EVM max

［实例1］H冷饮公司进行W产品生产能力的 决策；已知市场需求有高、中、低三种自然 状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；商品的年销 售量相应分别为10、8、5（单位：万件）。 与之相对应，公司的生产能力可以有10、8、 5单位（万件）三种设计方案（依序表为A、B、 C方案）。生产能力设计方案不同，单位产品 的成本也不同，分别为6、7、8元。但是当 “产量＞销量”时，未售出的产品将因滞销 而报废，其成本由销出的产品分摊；产品单 价为10元。试用期望值法作出优选。
领导 我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领导方 式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的生产 率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
控制 需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎样控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是最显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
第三节 决策的基本技术
1.确定性决策技术

现值法（净现值法）令：P——现值总
额；St——未来各期收入（或者支出如 还贷）的货币额；i——利率，也称贴现 率；n——方案的有效期；t——时间序 列（年）
若已知未来各期收入（或者支出如还贷）的货币 额相等，则P的计算公式为：
1 i 1 P A n i 1 i
一、决策的基本原则 1.满意原则 现代决策理论学派代表者赫伯特· 西蒙 是指在抉择前预先拟定一套令人满意的 标准，只要备选的替代目标及其实现方 案达到或超过了这些标准，就是可以选 用的。“令人满意”的原则，是对于传 统的所谓“最大化”或“最优化”原则 的扬弃
有限理性（bounded rationality) 弗洛伊德 认为的情感支配与经济人假设

悲观决策标准也叫“最小最大收益值规则”。
(三）折衷标准

决策者认为，在未来，最好和最差的自 然状态都有出现的可能。 采用折衷标准时，采取的步骤：
1）确定一个乐观系数α 。 2）将各方案的最大收益值与最小收益值分别 乘以α和（1- α），其和为乐观值。 3）选最大乐观值相应的方案为最佳方案。

（四）推理标准
3、风险型决策 它是指各备选方案的随机影响因素较 多，存在多种自然状况和可能结果，但 主要决策自变量的信息较充分，方案各 种状况和结果的客观概率均可测算获得 的决策。最一般的处理方法是运用概率 论的基本原理，计算各方案的期望值并 据此开展评估以作出抉择。
4、博弈型决策 它是指若干（两个或两个以上）对 抗者（竞争者）各自采用相应的策略进 行角逐，可预估策略使用后果而专门进 行策略优选的决策类型。决策过程中， 参与者不仅应掌握组织内外的环境因素， 更重要的是分析研究竞争对手的策略和 决断，据以确定自己的对策。

பைடு நூலகம்乐观标准
悲观标准 折衷标准（推理标准） 最小最大后悔值标准

例题解析
（一）乐观标准

决策者比较乐观，认为不论采取何种方案均 可能取得该方案的最好效果。
采用乐观标准时，采取的步骤：
1）找出各方案在各种自然状态下的最大收益值。 2）对收益值进行比较，找出在自然状态下能够带来 最大收益的方案作为决策实施方案。
（三）按决策信息的确定性分类
1、肯定型决策 它是指每个备选方案的环境约束因子明确、 信息充分，结果都具有唯一性且可以确切地预 估，只要将各方案的结果进行比较就能作出优 选的决策。 2、非肯定型决策 它是指影响备选方案的环境约束因子较多、 随机性较高，主要决策自变量的信息不太确定， 因而各备选方案均存在多种自然状况和可能结 果、各种状况和结果的客观概率无法测算的决 策。

管理者的决策行为只是在处理被简化了 的决策变量时才表现出某种程度的理性， 这种简化是由于个人处理能力的限制。
2.整体优化原则 3.应变原则 4.可行性原则 5.定性和定量相结合的原则
二、决策的程序

诊断问题并确定决 策目标 拟定实现决策目标 的行动方案 评价和选择方案 方案的实施和追踪

终值法式
令：S——终值总额；Pt——第t 期期初收 入或支付的货币额；其它符号的含义同 现值法。
如果已知各期末收入（或者支出）为等额 货币，上式表示为：
1 i n 1 S A i
式中：A——已知各期末收入（或者支出） 的等额货币 n 1 i 1 －－年金终值因子


乐观标准也叫“最大收益值规则”。
（二）悲观标准


决策者比较悲观，认为不论采取何种方案均 可能取得该方案的最小收益值。 采用悲观标准时，采取的步骤：
1）找出各方案在各种自然状态下的最小收益值。 2）在最小收益值中找最大值。 3）对收益值进行比较，找出在最差自然状态下能够 带来“最大收益”的方案作为决策实施方案。


EVM C = 10×0.3 +10×0.5 +10×0.2 = 10（万元）
A方案的期望值最高，应选A方案。
三、非确定型决策技术

适用情况：人们只知道未来可能呈现出多种 自然状态，但对其出现的概率全然不知。
方法特点：决策带有较大的主观性。 根据决策者对风险的态度，导致不同的决策 原则：


二、决策活动的特征

普遍性
风险性

探索性
1、普遍性：
决策者角色的普遍性 贯穿管理活动的全过程 管理职能中的决策： 计划： 组织的长期目标是什么？ 什么战略能够最佳的实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当多大？

组织 直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎样设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？
主要内容：
第一节决策的特征、影响因素和类型 第二节决策的原则和程序 第三节决策的基本技术
第一节 决策的特征、影响因素 和类型


决策的概念 决策的影响因素 决策的类型
一、决策的概念
决策是基于组织的使命（包括总方向、 总目标和总的指导思想等），在内外环 境条件的约束下，对于一定时期内组织 发展的目标以及达成目标的多种备选方 案，进行评价、优选的一系列管理职能 活动。
（四）按决策的序贯性分类 1、静态决策 是指针对一定的目标变量（x）一定时 段内（t）的既定约束条件（s），一次 性作出决断和选定行动方案，并予以贯 彻执行，而不规定由于时间推移、自变 量更替、约束条件改变相机采取应变行 动或后续方案的决策。
2、动态决策 指的是在针对一定目标变量（x） 一定时段内（t）的既定约束条件（s） 作出一次决断和选定行动方案的同时， 规定由于时间推移、自变量转换、约 束条件改变而相机采取一系列应变行 动或后续方案的决策。
1)计算各概率分枝上的期望值； 2)将各概率分枝的期望收益值相加，并将数 字记在相应的自然状态点上。

比较不同方案的期望收益值。 剪去期望收益值较小的方案分枝，将保 留下来的方案作为被选实施的方案。
在一般风险型决策中，某一备选方案（表 为j方案）的期望值通常以 EVM j表示。 期望值的计算公式如下：
3、探索性 决策者需要努力学习掌握新的思维方式， 不断重新认识组织的内外环境，发现存 在的问题，分析产生问题的原因 在查明原因的基础上，以科学的态度和 创新的精神，探求更优化的发展目标及 行动方案