岗位价值评估模型表
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
菲利普斯五级评估模型
一、菲利普斯的核心思想与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？南哥从以下的四部分内容与您一块探讨：五级评估的等级与评估方法五级评估的核心设计原型五级评估的测算公式五级评估的操作流程菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~如何理解菲利普斯的“让我看到钱”的核心思想呢？菲利普斯就这个价值主张做了非常明确的细化到三个具体的层次，特别在第三个层次要求培训管理者能够从项目中清晰地分理处培训的贡献所在，这个话题是目前培训领域最难的问题：展示为我看让我看到钱让我看到实实在在的钱菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~二、五级评估等级和评估方法菲利普斯的测算模型主要划分为五个等级，如图：这五个等级分别是：课堂评价、学习评价、应用评价、对业务影响的评价以及收益评价菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~每个阶段所需要的测量方法级别典型的衡量方法0级投入和衡量指标：项目类别、项目数量、人数、参与小时数、项目成本1级学员反应及计划行动：相关性、重要性、实用性、恰当性、公平性、积极性2级学习与收获：技能、知识、领悟能力、胜任能力、信心、人际关系3级岗位应用：使用程度、任务完成情况、使用频率、完成行动、成功应用、应用障碍、推动因素4级影响和结果：生产率、收入、质量、时间、效率、客户满意度、参与度5级投资回报率：收益与成本比率、ROI、投资回收期图表来源《培训经理指南》第一级评估：反应、满意及行动计划一级评估的核心主要是对学习过程以及学员满意度的评价，在这一级别的评价中主要包括5个要素：课程的实用性相关性恰当性重要性学员积极性这五个方面也构成了设计课堂培训满意度问卷的主要结构，在这五个方面中并没有出现对讲师的评价，这要告诉国内的培训管理者，在选择培训课程的时候，过度地评估讲师的背景或许是一种错误的思维方式。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表一、前言岗位胜任力模型是指在特定岗位上，员工必须具备的知识、技能、能力和特质，以胜任岗位工作的要求。
企业通过构建岗位胜任力模型，可以更清晰地定义岗位要求，针对性地进行员工选拔、培训和评价。
本文将从要素构成和标准等级表两个方面深入探讨岗位胜任力模型的重要性和实施方法。
二、岗位胜任力模型要素构成1. 岗位描述和工作分析岗位描述和工作分析是构建岗位胜任力模型的基础，它需要包括岗位的职责、权利和工作条件等内容。
通过对岗位的详细描述和分析，可以确定员工在特定岗位上需要具备的技能和能力。
2. 技能要素技能要素包括专业技能、职业技能和实用技能等。
专业技能是指员工在特定领域内具备的专业知识和技能；职业技能是指员工在特定职业上所需的技能和素质；实用技能是指员工在实际工作中需要运用的技能和能力。
3. 潜能要素潜能要素是指员工未来发展的潜在能力和素质。
包括领导力、团队合作能力、创新能力、沟通能力等。
员工的潜能要素对于岗位胜任力同样至关重要。
4. 个性特质个性特质包括性格、价值观、动机等，这些特质对员工在特定岗位上的表现和成就有着重要的影响。
而且，个性特质是员工在特定岗位上发挥作用的重要因素。
5. 知识要素知识要素是指员工在特定领域内所需的知识和信息。
随着社会的发展和进步，知识要素的重要性也日益凸显。
三、标准等级表岗位胜任力模型的标准等级表主要包括对每个要素的具体指标和评分标准，以及不同等级的要求和标准。
这些指标和标准可以根据企业的实际情况进行调整和完善，确保模型的科学性和有效性。
1. 技能要素的标准等级表（1）专业技能：分为初级、中级、高级、专家级等不同等级，具体标准包括掌握的知识面、能力和实际工作业绩等。
（2）职业技能：根据具体岗位的要求来确定不同的职业技能等级，包括工作经验、专业背景等。
（3）实用技能：根据员工在实际工作中所需的技能和能力来确定不同等级,包括逻辑思维、问题解决能力、沟通能力等。
岗位价值评估方法
任职资格 问题解决 环境条件
影响
沟通 美世IPE美世IPE-3：四要素 IPE 创新
1.由4个要素、10个维度、48个职级构成，总分1225； 2.分别对四要素分级配点； 3.岗位评估分=∑四要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
知识 知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由度 沟通技能 工作条件
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上. 3.更简单实用
翰威特：六因素 翰威特
1.每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并 且对应不同的分数； 2.岗位评估分=∑要素得分*权重 安全性 稳定性
职位需要的投入：知识与 技能、沟通技能； 职位价值实现的过程：行 动自由度、工作条件； 职位产出的价值：影响/责 任、解决问题/制定决策
海式：三要素，八维度 海式
解决问题能理
职责范围
美世IPE美世IPE-2：七要素 IPE 沟通
1.由7个要素、16个维度、46个职级构成，总分1200； 2.分别对七要素分级配点； 3.岗位评估分=∑七要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上.
岗位评估模型列表
岗位评估系统 要素 知识技能 维度 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 组织规模 对组织的影响 下属种类 下属人数 工作多样性 工作独立性 业务知识加分 沟通能力 沟通频率 内外部联系 工作经验 教育背景 操作性 创造性 环境 风险 影响层次 贡献度 组织规模 沟通性质 沟通情景 创新要求 复杂性 知识要求 团队角色 应用宽度 评估方法 1.分别对三要素进行分级配点，其中解决问题能力为知识技能的相对 百分值，其他为绝对分； 2.判断岗位形状，确定权重： （1）岗位形状取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这 一因素的影响力的对比与分配，设为α、β. （2）类型：上山型、平路型、下山型 3.岗位评估分=知识技能得分*（1+解决问题得分）*α+职务责任得分* β 备注 1.岗位投入：知识技能， 生产过程：解决问题能 力，岗位产出：承担的职 务责任 2.它有效地解决了不同职 能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化 的难题
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
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绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
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薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
问题需要深入研究确定：需通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。
问题判断有一定明确概率：问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。
问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握，判断本质的难度大、无一定的规律可循。
子因素名称
解决问题之创造性
中级（中级职称、某专业资格：工程师等）
高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分公式
“ 学历经验”因素分值 = “学历”分值 + “经验”分值=“学历”分值 + （行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素定义
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，考勤统计。
按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，招聘考核、客户订单的处理等。
需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，流程优化等方面。
岗位价值评估模型
（第一因素：对企业的影响）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值 =“基本影响”分值 +“成长促进”分值=（成本/费用+ 收入+ 质量）分值+“成长促进”分值
岗位价值评价模型
附件三: 岗位价值评估模型
以下是岗位价值评估模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。
1
2
级别级别内容相应分值
3
4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、粉尘、有毒有害（含高温液体）、油垢、局部振动及露天井下作业等；
5
二、知识与资历要求：是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。
1
2
3、知识的广度——指岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①
4
三、解决问题的程度：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。
1、工作的复
杂性——指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；
动态。
系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的要素难以把握、判断本质的难度
大、无一定的规律可循，具有较大风险性。
四、管理与监督：指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并对其进行管理、考核的责任。
五、沟通与交流：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程和问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。
1、沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度；
级别级别内容相应分值
2
六、对企业的影响：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度。
岗位价值评估方法(维度篇)
岗位价值评估的概念和目的•岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
•岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。
•我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：–全面的–利于沟通的–体现行业特点的岗位价值评估的逻辑依据投入过程产出知识/技能职责解决问题选取岗位价值评估要素需要考虑的因素•能广泛地用于大多数岗位•易于分辩及评估•能被员工和领导双方接受•能清晰划定不同层次选择岗位价值评估要素需要考虑的因素•相互独立而不重叠上海人才八要素岗位价值评估方案介绍××％岗位影响××％岗位产出输出××％可选要素*××％决策力××％问题复杂度××％人际沟通过程××％管理技能××％专业知识与经验输入权重要素类别*说明：可选要素将依据公司与行业特征特别设计。
岗位价值评估要素设计说明：专业知识与经验举例说明•该要素衡量胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。
•知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。
•经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。
•本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
岗位价值评估要素设计说明：管理技能举例说明•该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。
•监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。
(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)能力库1任务分配能力1影响力2积极性2判断能力3项目管理能力4个人驱动能力4关系网建立5专业学习能力5团队精神6分析能力6创新能力7建立信任的能力7以客户为本8培训发展他人的能力8沟通能力9决策力和水准10组织内活动能力10自信11展望力11激励和关心下属12督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12预期应对能力（INITIATIVE）13判断能力（JUDGMENT）14倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17能力库任务分配能力知道对他们的期望•于分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）的绩效、产品和服务或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
•于适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力•提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证采取实时的风格和语言应对。
•用案例或论据创造出壹个“双赢”的解决方案实现双方目标。
众的“兴奋点”，且结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
积极性力以确保按要求实现目标。
求解决办法。
•于事情变得被动前行动。
指示，积极开始行动。
远利益作出贡献者。
•实施那些能够为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力合理的结论。
•做选择时考虑正反俩个方面、风险以及影响等因素。
考虑到方方面面。
客观。
的数据和选择。
•思考战略性的问那提时包括尽可能多的视角。
项目管理能力•确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
个人驱动能力和新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
•调整个人和部门的目标以适应其它组织，实现壹个更为强大、更广泛的战略。
5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法
践来看, 2000 年底我们曾在一家高新技术企业提 供人力资源管理咨询服务, 这家企业人员机构精 简, 人员素质高, 薪酬水平比较高, 办公条件非常 好, 正规的考核体系也正在建立, 按人力资源管理 的 4P 模型来衡量这家企业, 它应该是一个非常 健康的公司。 但是在与企业的中层干部和部分骨 干访谈完之后, 我们的印象是在漂亮的外表下企 业有很深的内伤: 企业员工的工作积极性不高, 凝 聚力不强。这个企业的情况表明, 人力资源管理似 乎还有一个更重要的因素, 一个比岗位设计、薪 酬、考核、人员招聘都更重要的因素, 即如何调动 员工的积极性。薪酬和考核都只解决了表面问题, 没有解决企业员工的内在积极性问题。 因此我们 认为在企业内建立一个好的文化氛围, 让员工主 动工作, 乐于工作也是人力资源管理的重要内容, 而且是一个更高的境界, 这个因素应该加在人力 资源管理的基本模型中。 剩下的问题便是找一个 用 P 开头的英文单词代表它, 以便融汇到人力资 源管理的 4P 模型中。我们很快就想到了 Po sitive a ttitude, Po sitive 在英文中有“正面的、积极的”意 思, 而 a ttitude 在英文中有“态度”的意思。 Po si2 tive a ttitude 的含义是使员工都有一个积极主动 的工作态度。
在市场营销中, 有一个著名的 4P 模型, 即 P roduct (产品)、P rice (价格)、P lace (销售渠道)、 P rom o tion (促销)。 市场营销的 4P 模型影响很 大, 如果提出一个人力资源管理的 4P 模型, 很容 易与市场营销中的 4P 模型相混淆, 而且显然, 市 场营销的 4P 模型影响要大得多。
对于这一问题, 我们从人力资源管理的内容 和企业的实践 2 个方面来找答案。 从人力资源管 理的内容来看, 还有员工激励、员工关系、企业文 化建设等内容没有包括在 4P 模型中。 从企业实
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估与岗位价值模型岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的价值进行评估和量化的过程。
通过岗位价值评估，组织可以了解每个岗位对组织的贡献程度，进而确定岗位的薪酬水平和发展方向，以实现岗位的合理配置和发展。
岗位价值评估的目的是为了确定岗位的价值，从而确定岗位所应获得的薪酬水平和其他福利待遇。
岗位价值评估可以通过多种方法来进行，如职务分析法、特征对比法、点数法等。
其中，点数法是最常用的方法之一。
岗位价值评估模型是指一种评估岗位价值的具体工具或框架。
一个好的岗位价值模型应该具备以下几个特点：科学性、公正性和可操作性。
科学性是指模型应该基于科学的理论和方法，能够准确地评估岗位的价值；公正性是指模型应该公正地对待不同岗位，不偏袒或偏袒某个岗位；可操作性是指模型应该易于操作，能够为组织提供有用的信息。
在实施岗位价值评估时，可以按照以下步骤进行：首先，进行职务分析，明确岗位的职责、要求和工作内容；然后，选择合适的评估方法，如点数法；接下来，制定评估标准，建立一个评估体系；最后，对岗位进行评估，并根据评估结果进行调整，制定适当的薪酬水平和发展方向。
岗位价值评估的结果可以为组织提供多方面的参考。
首先，可以帮助组织确定岗位的薪酬水平。
通过对岗位的价值评估，可以确定岗位所应获得的薪酬水平，从而实现薪酬的公平和合理性。
其次，可以帮助组织制定岗位的发展方向。
通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的优势和不足，从而有针对性地制定岗位的发展方向，提高岗位的绩效和效益。
最后，可以帮助组织实现人力资源的优化配置。
通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的贡献程度，从而实现岗位的合理配置，提高组织的效率和效益。
总之，岗位价值评估是一个对组织中的岗位进行量化评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以了解岗位的价值和贡献程度，从而确定岗位的薪酬水平和发展方向。
岗位价值评估具有重要的意义，可以为组织提供科学的参考，实现组织的目标和发展。
岗位价值评估在人力资源管理中扮演着重要的角色。
岗位价值评估模型--岗位分析一
17.工作条件或环境危害。解释：工作环境或条件中，员工接触不健 2 工作环境及工作条件存有轻微噪
康源，对员工身体健康可能造成的危害程度。
3 工作环境及工作条件存在一定的
4 工作环境及工作条件存有安全隐
5 工作环境及工作条件存有安全风
岗位评估要素分级与点数表
级说明 高中文化程度，但对专业知识基本无要求。 高中文化程度，对专业知识有一定要求，需要与岗位较匹配。 专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有初级专业资质证书）。 科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。 士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。 级说明 工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。 1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 6-8年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 过8年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 级说明 成简单、常规的事务性工作或操作。 成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一定的技巧。 作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变通及大量的协调工作。 要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调查；在此过程中公司没有或基 级说明 作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。 完成多任务、事务性的工作，沟通频次比较多，需要一定的协调能力。 作内容具有一定的多样性，问题的解决有一定难度，需进行跨部门工作沟通，需要一定的沟通技巧。 作面向对象以人为主，经常处理较为复杂或敏感的问题，需要良好的沟通能力和技巧，跨部门甚至与公司外部公众沟通的 作内容复杂多变；工作质量对其他部门或环节的依赖程度高，需要大量跨部门及与公司外部公众的沟通协调。 级说明 作面向对象基本为物，工作多为执行与配合性事务，沟通协调环节少，沟通形式以工作汇报为主。 作内容较简单、变化小，需协调的内容少；工作要求的横向沟通少，人际关系简单。 作质量需要一定的沟通协调能力，存在跨部门沟通的情况；沟通内容多为较简单、常规例行性事务工作，人际关系协调比 作内容丰富多变，沟通频次高，需经常与公司内外部人员进行沟通，处理的问题有一定难度和敏感性，人际关系协调有一 作重心在于处理非常规非例行性工作，需与公司内外部进行大量、系统性、持续性的沟通，沟通内容往往比较复杂，人际 作重心在于公司重点关注的、敏感的事项；事项处理的难度较大，结果对公司影响较大；需要与公司内部及外部公众进行 级说明 理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小。 作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制在部门内部。 作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承担责任的能力，决策直接 作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性高。 级说明 照程序或规范，重复性工作，不需要创新。 照程序或规范开展工作，但由于实际情况的变化，在解决具体问题时需要一定的灵活性。 多数情况按照程序或规范开展工作，但由于外部环境的变化，需要一定的创新与开拓。
岗位说明书及岗位价值评估
各 部 门 和 相 关 人 员 撰 写
直 接 上 级 修 改 、 确 认
正 略 钧 策 项 目 组 提 出 专 业 修 改 意 见
相 关 领 导 审 阅
定 稿
一、工作分析的意义 二、岗位说明书的撰写 三、岗位价值评估
岗位分析的定义和目的
岗位分析的定义
岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过岗位分析使任职人了解岗位的主要信息，对工作的目 标、职责和所需要的知识技能形成共识，并使岗位工作的目标、职责以及岗位任职人需要掌握的 知识和技能与组织的发展目标相联系。
岗位分析的目的
为人力资源管理提供基础信息 –招聘：明确了解一个岗位的性质，从而评价 传达组织的期望 –能够把组织实现战略的职责落实到具体
内部和外部求职者的能力和经验是否适合岗位
需要 –培训与开发：制订计划以适当地训练个人， 满足特定岗位的需要 –绩效管理：按照应负责任衡量业绩 –薪酬管理：按照主要的职责确定其价值，作 为给付薪酬的因素之一
组织成员，确保组织正常运转，支持组织
目标的实现 –为任职者确定组织要求他应做的贡献。 也是各级管理人员用来确保其下级了解他 们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的 标准的基础性工具。
岗位说明书模板
基本信息
工作职责
工作关系与权限
任职资格
工作环境
岗位说明书的撰写－基本信息
• • • 岗位名称：按照最新的岗位设置来撰写所在岗位的名称 所属部门：按照最新的部门设置来撰写本岗位所在的部门名称 岗位编号：最终确定职位说明书后统一编号，如：GE-HR-01
•
•
编写日期：岗位说明书编写的时间
举例：
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
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学历（40%）
学历/经验 （10%） 经验（60%）
行业经验 （40%）
职务经验 （60%）
沟通频率（30%）
沟通 （5%）
沟通技巧（50%）
内外因素2级 3级 1级
环境风险 （5%） 工作环境（50%）
2级
3级 总分
岗位价值评估模型表
级别内容 无直接的影响 关系到某个方面（区域/产品/领域）的局部收入 关系到某几个方面（区域/产品/领域）的局部收入 关系到某个方面（区域/产品/领域）的整体收入 关系到某几个方面（区域/产品/领域）的整体收入 关系到全局的收入 关系到某一项工作的部分成本 关系到某个领域的部分成本 关系到某个领域的全部成本 关系到某几个领域的成本 关系到全公司的成本 对某类作业活动局部环节的质量负责 对某类作业活动的质量负责 对某类产品或领域的质量负责 对某类体系所涉质量的一个方面负责 对某类体系所涉质量的两个及以上方面负责 对公司产品或所有体系的整体质量负责 无明显贡献 单个方面的局部贡献 某个领域的单个方面的贡献 某个领域的多个方面的贡献 某个领域的贡献 对子战略贡献 对整体战略性贡献 问题已经确定 问题需要一定的方法判断 问题需要深入研究确定 问题判断有一定明确概率 问题判断无明确概率 按程序制度解决 按政策规定解决 需要寻求新的解决方法 需要进行预测判断解决 需要进行风险性决策解决 重复的简单劳动 从事某一方面的单项工作 从事某一方面的几项工作 从事某一方面的管理工作 从事两个以上方面的管理工作 领导一个领域的工作 领导两个以上领域的工作 全面负责所有工作 分值 5 20 45 70 100 120 10 25 45 60 72 8 16 24 32 40 48 10 30 50 70 90 120 160 20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 5 10 15 20 25 30 35 40
岗位价值评估模型表
评估因素 级别 1级 2级 收入 （50%） 3级 4级 5级 6级 1级 基本影响（60%） 成本费用 （30%） 2级 3级 4级 5级 对企业的影响 （40%） 质量 (20%) 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 2级 3级 成长促进（40%） 4级 5级 6级 7级 1级 2级 复杂性（50%） 解决问题 （20%） 创造性（50%） 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 内容广度（40%） 4级 5级 6级 7级 8级 责权范围 （10%）
5 15 25 10 18
25 1000
5 10 20 25 35 40 5 8 12 16 20 5 10 15 22 28 34 40 0 6 12 18 24 30 10 20 30 10 20 30 40 5 10 16 20 24 6 12 20 28 36 5 10 15 5 15 25 4 6 8 10
低：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。 中：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。 高：经常性高强度的体力劳动或需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。 较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预 防措施或长期户外工作。 一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防 措施或间断的户外工作。 恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措 施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触 传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作 时间的一半以上者） 总分
责权范围 （10%） 独立性（40%）
1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 2级 知识的广度（20%） 3级 4级 5级 1级 2级 3级 层级类别（40%） 4级 5级 6级 7级
监督 （10%） 人数（30%）
1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 下属专业素质（30%） 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级
分工明确时刻受到控制 分工较为明确，阶段性受控制 按照阶段性计划工作 按照阶段性目标工作 按照策略目标工作 按照战略目标工作 需要精通其中1个方面的知识 每需要其中任意2个知识的岗位 每需要其中任意3个知识的岗位 每需要其中任意4个以上知识的岗位 每需要其中任意5个以上知识的岗位 操作工人、辅助类 文员、出纳、水电工等 专员、技术员类 主管级 经理级 总监、副总级 总经理 0人 1～9人 10～29人 30～99人 100～199人 200人以上 高级（高级职称、博士） 中级 初级 中专、高中及以下 大专 本科 研究生及以上 1年以下 1～3年 3～5年 5～8年 8年以上 1年以上 1～3年 3～5年 5～8年 8年以上 较少 经常 频繁 普通级 中级 高级 部门内部沟通 部门间沟通 与公司外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通 与公司外部复杂沟通，如作为供应商与客户沟通