王兴茂:愿景研讨会-中华讲师网

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• 描述一个鼓舞人 心的事实 • 可以在一个特定 时期内实现 • 主要是为内部人 员提供指导(有些 口号也可提供给外 部人员)
企业的战略规划必须从企业的愿景、使命、 发展目标等方面入手
外部影响因素 企 业 层 面 企业战略
愿景
内部影响因素
战略目标
突出什么、扶持什么、 重点发展什么等,业务 组合最优化
案 共同愿景产生巨大的凝聚力 例 阿波罗登月计划
1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景,它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿,那便 是:在10年内,把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。上世纪60年代中期,在
麻省理工学院的德雷普实验室,实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制
者……他们所冒的险不只是一纸合约,还有他们的名誉,但是已经没有别的选择。他们这么 做惟一理由是基于一个简单的愿景:在10年内,把人类送上月球。为了实现这个愿景,他们 义无反顾。
2.
5.
共同愿景的怎么产生?
共同愿景
1.个人愿景是共同愿景的基础
2. 共同愿景并非一定来自高层 3. 愿景来自分享和沟通
对个人愿景中 的实质加以提炼,汇集而成
事业有成
和谐环 境
劳动报 酬
美满家庭
案 例
个人愿景是共同愿景的基础
丘吉尔——
演说深入人心,至今仍到处为人引用。他的那篇 英国战争》更是如此:“我们将在海岸线上痛击敌 人……我们决不投降……” 除了因为这是一篇伟大的演说辞之外,它让人 永远铭记的原因还在于,它传达出了这个国家的想 象愿景——忍耐和胜利。
总体战略
竞争战略 业务层面
业务发展战略
集团战略目标
如何满足客户多元化、多 层次 如何发挥企业在照明 市 场的主导一位 如何打造优质照明资源 如何提高竞争能力
愿景——企业成功的真正原因
2001年国际管理科学学会(Academy of Management ) 将其 年度杰出高级经理奖颁给了美敦力有限公司( Meteonic Inc.) 的首席执行官William George,以表彰他通过使命管理成功地 构建了一个企业并使其得以持续运营。从 1985年开始,美敦力 公司一直保持在18%的年利润增长率和23%的每股收益增长率。 1989年,美敦力是一个价值10亿美元的公司;而到2002年,公 司价值已高达700亿美元。至2009年,美敦力公司已居世界500 强第54位。
•确定组织使命是制定组织战略目标的前提,是战略方案制 定和选择的依据,是组织分配公司资源的基础。 •使命不是为了自己,而是为了别人,是在更广阔领域中寻 找自身价值。
使命举例:我们为什么而存在?
联想的使命:
为人类提供卓越的信息产品和服
务,为中华民族在世界信息产业
领域内争得一席之地做出贡献。
使命:在目标和愿景之间寻求平衡
高科技的联想
1. 2. 3. 4. 在研究开发上的 投入逐年增加 研发人员在公司 的比例逐渐提高 自主创新的技术 含量不断提升 研发领域不断加 深加宽,从产品 技术,应用技术 向核心渗透 成为全球领先的 高科技企业之一
国际化的联想
10年后,公司 20%的收入来 源于国际市场; 公司具有公司 化的发展视野 和与之相对应 的人才、文化 等 公司的管理水 准达到国际一 流
一个组织成功的关键原因
1.用愿景将利益相关者统一并联结起来 2.形成一个令人兴奋并具有挑战性的愿景 3.最广泛地发动员工参与形成愿景与价值观 4.确立能产生竞争优势的价值观 5.将愿景转化为具体的目标和战略 6.将价值观转变成可衡量的实践 7.高层管理者必须实践愿景与价值观 8.通过行动、信号反复进行诠释与宣导 9.将愿景与价值观植入组织体系,并进行衡量 10.宏观地管理组织品牌
一个组织失败的关键原因
1.任由利益相关者之间发生持续冲突 2.形成的愿景要求不高.使得员工非常安逸 3.团队中对愿景与价值观不统一 4.形成的价值观非常空虚 5.没有将总体愿景具体化 6.价值观总是含糊不清并且没有对此进行衡量 7.充许高层管理者对价值观的轻蔑 8.内容诠释的不一致 9.没有将人才任用、选拔、评估、奖酬与愿景和价值观 相联结 lO.微观地管理企业品牌
目标频度
长 期
3-5年以上
年度、半年或季度
季度或月度
伟大的愿景必须忠于现实
中国革命的实践证明,什么时间忠于现实,什么时间就减少 挫折,取得胜利
“农村包围城市, 武装夺取政权”
“贫穷不是社会主义”, “发展才是硬道理”, “让一部分人先富起来”
使命是什么?



组织的使命就是组织存在的目的和理由,就是确定组织 实现愿景目标必须承担的责任和义务。 组织使命是实现组织愿景的手段,回答的是“我该做什 么”、“我如何走”才能实现我的目标。 组织所要达成的使命,一定要落在组织以外的“创造顾 客”之中,是组织为了达到愿景对客户、员工和社会等 方面的承诺。
老乔治.布什——
1992年年中,在圣迭戈举行的一次竞选总统连任的 演讲上,乔治.布什说;“我不在乎所谓的愿景。” 很显然,他就是没有愿景可言。从人格力量和作为 一个政治家的才能来说,布什没能让他的信息给人们留 下深刻的印象。
伟大的愿景必须转化为阶段性目标
组织的目标体系:
使命 愿景 中长期战略目标 关键绩效目标 (组织KRA及KPI) 部门目标 (责任中心KPI) 个人目标 年度或半年

什么是组织愿景?
共同愿景是组织内部 所有成员所认同的一 种关于组织未来发展 的蓝图和景象。一个 组织的愿景旨在规划 未来20年左右的发展 方向。
国内外许多研究表明,组织共同愿景不是必需的,但却是优 秀组织与普通组织的重大区别。
上下同欲者胜,风雨同舟者兴。
愿景是凝聚人心的力量



愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向,这个方 向长远地看是愿景,短期地看是战略目标。文化的核心是 价值观,这个价值观从某个角度看,就是愿景,它告诉组 织成员“组织应该成为什么”。 组织愿景是组织的梦想,这种梦想通常会使人感到不可思 议,但又会不由自主地被它的力量所感染。 愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态,它 既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组 织愿景能否经常让你热血沸腾,甚至热泪盈眶;能否经常 让你为它彻夜难眠;能否让你有一种热情,一股冲动,想 将它与你的员工分享。
韦尔奇说:“对于使命感的描述主要应该回答一下一个 问题:我们打算怎样去赢得自己的业务?” 有效的使命 感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻找一种平衡。
韦尔奇谈GE的使命说:“从 1981到1985年,我们提出,要 成为‘世界上最有竞争力的企 业’,让公司的每个业务领域 在市场上占据第一或第二的位 置,任何不能达到该要求的业 务都必须整改、出售或关闭。 毫无疑问,这样的使命感有非 常清晰的含义,非常具体,表 述准确” 。
团队精神的催化剂
无需过多解释

生动的描述
实现宏伟目标时的景象
具有震撼力并催人奋进
“共同愿景”源自共同关切,研究发现:杰出团体 的显著特征是具有共同愿景和目的
“共同”愿景源自共同关切 • “如果你我只是在心中个别持有相同 的愿景,但彼此却不曾真诚地分享过 对方的愿景,这并不算共同愿景。当 人们真正共有愿景时,这个共同的愿 望会紧紧将他们结合起来。个人愿景 的力量源自一个人对愿景的深度关切 ,而共同愿景的力量是源自共同的关 切”


技 术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习, 在独立自主基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自 立于世界通信列强之林。
精 神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新 精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的 准则。
长青之道

“我认为,公司成功与失败之间的真正区别常常可以 归结成下面这个问题,即它在多大程度上使员工巨大的力 量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找 到共同的目标呢!……新旧人员不断更替、形势不断变化 的漫长发展过程中,它怎样才能维持这一共同的目标和方 向?……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对 员工的吸引力……我认为,任何公司要想生存下去并不断 取得成功,就必须有一套可靠的信念,并把这一套信念作 为所有政策和行动的前提……”
百度文库

成长的故事——华为基本法

文 化 资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都 是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头 脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质 的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质 文明的方针。 这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含 了一切促进生产力发展的无形因素。 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所 在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为 自己和家人的幸福而不懈努力。
成长的故事——华为基本法

追 求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 员 工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集 体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。
“伟大的愿景一旦出现,大家就会舍弃琐碎的事。”
愿景= 核心思想+设想的未来
核心思想包括:

核心价值观
三至五个不管发生什么,公司都坚持不变的指 导原则
即使在财务利益面前也不让步的原

核心目的 存在的意义不仅仅是赚钱
愿景= 核心思想+设想的未来
设想的未来包括:

令人振奋的宏伟目标
清楚并振奋人心 为了坚定的信念,投入最大的努力
杰出团体的显著特征是具有共同愿景 • 心里学家马斯洛晚年从事杰出团体的 研究,发现他们最显著的特征是具有 共同愿景和目的
• 马斯洛观察到,在特别出色的团体里, 任务和人本身已无法分开;或者应该 说,当个人强烈认同这个任务时,定 义这个人真正的自我,必须将他的任 务包含在内
资料来源:《第五项修炼》
“共同愿景”使工作更有价值,改变成员和组织的 关系,激发创造力,激励企业建立傲人的成就
使命
企业为什么存在? • 为组织内所有决 策提供前提 •描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限 时期的解答(而没 有时间限制) • 为内部和外部人 员提供指导
愿景
领导者希望企业 发展成什么样? • 指导战略和企业 的发展
战略
如何获得持续的 竞争优势? • 列出一系列为客户提 供优质服务的行动, 创造附加值 • 描述企业选择的“价 值方案” • 随着国家政策、客户 需求、学科优势、竞 争状况的变化而不断 改善 • 严格限制在内部使用
浩迪创新科技有限公司
愿景研讨会
王兴茂
2011年2月21日
深圳市君合智联企业管理咨询有限公司
内容提要及时间安全
安排: 讲解交流:1小时 讨论时间:1小时 目 标: 初步明确使命、愿景、战略目标是什么
讨论:本公司的使命、愿景与战略目标
主持人:顾问王兴茂
你们的发展方向是什么?
使命、愿景和战略体系
愿景激励企业建立傲人成就的案例 为什么愿景能激发强大力量?
• 在共同愿景下,工作变成是在 追求一项蕴含在组织的产品或 服务中,比工作本身更高的目 的 • 愿景激发创造力,使组织跳出 庸俗,产生火花 • 企业的共同愿景会改变成员和 组织间的关系 – 共同愿景使互不信任的人 一起工作,产生一体感 – 组织成员所共有的目的、 愿景、价值观是构成共识 的基础 • 共同愿景为组织学习提供了焦 点与能量
AT&T的斐尔
“完成费时50多年才能达成的 全球电话服务网络” 福特汽车的亨利福特
“要使一般人,不仅是有钱人, 能拥有自己的汽车”
苹果电脑的乔布斯
“希望电脑能让个人具有力量”
案 例
愿景:我们渴望成为什么样的企业?
联想的共同愿景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 服务的联想
1.服务是DAN:融入 每名员工的血液,服 务文化要根深蒂固 2.服务是竞争力:成 为产品业务的核心竞 争力,带动营业额和 利润增长的重要因素 3.服务是新业务:外 包服务、运营服务、 系统集成、管理咨询 等,服务成为联想业 务支柱 1.
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