工作分析与组织设计A卷
工作分析与组织设计A卷
一、选择题（10题/每空1分）
1 决定管理幅度大小的因素不包括（）
A 关系的数量
B 相互接触的频度
C 相互接触所花费的时间
D 管理层次
2 组织设计的知道原则不包括（）
A 目标一致原则
B 分工协作原则
C 权责统一原则
D 与企业文化相适应原则
3 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门？
A 职能
B 产品
C 地区
D 矩阵结构
4 如果一个组织设计出来的结构能使每个人对实现企业目标都有所贡献，这样的组织结构设计就是有效的，这是（）
A目标统一原则B组织效率原则C领导原则D平衡原则
5 下列与工作分析联系不是十分密切的是（）
A、生产计划的完整性
B、定编员
C、职位的设置
D、组织机构与生产流程
6 下列不属于扁平组织结构的评价的优点有（）
A 节省管理费用
B 信息传递速度快，失真少
C 各级主管职务多，下级晋升的机会多
D 有利于解决较复杂的问题
7 以下哪项是构建任务清单的方式之一: （）
A借助另外的工作清单演绎 B主题小组讨论 C观察工作成果 D按工作重要性构建
8 下列选项中不属于波特五力竞争模型的是（）
A 替代品
B 企业间的竞争
C 销售者
D 消费者
9、“工作分析问卷”的开发者是（）
A．赛迪·范 B.巴鲁斯C．麦考密克 D.斯考特
10、工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是（）
A．问卷法 B.面谈法C．工作日志法D．观察法
二、填空题（10题/每空1分）
1、工作分析的原则分别是系统原则、能级原则、、。
2、，也可称为“行为范例”、“绩效范例”，是指能反映特别好或特别坏的工作绩效的特定行为或事件。
3、工作岗位的的是指当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
4、工作再设计的是不满意的工作绩效；是为了提高工作绩效；
是环境的改变导致组织目标和战略的改变。
5、增加任务，使完成任务的形式、手段变更的的工作设计的方法是；使员工获得身心发展的机会，充实工作内容，促进工作任务的完成的工作设计的方法是。
6、是指那些绝大多数初学者和较低层次的员工都希望并且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。可以通过来确定。
7、工作设计的实质是将、与加以匹配的过程，使员工目标与组织目标相一致，组织利益与个人利益相兼顾，激发员工的工作热情，提高工作绩效。
8、组织结构的特征包括：、、。
9、工作分析的特点：专业性；长远性；；动态性
10、基于MPDQ的工作分析可以归结为三个因子：管理工作因子、、工作评价因子。
三、简答题（3题/每题10分）
1.工作分析要遵循哪些原则
2、简述工作分析在人力资源管理中的地位和作用
3、什么是MPDQ？它的原则是什么？
四、论述题（2题/每题15分）
1、论述职务问卷分析法（PAQ）的优劣？
2、浅析企业如何建立学习型组织？
五、材料题（20分）
李明是国企S公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规划工作，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想一次淘汰掉一批不及格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？
（1）你同意李明的做法吗？同意，她可以通过找专家或相关机构来做培训，还可聘请业内有相应资质的人来协助。
（2）如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。（准备阶段：1.明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；2.向有关人员宣传、解释； 3.跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；4.按精简、高效的原则组成工作小组；5.确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；6.制定工作计划，确定工作的基本难度。
调查阶段：1.编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；2.广泛收集有关资料、数据；3.对重点内容做重点、细致调查；4.要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定
分析阶段：1.仔细审核收集到的信息 2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分3.归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
完成阶段：根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”）
A卷一、选择题：答案：DDCAA CACcb
一、填空题（10题/每空1分）
答案：1、最优化原则、标准化原则。2、关键事件。3、横向分类，时间要求。4、直接原因、目地、深层次的原因。5、工作扩大化、工作丰富化。6、关键岗位、职业矩阵.7、环境需求、组织目标及岗位要求、个人素质能力。 8、复杂性、规范性、权责性 9、综合性 10、管理绩效因子
二、简答题（3题/每题10分）
1.工作分析要遵循哪些原则
系统原则：工作分析要从系统的性质出发，将每项工作每个岗位放到组织系统中，从总体联系中进行分析。能级原则：能级是指组织结构中各个岗位的功能等级，也即价值大小。工作分析要从岗位能级出发，分析工作岗位的责任和权利及工作者的任职资格。
标准化原则：工作分析的程序、方法和最后的结果要统一标准，要形成标准化的书面文件——工作说明书最优化原则：通过工作分析，进行工作设计和组织设计，以最低数量的岗位设置，谋求组织整体的高效率，确保组织目标的实现。
2、简述工作分析在人力资源管理中的地位和作用：
工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作分析的结果----工作说明书是人力资源管理基础性文件
工作分析与职位设计(期末考)
第一章工作分析概述 1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。 任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动； 职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动； 岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合； 2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则； 一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。 3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析 4、工作关系分析 5、 工作环境条件分析6、任职资格条件分析 4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？ ①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用 1、工作分析与定编定员管理； 2、工作分析与任职资格确定； 3、工作分析与职业生涯发展规划； 4、工作分析与人力资源规划； 5、工作分析与员工选聘； 6、工作分析与员工培训； 7、工作分析与绩效考核； 8、工作分析与薪酬管理； 9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。 第二章工作分析方法 1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。 2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。 设计问卷时，应注意的要点：六点 ①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发 事件较多的工作比较适合。 4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经 过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等； 人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。 6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。 7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。 8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能 分析法；5、工作要素清单法； 通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题） 第三章工作分析的实施 1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分
工作分析与工作设计
第六章工作分析 本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计 2006年2分- - 2分 2007年4分2分- 6分 2008年3分2分6分11分 第一节工作分析概述 一、工作分析概述★ 考点：工作分析的基本概念；工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用； 工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。 例如： 总经理： 职位概述-- 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。
****工作职责： 1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议； 2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施； 3.制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度； 4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作； 5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核； 6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展； 7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员； 8.制定公司管理制度和工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系； 9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项； 10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象； 11.行使公司章程和董事会授予的其它职权； ****日常工作任务： 1.签署日常行政、业务文件； 2.审批支出项目和费用报销； 3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同； 4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题； 5.奖惩的决定事项； 6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决； ****任职资格： 1.五年以上高层管理岗位工作经验； 2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验；能执行企业总体战略； 3.工作作风严谨；熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力； 4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心； （一）工作分析在企业管理中的作用 1.支持企业战略。 2.优化组织结构。 3.优化工作流程。 4.优化工作设计。 5.改进工作方法。 6.完善工作相关制度和规定。 7、树立职业化意识。 （二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.人力资源规划。 2.人员招聘。 3.人力资源培训与开发。 4.绩效管理。 5.工作评价。 6.薪酬管理。 7.员工职业生涯规划。 【例题·单选题】（2007年）工作分析在人力资源管理中的作用不包括（）。
工作分析与组织设计A卷
工作分析与组织设计A卷 一、选择题（10题/每空1分） 1 决定管理幅度大小的因素不包括（） A 关系的数量 B 相互接触的频度 C 相互接触所花费的时间 D 管理层次 2 组织设计的知道原则不包括（） A 目标一致原则 B 分工协作原则 C 权责统一原则 D 与企业文化相适应原则 3 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门？ A 职能 B 产品 C 地区 D 矩阵结构 4 如果一个组织设计出来的结构能使每个人对实现企业目标都有所贡献，这样的组织结构设计就是有效的，这是（） A目标统一原则 B组织效率原则C领导原则 D平衡原则 5 下列与工作分析联系不是十分密切的是（） A、生产计划的完整性 B、定编员 C、职位的设置 D、组织机构与生产流程 6 下列不属于扁平组织结构的评价的优点有（） A 节省管理费用 B 信息传递速度快，失真少 C 各级主管职务多，下级晋升的机会多 D 有利于解决较复杂的问题 7 以下哪项是构建任务清单的方式之一: （） A借助另外的工作清单演绎 B主题小组讨论 C观察工作成果 D按工作重要性构建 8 下列选项中不属于波特五力竞争模型的是（） A 替代品 B 企业间的竞争 C 销售者 D 消费者 9、“工作分析问卷”的开发者是（） A．赛迪·范 B.巴鲁斯C．麦考密克 D.斯考特 10、工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是（） A．问卷法 B.面谈法C．工作日志法D．观察法 二、填空题（10题/每空1分） 1、工作分析的原则分别是系统原则、能级原则、、。 2、，也可称为“行为范例”、“绩效范例”，是指能反映特别好或特别坏的工作绩效的特定行为或事件。 3、工作岗位的的是指当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4、工作再设计的是不满意的工作绩效；是为了提高工作绩效； 是环境的改变导致组织目标和战略的改变。 5、增加任务，使完成任务的形式、手段变更的的工作设计的方法是；使员工获得身心发展的机会，充实工作内容，促进工作任务的完成的工作设计的方法是。 6、是指那些绝大多数初学者和较低层次的员工都希望并且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。可以通过来确定。 7、工作设计的实质是将、与加以匹配的过程，使员工目标与组织目标相一致，组织利益与个人利益相兼顾，激发员工的工作热情，提高工作绩效。 8、组织结构的特征包括：、、。 9、工作分析的特点：专业性；长远性；；动态性 10、基于MPDQ的工作分析可以归结为三个因子：管理工作因子、、工作评价因子。
工作分析与组织设计1
《工作分析与组织设计》 课堂实践训练案例三 12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，今年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。……"公司董事戴明举手示意发言，"王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要即时终止GH项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。 深兰公司董事会构成图 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去九年中所取得的辉煌业绩：在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现
165107工作分析与设计作业(高起专)
《工作分析与设计》作业 一、概念陈述 1、工作 2、工作分析系统 3、职位分类 4、FJA 5、TTAS 6、工作日志法 7、PAQ 8、工作设计 9、CIT 二、操作与解释 1、以下是PAQ工作分析系统问卷的信息输入举例，请根据此例简要陈述PAQ问卷的 使用过程。 使用程度： NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：重要 5：不重要 资料投入 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料） 工作资料的可见来源： 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 1 图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等） 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 4 机械器具（工具、机械、设备等） 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）
3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源） 2、分析策划 某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： （1）你会建议这个主任采取什么行动？ （2）你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 3、以下是新世纪公司一项HRM活动的背景资料，请根据此内容分析并回答下面问题。 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来
工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因 在哪里？ 参考答案：
工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发 生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么
华师在线-工作分析与职位设计-10遍练习题
A. 按设备定编定员 6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称 B. 应会 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 A. 工作描述 16．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B. 工作概要 17．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 18．企业中各个岗位功能的等级是 B. 能级 19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B. 20. 企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员适合下列何种方法 按工作岗位 D. 按比例定编定员 21．在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 23．任职者为了履行职责需要做的事情称 B. 高 C. 应知 C. 工作任务 24．岗位分类适用于 C. 各种企业、事业单位 前或未来的工作绩效称 A. 员工培训 D. 工作丰富化 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C. 岗位 13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D. 工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（ ）进行衡量的过程 C. 相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A. 发展潜力评价 2．各类岗位、人员的比例变化是 D. 随企业规模与业务发展情况变化 3。企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法 A. 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员 4．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是 B. 岗位分类 5．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种，宜用哪种方法定编定员 7．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为 A. 任务 8．人力资源管理的基础和前提是 C. 工作分析 9 最为普遍的确定关键事件的方法是 A. 工作会议 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C. 工作评价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C. 工作日 志法 14．在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是。 C. 关键事件法 15．人们分析和思考问题的能力是 C. 认知能力 25．使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当 26．对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以 及人员资格条件等所做的统一要求称 C. 工作说明书 27．工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用 C. 工商企业 28．面谈法适用于是 B. 对文字理解有困难的人群 29．根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任 务所需要的人员数量是 D. 统计学法 30．有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息的主体是 B. 工作任职者 4．绩效评估的方式由什么决定 B. 绩效评估标准 1. 胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称 B 。知识要求 3．工作分析成败的关键是 C. 科学的工作分析方法 28．通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感是 8．工作分析项目的确定依据是 A. 工作分析的目的 20．根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度， 采用下列什 么方法。 A. 工作实例 23．工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归 纳总结的方法是 D. 观察法 14．对工作总体职责、性质的简单描述称 B. 工作概要
工作分析课后习题答案
《工作分析》课后习题答案 第一章 1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述 答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析（Job Analysis）做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷·代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作 具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义： 1.基于组织层面的工作分析 基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析 2.基于岗位层面的工作分析 基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导 2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容 答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具
社区工作案例分析及解决方案设计.doc
案例分析及方案设计 一、案例分析题 案例五： 某居民小区位于本市郊区外环线边缘，小区内有住户1840户，长住居民5300多人，基本上都是由二十世纪五六十年代支边支农回城的人员、动迁人员和外地入住人员组成。小区人员有三大特点：一是无业和生活困难的居民多；二是六十岁以上的老人多；三是外来人员多。小区接上级综合治理部门的通知，要求在小区各楼道内安装电子防盗门。然而有的居民认为，外来人员多的楼道，安装防盗门的实际意义和效果不大；有的居民觉得经济困难，拿不出钱来安装；还有人顾虑，防盗门质量不一定有保障，等等。面对不少居民都拒绝安装电子防盗门的情况，如何将该项工作顺利推进。社区干部前来向社会工作者求助。 问题：1．上述案例属于社区社会工作的哪个范畴? 2．试分析部分居民拒绝安装电子防盗门的深层原因是什么。 3．社会工作者应采取什么样的介入方法，帮助社区干部有效推进工作开展? 答题要点：1．本案例属干社区治安工作。 2．深层原因：(1)社区内生活困难人员多，难以支付安装费用；(2)社区居民结构复杂，难以统一思想；(3)对防盗门的产品功能及质量不信任等。 3．介入方法和策略：(1)运用小组工作方法，听取各居民住户的意见和建议，必要时还可以召集小区内的党员、意见较多人员和部分骨干开座谈会；(2)运用社区居民领袖教育的方法。召开楼组长、楼代表会议，传达工作精神，统一他们的思想；(3)采取行动策略：对于防盗门质量问题，可以与生产安装企业进行沟通，在小区内现场展示和演示几种防盗门的样品；(4)加大宣传力度，对社区冷漠居民和反对居民进行个案工作，有针对性地提供心理安抚和调适。 案例六： 某个寒冬凌晨，某居民小区的一幢老式砖木结构居民住宅由于户外电气故障而遭受了火灾。大火烧毁了3户居民的全部家当，还殃及了另外19户居民，使他们的家庭财产蒙受了不同程度的损失。当时正值一年一度的春节即将来临之际，火灾使受灾居民的正常生活受到了严重的影响。怎样才能让这些居民安心过年呢，社区干部急在心头。 问题：1．试分析上述案例中受灾居民面临的困难有哪些方面。 2．为了帮助这些居民平稳过好年，社会工作者应采取哪些策略? 答题要点：1．面临的困难：(1)如何在家财尽毁的情况下，有安身之地，对抗严寒；(2)怎样在最短时间内，置办起生活必需品；(3)怎样从悲伤中重新走出来，用积极的心态迎接新年；(4)如何重建家园，等等。 2．采取的策略可以有：(1)运用社会工作研究方法。深入了解每家每户的不同问题和需求；(2)运用个案或小组社会工作，帮助受灾居民走出阴影，树立乐观心态；(3)动员社区居民伸出援手，捐款捐物，帮助他们渡过难关；(4)运用社区工作方法，发现、挖掘、调动、整合社区内外资源．帮助居民们重修房屋。 二、方案设计题 案例一： 每年初三学生都会面，临严重的中考压力，学校为了帮助同学们更好地度过这个阶段，准备开展一些活动。作为一名学校社工，请你针对初三学生的特点和需求，拟订一份活动服务方案。
工作分析与组织设计A
南京人口管理干部学院 2010-2011 学年第 二 学期 工作分析与组织设计 课程试卷（ A 卷） 1. 调查表中回答问题的方式主要由封闭式和 （ ） A.开放式 B.跳跃式 C.相倚性回答方式 D.漏斗形技术 2. 通过调查者直接参与某一岗位的工作，从而细致，深入，全面地体验，了解和分析岗位特征及岗位要求的方法是 （ ） A.观察法 B.问卷法 C.参与法 D.面谈法 3. 以下属于职务调查问卷法的缺点的是（ ） A.适用范围小 B.费用高速度慢 C.调查的资源不能量化 D.设计理想的调查表费时费力成本高 4. 使用范围较小，且只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定，无大起伏的职位，这种工作分析的方法是（ ） A.访谈法 B.工作日志法 C.问卷调查法 D.关键事件法 5. 工作分析和工作设计的理论基础是( )。 A.科学管理原理 B.双因素理论 C.组织设计理论 D.人际关系理论 6.工作责任的设计( )所授予权限的范围。 A.应大于 B.不能大于也不能小于 C.两者无关 D.应小于 7. 任职资格条件是指一项工作对任职者在素质方面的（ ） A 最高要求 B 一般要求 C 最低要求 D 中等水平的要求 8.下列属于聘请外部专家进行工作分析的缺点的是（ ） A.工作任职者对外部专家不一定完全接受 B.比在组织内保留工作分析人员费用更高 C.对组织内问题的分析不太客观 D.没有在不同组织中实施工作分析的经验 9.下列与工作分析联系不是十分密切的是 ( ) A.生产计划的完整性 B.定编员
C.职位的设置 D.组织机构与生产流程 10. 工作评估优点在于（） A.这种技术是很科学的，公正的 B.能系统地判断岗位的绝对价值 C.能系统的判断岗位的相对价值 D.在引进和管理上花费的时间和资源较少 二、辨析题,,判断对错。每小题2分，共20分。 1、一岗多人是不规范的管理现象。（） 2、工作分析是薪酬设计的基础。（） 3、工作分析与工作评价的概念是一样的。（） 4、ISO9000是指国际标准化组织。（） 5、问卷法可以深入地收集到最客观的工作分析信息。（） 6、工作说明书中任职人员资格条件的制定应就高不就低。（） 7、有限的工作关系要优于僵硬的工作关系。（） 8、OEM是指原始设备制造商，它是产业升级的方向。（） 9、直线主管作为工作分析信息提供主体之一具有掌握信息全面的优点。（） 10、例外原则是指高效的管理者需投入大量精力关注例行的常规的事件的发生。（） 三、名词解释，本题包括5个小题，每题4分，共20分。 1、工作日志法： 2、6W1H法 3、主管人员分析法 4、工作说明书
工作设计案例
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差, 而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 [并与工资挂钩] 反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 经过仔细分析总结出几个基本问题： 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。 5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。
工作分析与岗位设计重要性
工作分析(Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件） 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等） 工作分析的作用： 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 装备的设计与工作的再设计 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。 流程的分类： 按处理对象分——实物流程和信息流程 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法： 可以用文字描述——文本法 可以用表格描述——表格法 可以用图形描述——图形法 （侧重点：基于角色的流程描述方法（）基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。 ★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。 ★组织结构诊断的判据及做法： 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？ 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？ 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？ 分析企业的相应财务指标。 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。
(工作分析)组织设计与工作分析(人力资源)
（工作分析）组织设计与工作分析（人力资源）
《组织设计和工作分析》教学大纲 一、课程代码：组织设计和工作分析 二、课程名称：组织设计和工作分析 三、课程管理院（系）及教研室 管理学院人力资源管理教研室 四、编写说明 工作分析的有关知识是从事人力资源管理工作的个体需要学习和了解的基本常识，二工作分析的技能这是人力资源管理过程总壹项基本的和重要的技能。掌握工作分析的技能，对壹个企业的人力资源管理人员来说，是进行其他很多人力资源管理工作的前提和基础。它对企业的员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等很多方面均会产生直接的影响。因此，它也是人力资源管理专业学生必修的专业基础课程之壹。 本课程的基本目标是使学生了解工作分析的整个过程，认清工作分析对整个人力资源管理全过程的重要意义，理解工作分析的基本原理，掌握基本的工作分析技巧且初步实践进行不同企业和行业的工作分析。 本大纲的主要内容包括工作分析概述、工作分析方法、工作分析实施、工作分析结果、工作分析应用、工作分析实践共6讲。课程总课时为36学时。 本大纲适用于人力资源管理专业本科学生。 本课程考试可采取考察的方式。 五、课件 课件： 工作岗位设计，椹新民、张帆编著，广东经济出版社，2002年6月第壹版 六、教学大纲
第1章组织理论和组织管理原则壹、古典组织理论 二、新古典组织理论 三、行为组织理论 四、现代组织理论 五、组织理论发展的新趋势 六、对组织理论的评述 七、组织管理原则 第2章组织结构和组织设计壹、基本定义 二、组织结构设计的基本理念 三、组织结构设计的维度 四、组织设计的程序和内容 五、组织结构设计的核心支柱 六、常见的组织结构类型 七、赢得优势的组织设计 八、组织结构和战略的关系 第3章设计未来的组织壹、信息时代的挑战 二、未来组织的变革
组织结构设计案例分析.doc
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
岗位分析和评价与组织结构设计(1)
岗位分析和评价与组织结构设计 管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都是完善企业管理的基础。 一、组织结构设计原则 企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。 组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织结构设计的内涵如表所示。 组织结构设计内涵 岗位分析和评价工作能够为企业组织结构设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位
工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级和职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素和评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门和岗位的功能与职能、贡献和价值。组织结构的设计不能脱离岗位分析和评价工作。在组织结构设计时，应遵循以下原则。 1.战略适配原则 组织结构随企业战略目标而定，战略目标决定组织结构，组织结构是实现企业战略目标的有机载体和工具。符合企业战略目标的组织结构更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速发展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织结构必须根据企业战略目标的变化进行及时的调整，做到组织结构与业务发展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期发展战略的前提下，需要相应的对组织结构做出中长期规划和设计，使组织结构具有一定的拓展空间，在保证组织结构具有相对稳定性和适应性的同时，做到组织结构与战略目标高度适配。企业战略类型和组织结构特征如表所示。 企业战略类型与组织结构特征 2.企业生命周期匹配原则 企业在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期和转折期五个阶段，企业在每一发展阶段对组织结构设计的要求是不同的，所选择的组织结构模式也不尽相同。企业生命周期与组织结构设计要求如表所示。 企业生命周期与组织机构设计要求