班组管理激励PPT

培训、晋升
美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为“ 留住、成长、获得”。公司十分重视从原有员工 中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招 聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工 进来的90天里，专门指派老员工做他们的指导， 并以30、60、90天为三个阶段，给他们的进步打 分。如果新员工表现出领导潜能，就会被送到总 公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公 司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得 到锻炼。
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的概念
管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段 ，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期 望的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
朋友建议
❖ “我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还 不是最好的时机。”
❖ 年轻人问：为什么？ ❖ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” ❖ 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 ❖ 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” ❖ 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
❖试验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见 ，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员工更加明确 自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
赏识激励
☺人的3种潜在心理需要
❖ 1、被重视 ❖ 2、被关心 ❖ 3、被承认
人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识
四、班组激励方式
❖期望激励 ❖赏识激励 ❖授权激励
❖参与激励 ❖情感激励 ❖其它激励
皮格马利翁效应
❖ 一个学校，从校方提供的全体学生名单中，随意抽样选取了一些学生 并告诉校方：经测试，这些学生有很高的天赋，只不过目前还尚未表 现出来。
❖ 在学年末的测试中，这些学生的学习成绩竟然比其他学生高出很多。 研究者认为，这就是教师期望的影响。自从教师认为这个学生是天才 后，便寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方 式向他传达“你很优秀”的信息。当学生感受到这一切后，学习就会 更加努力，因而取得了好成绩。
二、激励原则
❖按需激励 ❖因人而异 ❖公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
❖ 需要产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
❖ 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为 的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
案例 你会激励别人吗?
❖ 有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦 ，但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛 病。他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打 算告诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于 位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫 来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫 、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿 就进了城。
小老鼠
小猫
小狗
小猴
问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
曾国藩的“胡萝卜+大棒”
大棒
白萝卜+大棒 (面子型)
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
在无法晋升的时候，授权是一种有效的激励方式
策略
❖ 分派工作：授予他们权力 ❖ 授权的范围要进行沟通
寓言故事
大凡是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎 客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他 们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐， 所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天 阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙 里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面 无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作 中，庙里一派欣欣向荣景象。
用人之长，容人之短，容人之 怪
故事
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功 的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没 有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？ ”
❖ 企业真正应当塑造的行为，应当是正当的，真正 有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误 的行为。
故事
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两 门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会 四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜 ，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然 发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言 ？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没 有能力，会值这个数呢？
白萝卜+小棒 (庸碌型)
胡萝卜+大棒 (逐利型)
胡萝卜+小棒 (死猪型)
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
公平性—影响激励效果
❖ 公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
❖ 不公平、不合理会带来心理挫伤 ❖ 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
三、激励方法
v 物质激励
ห้องสมุดไป่ตู้
其他激励方法
❖ 公开表扬 ❖ 加班一块去吃饭，公司请客 ❖ 给予他更多的辅导 ❖ 写工作报告时，要提到执行工作的员
工姓名，以求不埋没员工的功劳 ❖ 员工工作受挫时，表示理解 ❖… …
讨论
1、你认为班组长对下属进行激励与沟通的方式有哪些？ 请举例说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式，符合我们班 组实际情况吗，为什么？
❖ 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
社交
安全
低级
生
理
趋利避害
马斯洛需求理论在员工身上的具体表现
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪 工资 监督 地位 安全
工作环境 政策与管理制度
人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
❖ 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和 奖惩。
不要给员工制定太多太高的目标,而要鼓励他们充分 发挥潜能和创造性。
期望激励误区
❖ 目标做不到 ❖ 不及时反馈
目标具体、明确 及时正面反馈
帮助改进
案例
❖ 管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个试验：他挑选了20名技术水平相近 的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们 同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
❖ 己所欲，施于人 ❖ 人所欲，施于人
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
案例
小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。
班组管理激励PPT
2020年5月26日星期二
为什么士气低落？
❖工作无精打采 ❖经常迟到或早退 ❖有时大发牢骚和抱怨 ❖不主动更快更好地完成任务 ❖经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
❖ 需求长期得不到满足 ❖ 控制过严 ❖ 管理松懈 ❖ 老挨批 ❖ 不公平
❖… …
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功” ，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可 否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为 什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做 得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下 属去填满它。”
参与激励
❖ “倾听”员工意见，共同参与决策
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
授权激励--真正的领导懂授权
❖ 真正的领导，不一定自己能力有多强，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力 量，从而提升自己的身价。
❖ 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义， 事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好 的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导。
❖ 后来，罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应，它告诉我们，对 一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之， 向一个人传递消极的期望，此人则会自暴自弃，放弃努力。
期望激励
每一个管理都对自己的下属员工有期望值， 他会有意无意地将这些期望溢于言表，员工也会 有意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的 意图行事，管理者对下属员工的方式对员工会产 生微妙的影响。