中国人寿保险公司KPI指标分教学 ppt课件

发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
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组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
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衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
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循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
职能发展训练
督导、激励 衔接教育
绩效分析
晋升、维持、降级、解聘
5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。
6. 活动率(举绩率)=本期举绩主险人数/本期平均人数。
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。
9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
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(二)人力指标
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。
2. 人均FYP=本期首年新单保费/本期平均人数。 3. 人均件数=本期总主险件数/本期平均人数。 4. 件均保费=本期首年新单保费/本期总主险件数。 5. 人均产能=本期首年新单保费/本期举绩人数。
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(一)业绩指标
6. 有效人均件数=本期总主险件数/本期举绩人数。 7. 首年度佣金(FYC)=首年保费×首年度佣金率。 8. 人均(FYC)=本期总FYC/本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费(件数)
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组成营销单位的组织架构
省级管理单位
业务总监 A
省公司个险部
地市级管理单位
区域总监 A
区域总监 B 市公司个险部
部经理 C
部经理 B
部经理 A
部经理
市区、县城 营销单位
分部经理 C
分部经理 B
分部经理 A
处经理 C
处经理 B
处经理 A
业
业
务
务
员
员
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
经营活动：
销售活动
组织拓展
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业绩、增员孰重孰轻
业绩
增员
•增员对组织而言， 是发展业务； •增员对个人而言， 是销售的延伸； •不增员，意味寿险 事业将结束！
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组织拓展的意义
增员 选择
•寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成，
组织拓
•建设营销队伍靠增员选择，
展循环 队伍 •营销员的招募与征选作业，
• 提高活动量可以提高举绩率及人均件数，最 终提高人均产能以达成年度增长目标。
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个险营销管理的基本架构模式
单位业绩= 人力 ×举绩率 ×人均件数 ×件均保费
↓
↓
↓
↓
高职业素质 活动量
生产力
生产值
↓
↓
↓
↓
建立增员制度 活动量化管理、建立标准化工作模式、
落实甄选程序 有效的职场培训、和强化基础管理和激励
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影响团队业绩的重要指标
• P：Production(团队业绩、保费)； • A：代表团队人力(有效人力)； • B：代表活动率(举绩率)； • C：代表生产力(人均件数)； • D：代表生产值(件均保费)。
与同期到期应收续期保费(件数)的比率。 10.综合持续率=保费持续率*70%+件数持续率*30%。
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(二)人力指标
1. 期初人数:本期初合同有效的业务员人数。
2. 期末人数:本期末合同有效的业务员人数。
3. 平均人数=(本期初人力+本期末人力)/2 。
4. 有效人数：本期内达成FYC标准的人数。
2.使公司计划、目标、策略、行动方案以绩效标准来维持一致性
3.在公司计划执行过程中，容易取得某一时段的经营相关经验值
4.激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展组织成员的潜能。
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科学化经营
客观分析各项经营绩效指标状况
市 场
明确的经营战略
和
业
以战略为基础所制订的执行计划与方案
11. 脱落率=本期脱落人数/(期初人力＋本期新增人数)。 12. 平均脱落率=本期脱落人数/(期初＋期末人数)÷2。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤
率、各职级的比率、男女比率、各险种FYP比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。
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240,000 50
60%
2
4000
200,000 50
50%
2
4000
192,000 40
60%
2
4000
160,000 40
50%
2
4000
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二、从绩效指标解读单位经营状态
现在水平(P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能
450,000 50 60% 3 5000 30
有人就有业绩吗?
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十年营销的重要总结
• 人力≠生产力。即营销队伍组织人力的 多寡，不足以说明营销团队主管经营管 理能力的良窳。
• “业绩量”与营销员的“活动量”有着 直接的内在关系，即活动量相对较高的 营销员业绩也高，反之亦然。
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• 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之 亦然(即举绩率低)。
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组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要
的四是建、立增组员织选择人标力准、、健全举的绩基础率管理与、业主管务的督规导模、激励 与职场训练工作。
100%
80%
60% 50% 40%
20%
不够规模
业务规模
持续的职能训 练与发展
现在平均水平
50 60% 50 50% 40 60% 40 50% 40 55% 50 60% 50 50% 40 60% 40 50%
3 5000 绩效管理质量持续进步
3 5000 组织人力、技能提升、活动量有待增加
3 5000 人力技能、素质提升、组织停滞不前
3 5000 人力技能提升、活动量不足
2.5 4500
60
8000
200,000 50 50% 2 4000 25
50
8000
192,000 40 60% 2 4000 24
48
8000
160,000 40 50% 2 4000 20
40
8000
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二、从绩效指标解读单位经营状态
450,000 375,000 360,000 300,000 247,500 240,000 200,000 192,000 160,000
↓
↓
( P+A+I+C+S) （K+A+S+H+I+P）
准客户开拓Prospecting 约访Approach 销售访谈Interview 促成Close 服务Service
知 识Knowledge 态 度Attitude 技 巧Skill 习 惯Habit 诚 信Integrity 专 业Professionalism
13
增员率
准客户开拓
有效人力
新增名单
新人育成率
提 高 活 动 量
计划－100 约访 需求分析 方案说明
改善
留存率 活动率 人均件数 件均保费
提升产能
促成
人均FYP
服务
人均FYC
……
……
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绩效、绩效指标和经营活动
绩效
单位业绩
绩效指 标
人均产能
组织人力规模
人均件数 件均保费
增员率 留存率
现在的管理水平
2 4000 人力、活动量增加、技能有待提升
2 4000 人力增加、活动量和技能有待提升
2 4000 组织开始老化、缺乏增员动力
2 4000 组织人力萎缩
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二、从绩效指标解读单位经营状态
现在水平(P) = (A)件数
450,000 50 60% 3 5000
组经理 C
组经理 D
组经理 E
K J I H
G F E D C B
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
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组织拓展面临的挑战
• 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
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• 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公 司的专业化程度、规范化管理水平和客户 服务质量等因素，直接影响营销员的业绩。
人力≠生产力
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决定营销员业绩的三个要素