{经营管理制度}准时化生产方式及标准化作业
(3)精益生产之准时化生产
精益生产之“准时化生产”
如何运行JIT
——弹性配置作业人员 劳动费用是成本的一个组成部分，要求企业要根据生产量的变动，弹性地增
减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种 人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了 更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面 手”。
精益生产之“准时化生产”
JIT是长期行为
1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生 产零件总数的43%。不久该方法在其它一些行业和企业得到推广，更多 的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业更是结合自身情况创 造性地应用了JIT生产方式，成效显着。
实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病， 即它们不能有效地将JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面 进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的理解和运用：
及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、 部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。 ——改善机能
通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以立即 采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既 定的运用规则来使用。
精益生产之“准时化生产”
“没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少 时，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通 过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。看板必须在实物上 存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”根据这一规则， 作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然。并且通过观察 看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。
精益生产之“准时化生产”
准时化生产方式
准时化生产方式1. 简介准时化生产方式是指在生产过程中遵循严格的时间要求，以确保生产和交付的准时性。
这种生产方式可以提高企业的生产效率、降低成本，并满足客户的交货要求。
本文将介绍准时化生产方式的基本原则和具体操作方法。
2. 准时化生产的基本原则2.1 精确的时间规划准时化生产的第一步是制定精确的时间规划。
这需要根据生产的复杂性、工艺流程和生产能力等因素来确定每个生产环节所需的时间。
时间规划应该充分考虑到各种可能的延误因素，并设定合理的缓冲时间以应对突发情况。
2.2 协调的供应链管理准时化生产需要与供应链中的各个环节进行协调。
有效的供应链管理可以确保所需的原材料和零部件按时供应，避免生产延误。
为了实现协调的供应链管理，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，并采用信息化系统来实现供应链的实时追踪和管理。
2.3 高效的作业管理准时化生产要求企业在生产过程中实现高效的作业管理。
这包括合理安排生产设备的使用，优化工艺流程，提高操作员的技能水平，以及使用先进的生产管理工具和方法。
通过高效的作业管理，企业可以有效地提高生产效率和准时性。
2.4 及时的问题解决在准时化生产中，及时解决生产过程中的问题非常重要。
企业应该建立起快速响应和解决问题的机制，以便在发生问题时能够迅速采取相应的措施。
及时的问题解决可以避免延误并确保生产计划的顺利执行。
3. 准时化生产的具体操作方法3.1 生产计划的制定和执行制定准时化生产计划是实现准时化生产的关键步骤。
这需要综合考虑订单需求、生产能力和资源分配等因素，制定出合理的生产计划。
生产计划应该详细规定每个生产环节的时间要求，并设置适当的缓冲时间。
在执行生产计划时，企业应该密切监控生产进度，并及时处理生产中的问题，以保证计划的顺利执行。
3.2 供应链管理的优化优化供应链管理是实现准时化生产的重要措施。
企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，以确保所需的原材料和零部件按时供应。
同时，企业可以采用信息化系统来提高供应链的可见性和透明度，实时追踪和管理供应链的运作情况。
浅谈准时化生产(JIT)的推行和实施7.doc
浅谈准时化生产(JIT)的推行和实施7准时准时化化生产生产（（JIT JIT））的推行和实施的推行和实施准时化生产(Just In Time，简称JIT)是精益生产方式的两大支柱之一，它综合了单件生产和批量生产的特点和优点，是一种适应小批量多品种特点和以销定产要求，可以在混合生产条件下实现高质量、低消耗的生产方式。
在推行精益生产的过程中，JIT 这种能够适应客户需求多样化和个性化的生产方式，可以与公司目前正在实施的整体业务模式转型紧密结合，实现公司经营从大规模定制走向有序定制，以提升整体业务竞争力，确保公司快速有效响应客户需求，从而以更低的成本参与竞争，推进公司稳健可持续的发展。
1 1、、JIT 生产方式的基本思想生产方式的基本思想和目标和目标和目标JIT 生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，它利用拉动式、均衡化生产的方式，通过“彻底消除无效劳动和浪费”来实现降低产品成本的目标。
精益生产方式认为生产过剩(即库存)所引起的浪费最主要的浪费之一，因此JIT 通过实现零库存和排除各种浪费，达到降低成本，获取利润。
22、JIT 生产方式的基本实施手段生产方式的基本实施手段1）通过同步化生产，做到需要（或使用)多少生产多少，工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，加工与装配几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。
这样减少了在制品库存，也减少了对场地、资金的占用和人员、设备的消耗。
即使在冲压等必须成批生产的工序，也通过尽量缩短作业更换时间来缩小生产批量。
2）使生产均衡化。
即平均制造产品，一方面使产品生产的全过程流量平稳，对场地、资金的占用和人员、设备的消耗量稳定，另一方面使生产过程中产品零部件配套率提高，减少在制品库存，进一步减少了对场地、资金的占用。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
3）使用“看板”这一管理工具。
公司标准化作业管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保工作质量，保障员工权益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，以及与公司有业务往来的合作伙伴。
第三条本制度旨在规范公司各项工作流程，建立标准化作业体系，实现公司管理的规范化、科学化、高效化。
第二章组织机构与职责第四条公司成立标准化作业管理领导小组，负责制定、修订、监督实施本制度。
第五条标准化作业管理领导小组下设办公室，负责日常管理工作，具体职责如下：（一）负责制定公司各项标准化作业流程，并监督执行；（二）组织培训，提高员工标准化作业意识；（三）定期检查，确保各项作业流程的执行情况；（四）收集、整理、分析标准化作业过程中的问题，提出改进措施；（五）对违反本制度的行为进行查处。
第三章标准化作业流程第六条公司各项工作流程应遵循以下原则：（一）简洁明了，易于操作；（二）权责分明，责任到人；（三）注重效率，提高质量；（四）持续改进，追求卓越。
第七条各部门应按照以下步骤制定标准化作业流程：（一）调研分析，确定作业流程；（二）编写流程图，明确各环节责任人；（三）审批发布，执行监督；（四）评估改进，持续优化。
第八条公司标准化作业流程包括但不限于以下内容：（一）岗位操作规程；（二）设备操作规程；（三）物料管理规程；（四）质量检验规程；（五）安全操作规程；（六）文件管理规程。
第四章培训与考核第九条公司应定期对员工进行标准化作业培训，提高员工标准化作业意识和技能。
第十条培训内容应包括：（一）公司标准化作业制度；（二）各项标准化作业流程；（三）岗位操作技能；（四）安全知识；（五）质量管理。
第十一条公司应建立考核制度，对员工标准化作业情况进行考核，考核结果作为员工晋升、奖惩的依据。
第五章违规处理第十二条违反本制度的行为，按照以下规定进行处理：（一）警告；（二）罚款；（三）停职检查；（四）解除劳动合同。
第十三条对违反本制度的行为，公司应进行调查核实，并依法依规进行处理。
公司生产运营管理制度
公司生产运营管理制度一、目的与范围本制度旨在规范公司的生产运营管理活动，确保生产效率和产品质量，同时保障员工的安全与健康。
适用于公司所有生产运营相关的部门和员工。
二、组织结构与职责1. 生产部负责制定生产计划，组织实施生产过程，监控生产进度，并对产品质量负责。
2. 质量部负责制定和执行质量控制标准，监督产品检验过程，处理质量问题。
3. 设备部负责生产设备的维护与保养，确保设备正常运行。
4. 人力资源部负责员工的招聘、培训、考核和激励。
三、生产计划管理1. 根据市场需求和订单情况，生产部应制定详细的生产计划，包括生产任务、产量目标和完成时间。
2. 生产计划应提前下发至相关部门，确保各部门协调一致，共同完成任务。
四、生产过程管理1. 严格执行作业指导书和操作规程，确保生产过程的标准化和规范化。
2. 加强现场管理，及时发现并解决生产过程中的问题。
3. 定期对生产设备进行检查和维护，预防设备故障。
五、质量控制管理1. 质量部应制定严格的质量检验标准和流程。
2. 对原材料、半成品和成品进行全面的质量检验，确保每一环节都符合质量要求。
3. 对于检测出的不合格品，应及时隔离并采取措施进行处理。
六、安全生产管理1. 严格遵守安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制度。
2. 定期开展安全生产教育和培训，提高员工的安全意识。
3. 配备必要的安全防护设施，确保员工的人身安全。
七、环境与健康管理1. 积极推行环保生产，减少污染物排放。
2. 关注员工的职业健康，提供健康的工作环境。
八、持续改进1. 鼓励员工提出改进建议，持续优化生产流程和管理方法。
2. 定期对生产运营管理制度进行评审和更新，以适应市场变化和企业发展需要。
九、附则本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释和修订。
如有与国家法律法规相抵触的地方，以国家法律法规为准。
准时化生产方式 JIT
准时化生产方式 JIT（Just In Time）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。
精益生产方式 LP （Lean Production）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。
精益生产的主要内容：1、在生产系统方面：一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一个生产工序中去，生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求。
2、在零部件供应系统方面：采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂商的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品更换。
3、在产品的研究与开发方面：以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式。
在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。
4、在流通方面：与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂生产系统直接挂钩，使销售成为生产活动的起点，极力减少环节的库存，并使销售和服务机能紧密结合，以迅速、周到的服务来最大限度地满足顾客的需要。
5、在人力资源的利用方面：形成一个劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只视为一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列的具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。
准时化生产
准时化生产在准确的时间、准确的地点生产准确数量的物品，通过这种准时制的生产方式，让现场管理更加精益化。
准时化（Just In Time，JIT）是一组活动的集合，其核心思想为零件要准时送达下一道工序，并被下一道工序迅速加工和转移，以达到“在原材料、半成品以及产成品保持最小库存的前提下，实现大批量生产”的目的。
1．准时生产方式准时生产方式起源于日本丰田汽车公司，这种生产方式的核心是追求无库存或使库存量达到最小。
为此，人们开发出包括“看板”在内的具体实施方法，并逐渐形成一套独具特色的生产经营体系。
在倡导JIT以前，世界汽车生产企业（包括丰田公司在内），均采取福特式的“总动员生产方式”，即人员、设备和流水线花费一半时间用在等待工件到位上，另一半时间则用于全体人员总动员，紧急生产产品。
这种生产方式，造成了生产过程中常常出现库存积压或短缺，并由此造成严重的资源浪费。
丰田公司JIT思想的初衷为：采取多品种、少批量、短周期的生产方式，实现“消除库存、优化生产物流、减少浪费”的目的。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先找出生产过量和其他方面的浪费，其次对人员、设备等进行调整、淘汰，达到“简化计划、降低成本和提高控制力度”的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT遵循的基本原则是：在准确的时间内，生产准确数量的零件或产品。
它将传统生产过程中“前道工序向后道工序送货”的模式，转变为“后道工序根据看板从前道工序取货”的模式。
对于一个从未使用过准时生产方式的企业而言，在运用JIT生产方式后，至少可达到以下目的。
①在生产作业系统、产品研发以及企业其他部门所需的人力资源，可减少1/2。
②新产品的研发周期可以缩短1/2～1/3。
③生产过程中的半成品库存可以降低至正常水平的1/10。
④产成品的库存可以降低至正常水平的1/4。
⑤占用的工厂空间可减少至正常水平的1/2。
⑥产品的质量水平可以提高3倍。
JIT是一种理想的生产方式。
第一，JIT设置了一个最高标准——“零库存”，而实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到；第二，JIT提供了一个不断改进的途径，即降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存……这是一个无限循环、不断改进、不断挖掘企业盈利潜力的过程；第三，JIT的实施从源头上确保了交期，确保了生产过程的紧凑和流畅，使得在制订生产计划时不受库存和采购的影响，从而使企业面对客户需求时更加应对自如。
准时化生产方式与精益生产方式
准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）内容提要准时化生产方式（JustInTime,JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。
JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。
如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。
80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。
第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成JIT生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。
JIT 生产方式的新思维是JIT最基本的方面。
（二）JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。
JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。
（三）JIT生产现场管理JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。
它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。
看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。
二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。
用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；（2）准备时间最短（零准备时间）；（3）库存量最低（零库存）；（4）搬运量最低；（5）机器损坏率低；（6）生产提前期短；（7）批量小。
生产车间准时化管理制度
第一章总则第一条为提高生产效率，确保生产任务按时完成，降低生产成本，提高产品质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有生产车间，旨在通过实施准时化生产，实现生产过程的优化和资源的高效利用。
第二章组织机构与职责第三条成立准时化生产管理小组，负责制定、实施和监督本制度的执行。
第四条准时化生产管理小组的职责：1. 制定准时化生产计划；2. 监督生产流程，确保生产进度；3. 负责生产信息的收集、分析和反馈；4. 组织生产现场管理，优化生产布局；5. 对生产过程中的问题进行及时解决。
第三章生产计划与调度第五条生产计划应以市场需求为导向，结合库存情况，制定月度、周度和日生产计划。
第六条生产计划应明确各工序的生产时间、数量和质量要求。
第七条生产调度应严格按照生产计划执行，确保各工序之间的衔接顺畅。
第八条生产调度部门应定期检查生产进度，对延误的工序及时调整，确保生产计划的完成。
第四章生产流程管理第九条生产流程应简洁明了，减少不必要的环节，提高生产效率。
第十条设备维护保养应定期进行，确保设备正常运行。
第十一条原材料采购应遵循经济、合理、及时的原则，保证生产所需的原材料供应。
第十二条在制品管理应实行定置管理，确保在制品的数量和质量。
第五章质量控制第十三条生产过程中应严格执行质量控制标准，确保产品质量。
第十四条质量检查应贯穿于整个生产过程，发现问题及时处理。
第十五条质量事故的处理应严格按照公司相关规定执行。
第六章培训与考核第十六条定期对员工进行准时化生产相关知识和技能的培训。
第十七条建立考核制度，对准时化生产效果进行评估。
第十八条对准时化生产表现优秀的个人或部门给予奖励。
第七章附则第十九条本制度由准时化生产管理小组负责解释。
第二十条本制度自发布之日起实施。
注：本制度可根据实际情况进行修订和完善。
第十二章准时化生产方式
这种投产方法比第二种方法更均衡。当一种产品在 生产时，其他产品的等待生产时间更短。
如果产品A的实际需求在某时期的中后期发生了变 化时，而第三种方法调整的余地就更大。
而JIT这种小批量（甚至是一件）混流作业安排则 可避免由于市场变化带来生产的不均衡和浪费。
第一种方法最缺乏柔性。 当市场需求突发变化，就很难调整，从而造成
某些产品制造过剩，产生库存，而另一些产品失去 市场机会，生产现场忙闲不均。
另外，当第一个产品在生产时，其他的产品要 等待比较长的时间
第二种方法有部分应变能力。 每一产品的生产批量减少为5，三种产品相间地
出产，产品等待时间分配均衡了一些。
为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作 为“取货命令”、“运输命令”、“生产指令”进行现场生 产控制。
从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序， 一步一步，一道工序一道工序向前推进，直到原材料准备部 门，都按看板要求取货、运送和生产。
(二)、实施看板管理的条件
1、必须是以流水作业为基础的作业，不适用于 单件生产。 2、企业生产秩序稳定，有均衡生产基础。 3、设备工装精良，保证加工质量稳定。 4、原材料协作伙伴供应数量、质量有保证。 5、实施标准作业，生产布局和现场平面布置合理。 无此条件，即使引进看板管理制度，也难以实现 准时化。
• 日本汽车公司以丰田汽车公司为代表，50年首先对 美国汽车工业进行了考察和学习，但他们意识到不 能照搬美国的生产方式：
• 一是资金有限（战后）； • 二是美国生产方式虽然先进，但仍大有改善的余地； • 三是需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求，尽
快提高产品竞争力的生产方式。
(JIT准时生产方式)准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)
准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）内容提要准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。
JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。
如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。
80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。
第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成JIT 生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。
JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。
（二）JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。
JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。
（三）JIT生产现场管理JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。
它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。
看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。
二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。
用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；（2）准备时间最短（零准备时间）；（3）库存量最低（零库存）；（4）搬运量最低；（5）机器损坏率低；（6）生产提前期短；（7）批量小。
准时化生产方式(JIT)详解
大纲：1）准时化生产方式及其流程管理2）JIT工作要点3）JIT基本思想、核心和目标4）JIT生产方式的3个基本手段传统的企业管理模式追求规模经挤，即以大批量、少品种为生产的主导方式。
新的企业管理模式主张以范围经济(economies of scope )，即小批量、多品种，以及集约经济( intensive economies) ,即多品种的混流生产为生产的主导方式。
这种管理上的转变适应了定货化生产与供应的客观环境，它体现为产品生命周期的淡化、柔性资源的增值和个性化需求的普遍化。
面对环境的变化，现代企业运营中的新的经营方式得以产生和发展，其中准时化生产（JIT）、精益生产已成为引人注目的生产组织模式。
这些新的生产方式的采用提出了流程改造问题。
以及基于流程的管理活动的变革问题。
1）准时化生产方式及其流程管理准时化生产方式(Just In Time,简称JIT)是日本丰田汽车公司首先创立的一种具有现代特色的生产组织方式，经过二十余年的发展，逐渐形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理在内的完整的管理技术与方法体系。
准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过最生产。
实现了在必要的时候生产必要数且的产品(或成品)的生产组织模式，从而消除了制品过量以及由此而导致的各种浪费。
由于严格地控制了生产产量，不仅减少了库存。
降低了成本，适应了需求市场的变化。
而且使产生次品的原因和影响产品质量的许多问题得以充分暴露，从而使全面质最管理和均衡生产问题凸显出来。
为了使企业提高竞争能力，增加整体利润，在生产组织中，JIT以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时定货决定。
据此，企业进行弹性化的人员配置(即按需组织生产团队和研发团队)，整体化的设备与技术保障，标准化的原材料、能源采购供应以及全方位的质量保证。
所有这些工作都需要公司全员参与，在管理上进行合理化分工，同时调整劳动组合，改进管理流程。
准时化生产方式与看板管理
准时化生产方式与看板管理在制造业中，准时化生产方式和看板管理是两种重要的生产管理方法，它们在提高生产效率和产品质量方面发挥着关键作用。
1. 准时化生产方式准时化生产方式是一种以时间为导向的生产管理方法。
它强调按照计划时间准时完成生产任务，避免过早或过晚生产产品，以确保生产流程的顺利进行。
在准时化生产方式下，生产计划和生产任务的制定非常重要。
生产计划需要合理安排生产时间和资源，确保在规定时间内完成生产任务。
生产任务则需要根据生产计划进行细化和分解，并分配给相应的生产岗位和工作人员。
准时化生产方式还强调对生产过程进行监控和控制。
通过采集生产数据和指标，及时发现生产中的异常和问题，并采取相应措施加以解决。
同时，准时化生产方式还注重对人员进行培训和培养，提高员工的综合素质和技能水平，确保他们能够胜任各项生产任务。
2. 看板管理看板管理是一种以信息可视化为基础的生产管理方法。
它通过制定和使用看板，及时传递并共享生产信息，帮助生产管理者和员工了解当前生产状态和任务进度，以便及时调整生产计划和资源分配。
看板通常包括生产进度、生产质量、生产问题和改进措施等信息，通过看板可以直观地了解生产情况，并及时采取相应措施。
看板管理还强调团队合作和沟通。
通过设置和使用看板，可以促进不同岗位之间的协作和沟通，帮助团队成员共同完成生产任务。
同时，看板也可以帮助管理者发现团队中存在的问题和瓶颈，并通过团队讨论和改进活动寻找解决方案。
3. 准时化生产方式与看板管理的结合准时化生产方式和看板管理是两种互补的生产管理方法。
准时化生产方式强调时间管理和生产效率，而看板管理则注重信息传递和团队协作，通过结合两种方法可以更好地实现生产目标。
在实际生产中，可以通过建立看板系统，将准时化生产方式和看板管理有机结合起来，形成一个完整的生产管理体系。
通过采用准时化生产方式和看板管理，企业可以提高生产效率和产品质量，提升竞争力，实现可持续发展。
结语准时化生产方式和看板管理作为两种重要的生产管理方法，在现代制造业中发挥着关键作用。
准时化生产方式(JIT)详解
大纲：1）准时化生产方式及其流程管理2）JIT工作要点3）JIT基本思想、核心和目标4）JIT生产方式的3个基本手段传统的企业管理模式追求规模经挤，即以大批量、少品种为生产的主导方式。
新的企业管理模式主张以范围经济(economies of scope )，即小批量、多品种，以及集约经济( intensive economies) ,即多品种的混流生产为生产的主导方式。
这种管理上的转变适应了定货化生产与供应的客观环境，它体现为产品生命周期的淡化、柔性资源的增值和个性化需求的普遍化。
面对环境的变化，现代企业运营中的新的经营方式得以产生和发展，其中准时化生产（JIT）、精益生产已成为引人注目的生产组织模式。
这些新的生产方式的采用提出了流程改造问题。
以及基于流程的管理活动的变革问题。
1）准时化生产方式及其流程管理准时化生产方式(Just In Time,简称JIT)是日本丰田汽车公司首先创立的一种具有现代特色的生产组织方式，经过二十余年的发展，逐渐形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理在内的完整的管理技术与方法体系。
准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过最生产。
实现了在必要的时候生产必要数且的产品(或成品)的生产组织模式，从而消除了制品过量以及由此而导致的各种浪费。
由于严格地控制了生产产量，不仅减少了库存。
降低了成本，适应了需求市场的变化。
而且使产生次品的原因和影响产品质量的许多问题得以充分暴露，从而使全面质最管理和均衡生产问题凸显出来。
为了使企业提高竞争能力，增加整体利润，在生产组织中，JIT以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时定货决定。
据此，企业进行弹性化的人员配置(即按需组织生产团队和研发团队)，整体化的设备与技术保障，标准化的原材料、能源采购供应以及全方位的质量保证。
所有这些工作都需要公司全员参与，在管理上进行合理化分工，同时调整劳动组合，改进管理流程。
生产与运作管理-准时化生产制
04
准时化生产制的优势与 挑战
提高生产效率
减少生产过程中的浪费
准时化生产制通过合理安排生产计划，避免了生产过程中的等待、 闲置和重复作业，提高了生产效率。
优化资源配置
根据实际需求调整生产线和人力资源，实现资源的高效利用，进一 步提高了生产效率。
快速响应市场需求
准时化生产制能够快速调整生产计划，满足市场需求的波动，提高 了企业的市场响应能力。
效率和灵活性。
通过采用先进的自动化技术， 企业可以减少人工干预和错误 ，提高生产速度和产品质量。
同时，柔性生产能够适应市场 需求的变化，快速调整生产计
划和产品组合。
自动化与柔性生产的结合有助 于提高企业的适应性和市场竞
争力。
03
准时化生产制的实施方 法
5S管理
整顿
将必需品分类、定位、标识， 方便查找和使用。
某电子产品制造企业的实施案例
总结词：部分实施
详细描述：某电子产品制造企业尝试实施准时化生产制，但由于技术、人员和供应链等方面的限制，实施过程中遇到了一些 困难。尽管如此，该企业仍然通过改进部分生产流程，实现了部分准时化生产的目标，提高了生产效益。
某服装制造企业的实施案例
总结词：未实施
VS
详细描述：某服装制造企业考虑到准 时化生产制的优势，但经过评估认为 实施难度较大。该企业认为需要先完 善内部管理、提高员工技能和优化供 应链等方面的工作，因此决定暂时不 实施准时化生产制。
优化资源配置
在实现资源高效利用的同时，企业需关注资源的 可持续利用和环境保护，实现绿色生产。
3
提高员工素质
为适应准时化生产制的要求，企业需加强员工培 训和教育，提高员工的技能水平和综合素质。
准时化生产车间管理制度范文
准时化生产车间管理制度范文准时化生产车间管理制度范文第一章总则第一条为了确保车间生产任务的完成和车间生产秩序的良好，提高生产效率和产品质量，制定本制度。
第二条准时化生产是指车间生产任务需要在规定的时间内完成。
第三条准时化生产车间是指按照一定的数量、质量和时间要求，有组织地进行生产活动的工作场所。
第四条车间主要负责人应组织车间生产活动，确保生产任务的准时完成。
第二章车间生产任务的安排和分配第五条车间主要负责人应根据市场需求和产品生产周期，制定车间生产任务计划。
第六条车间主要负责人应将车间生产任务计划按照生产能力和人员数量合理分配给各班组。
第七条各班组负责人应根据车间生产任务计划，制定班组生产任务计划，并按照计划组织生产活动。
第三章车间生产进度的控制第八条车间主要负责人应设立生产进度控制岗位，负责监控车间生产进度和分析生产异常情况。
第九条车间主要负责人应及时收集生产进度数据，与实际进度对比，分析生产异常情况，并制定相应的调整方案。
第十条各班组负责人应按照车间生产进度控制岗位的要求，及时上报班组生产进度，以便及时调整生产计划。
第四章车间生产设备的维护和保养第十一条车间主要负责人应建立设备维护保养制度，制定设备维护保养计划。
第十二条各班组负责人应按照设备维护保养计划，组织人员对设备进行定期的维护保养。
第十三条车间主要负责人应定期对设备维护保养情况进行检查，并及时解决设备故障问题。
第五章车间生产现场管理第十四条车间主要负责人应建立生产现场管理制度，确保生产现场的整洁和安全。
第十五条各班组负责人应组织人员对生产现场进行整理清扫，并及时清理生产垃圾。
第十六条车间主要负责人应建立车间安全管理制度，落实安全生产责任制。
第六章车间生产人员的管理第十七条车间主要负责人应建立车间生产人员管理制度，确保生产人员的作息时间和工作状态。
第十八条各班组负责人应按照车间生产人员管理制度，合理安排生产人员的工作和休息时间。
第十九条车间主要负责人应建立车间生产人员教育和培训制度，提高生产人员的专业技能和工作效率。
准时化生产车间管理制度
准时化生产车间管理制度第一章总则第一条为了规范化管理生产车间，提高生产效率，保障产品质量，制定本管理制度。
第二条生产车间是企业生产的核心部门，对于企业整体生产经营具有至关重要的作用。
第三条生产车间管理制度是对生产车间生产管理的规范，是确保生产过程高效准确进行的保障。
第四条生产车间管理制度适用于所有生产车间的管理，包括生产流程、生产设备、员工管理等。
第五条生产车间管理制度的遵守是生产车间正常运转的基础，违反制度将受到相应的处理。
第六条生产车间管理制度的制定和修改由生产车间主管负责，经企业领导批准后执行。
第七条本管理制度的宗旨是规范生产车间的管理，提高生产效率，优化生产质量。
第二章生产流程管理第八条确保生产车间生产计划的准确性和及时性，生产车间主管要制定详细的生产计划，并及时进行调整。
第九条生产车间主管负责组织生产流程的优化和改进工作，确保生产过程的高效性和流畅性。
第十条生产车间主管要加强对生产流程的监控，发现问题及时进行处理，确保生产计划的顺利完成。
第十一条生产车间主管要建立完善的生产流程管理制度，明确各个生产环节的责任和权限。
第十二条生产车间主管要定期进行生产流程的考核评估，发现问题及时进行改进。
第三章设备管理第十三条生产车间主管要加强设备的维护保养工作，确保设备的正常运转和安全性。
第十四条生产车间主管要保证设备的及时更新和维修，确保生产过程中设备能够正常使用。
第十五条生产车间主管要建立设备管理制度，明确设备维护保养流程和责任人。
第十六条生产车间主管要加强对设备的监控，发现问题及时进行处理，确保生产不受设备故障的影响。
第十七条生产车间主管要加强设备的节能环保管理，降低生产成本，保护环境。
第四章员工管理第十八条生产车间主管要加强对员工的培训和教育，提高员工的操作技能和安全意识。
第十九条生产车间主管要建立严格的员工考勤制度，确保员工的准时到岗和工作纪律。
第二十条生产车间主管要加强对员工的管理，关心员工的生活，保障员工的权益。
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3．4设备的快速装换调整(1)
{经营管理制度}准时化生产方式及标准化作业
1．引言
准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田 汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应 时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善， 逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、 物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和 现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田公司把“设备的快速换装”视为提高企业竞争力 的关键因素之一。
3．5设备的合理布置(1)
设备的快速换装为满足后工序频繁领取零部件 制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产 了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必 然增加运输作业量和运输成本，会影响准时化生产 的顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设 备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单 件传送的另一个重要基础。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用 于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求 生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已 被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基 本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管 理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
3．6多技能作业员(2)
在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上）， 一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种 不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周 期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起 点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序 的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件 进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。 生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优 点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度， 有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是， 多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零 星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而 有利于提高劳动生产率。
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最 关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。 以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度 调整，往往需要花费数个小时的时间。为了降低装 换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可 能地大批量生产同一种制品。这种降低成本的方法 是常见的。然而，均衡化生产要求总装配线及各道 工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道 工序领取各种零部件或制品，这就使得“连续地、大 批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了。这 就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作， 以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品， 满足后道工序频繁地领取各种零件制品的要求。
3．4设备的快速装换调整(1)
丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是 SMED (Single Minute Exchange of Die)法，即“10分钟内整备法”。 这种方法就是把设备装换的所有作业划分为两大部分，即 “外部换装作业”和“内部换装作业”。所谓“外部换装作业” 是指那些能够在设备运转之中进行的换装作业，而“内部 换装作业”是指那些只能够在设备停止运转时才能进行的 换装作业。为了缩短换装时间，操作人员必须在设备运行 中完成所有的“外部换装作业”，一旦设备停下来则应集中 全力于“内部换装作业”。最重要的一点就是要尽可能地把 “内部换装作业”转变为“外部换装作业”，并尽量缩短这作 业时间，以保证迅速完成换装作业。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式 的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现 目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
3．准时化生产方式的技术体系(2)
下面将对准时化生产方式的技术体系作一个简要 的说明。
低成长经济下的利益增大化
收益增大
人性的尊重
全公司的QC
提高作业者 的道德水准
品质保证 自动化
2、生产看板则显示着前道工序应生产的物品 的数量等信息。
3．2看板管理(2)
准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个 生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退 工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零 部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的 必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这 样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而 将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从 生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序 个体联结为一个有机的整体。
3．5设备的合理布置(2)
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布 置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起。 这种布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、 流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批 量运输。若采用了“U”型单元式布置方式。这种布置 方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之 间不必要的在制品储量，减少运输成本。
3．准时化生产方式的技术体系(1)
丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技 术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和 理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和 描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中 的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定 功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整 个生产体系中的位置及其相互间的内在，只有将这 些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认 识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能 有效地实施准时化生产。
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底 杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩 等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足 够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要 什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去 多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”， 这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在 生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没 有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市 场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着 一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准 时化”这种手段是丰田生产方式的核心。
3．7标准化作业(1)
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传 送的又一重要前提。标准化作业主要是指每一位多技 能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，在标准 周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列 的多种作业标准化。标准化作业主要包括2个内容： 标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它 们均用“标准作业组合表”来表示。
3．2看板管理(1)
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实 这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是 一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的 一种手段。
看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进 行控制的信息系统。Байду номын сангаас
经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生 产看板。
1、取料看板标明了后退工序应领取的物料的 数量等信息。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作
业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件 不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以 实现准时化生产。
3．3均衡化生产(1)
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重 要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准 时化生产方式的重要基础。
如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要 数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后 工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规 律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准 备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的 峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和 浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各 后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程 度而相应地增加。
3．7标准化作业(2)
标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上）， 生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间 可由下列公式计算出来： 标准周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够 确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指 标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的 作业人员。
3．1体系的核心(2)
所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数 量的必要产品或零部件.
“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市 场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济 性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断 提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自 我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地 缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的 问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的 完善，从而保证准时化生产的顺利进行。
彻底排除浪费所达到的成本低减 库存量的消减 可适应需求变动
的生产数量之管理 及时化的生产(JIT)
看板方式
缩短生产前置时间
作业者数量弹性化 (少人化)
标准作业 修订
机能别 管理
小单位生产
在同期化生产线之下 的一贯作业式生产
消减 换模时间
机械 配置
多能工
利用小集团的改善活动
标准作业 设定
3．1体系的核心(1)
显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成 的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得 单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不 增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件 传送了基础。
3．6多技能作业员(1)
多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操 作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备 的单元式布置紧密的。在U型生产单元内，由于多种 机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业 工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的 作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。