华为物料品质试验中心KPI指标体系
名企资料华为公司级关键绩效指标KPI体系
名企资料华为公司级关键绩效指标KPI体系华为是一家旨在为客户打造能够承载数字世界的智能网络技术供应商，公司业务范围涉及电信运营商网络、企业网络、云计算等多个领域，是全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案提供商。
为了保障公司在各个领域的业务能够持续发展，华为公司广泛使用KPI体系来对公司的绩效进行评估和管理。
1. 背景KPI（关键绩效指标）是评估一个组织或公司的成功与否的关键参数。
它是一组可衡量、定量化的指标，通过其评估公司不同部门的业绩和表现。
相比传统的管理方式，KPI更为科学和精准，无论是对企业内控管理还是对企业外部形象宣传均有重要意义。
2. 华为公司KPI体系概述作为一家现代化企业，华为公司KPI体系覆盖了公司的各个角落，包括技术、工程、财务、市场与销售等职能部门，以及每个团队的主要负责人和所有员工。
每个职能部门都都有一个横向指标和纵向指标来评估其绩效。
同时，所有KPI都与公司的战略目标和核心价值观直接相关。
华为公司的KPI体系可以分为三个层次：公司级KPI、部门级KPI和个人/团队级KPI。
其中，各个级别的KPI形成了一个完整的沟通梯级结构，并为目标制定提供了更详细、明确的方向。
3. 公司级KPI公司级KPI是衡量公司业绩的最高层级指标。
这些指标是直接由华为公司董事会确定的，包括年度收入、毛利率、净利率、流动资产周转率等。
这些指标反映了公司的整体业绩和未来发展方向，在公司的日常经营和发展中具有至关重要的作用。
以上指标通过华为公司的年度财务报表公开，为股东、媒体和公众提供了一个了解公司业绩的重要途径。
4. 部门级KPI在公司级KPI的指导下，各个职能部门都设立了自己的KPI 指标。
这些指标是各个职能部门执行华为公司战略的关键点。
在部门级别，KPI包括各部门的营收、利润、投资回报率、成本控制、市场份额、客户满意度、员工满意度等。
此外，各部门的KPI还需要考虑到华为公司的长远发展规划和与竞争对手的差异化竞争策略。
绩效体系(69)：500强华为关联控股集团《集团2020年度KPI-SMTKPI指标计算办法》
同上 同上
同上
同上 同上
同上
日期：
11.KPI行动计划达成率(%)
小结
100.00%
扣分项
达成率=（本月实际计划完成件数÷本月目标计划件数）×100%；达成率= （实际达成率÷目标达成率）×100%
OEMSMT
得分：达成率≥100%，0分；达成率﹤ 100%，每减少2%得-1分，最多-10分。
C.战略类指标 1.建立高效的激励机制与平台
财务部
得分=本指标权重×达成率;得分≤25×1.3 以计划数量为准 得分=本指标权重×达成率;得分≤10×1.3 以OEM事业部IQC为准 得分=本指标权重×达成率;得分≤10×1.3 得分=本指标权重×达成率;得分≤15×1.3
4.00
15
人均成本效益=（当月加工费总额÷人员成本总额）；人均成本效益提升 达成率(%)=（实际效益比率÷目标效率比率）×100%
97.50%
10
直通率(%)=y1*y2*y3*.....yn(n道工序一次交验合格率的乘积) ；达成率 (%)=（本月实际直通率÷本月目标直通率）×100%
OEM品质部
5.00%
15
物料超损耗率%(¥元)=（当月∑n各类物料超损耗金额÷加工费总金额）× 100%；达成率=(目标超损耗%÷实际超损耗%)×100%
10分。
它有重大影响的客诉
10.人员离职率(%)
6.00%
扣分项
离职率=（本月离职人数÷月初人数）×100%；达成率=（目标离职率÷实 际离职率）×100%
人力资源部
得分：达成率≥100%，0分；达成率﹤ 不 含10 之 内 离 职 、 辞 退 100%，每减少2%得-1分，最多-10分。 、解雇人员
华为的KPI
华为的KPI摘要：本文主要介绍华为的KPI制定、KPI分类、KPI实现等方面的内容，旨在探究华为KPI的成功之处，并提供借鉴价值。
本文通过大量资料的收集和整理，分析了华为KPI的核心价值、优化手段、实施策略。
关键词：华为、KPI、制定、分类、实现、核心价值、优化手段、实施策略1.引言关键绩效指标，简称KPI，是企业衡量和管理业务绩效的重要指标。
KPI是企业成功的基础、核心和灵魂，它支撑着企业策略和目标的实现，是企业管理和监控的重要工具。
华为一直视KPI为企业管理的重要工具，在KPI的制定、分类和实现方面有着独特的经验。
2. KPI的制定在制定KPI之前，华为鼓励员工积极参与公司的战略规划，确定公司的战略方向，为KPI的制定提供了原则和依据。
为了确保KPI符合企业战略和业务需求，华为聚焦于以下几个问题：1）KPI需要保持同步，具有一定的时间范围，这个时间范围可以是一年、半年或季度。
2）KPI需要被全体员工理解，并与个人计划和职责的完成情况相连。
例如，如果员工当前的实际业绩不能达到预期KPI，则需要跟进调整计划，重新设计任务。
3）KPI应该具有可衡量性，遇到困难时可以进行对比和评估，便于企业对业务进展的跟踪和评估。
4）KPI应该更加注重数字化、工具化，采用高效的工具和方法，充分利用传感器数据和智能决策辅助工具，提升KPI实现的效率。
以上几个问题是制定KPI时需要注意的关键点，通过全员讨论来确定。
只有确保KPI与公司的长期战略方向和业务需求相适应，才能更好的发挥KPI的作用。
3. KPI的分类华为KPI包括两种类型：绩效型指标和效果型指标，根据任务类型和业务情况选择不同的指标。
KPI的分类是为了更好地指导员工实现业务目标和公司战略，并提高管理水平，提高企业效益。
1）绩效型指标：一般适用于强调个人任务完成情况的环节。
员工的任务分配和进度按照绩效指标进行，员工的奖励和激励也会按照绩效完成情况进行。
这样，员工的个人努力就和公司的业务增长相匹配，为公司创造价值。
华为公司关键绩效指标（KPI）体系
华为公司关键绩效指标（KPI）体系华为公司关键绩效指标(KPI)体系●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
绩效体系(52)：500强华为关联控股集团《集团2020年度KPI-OEM市场部KPI指标》
0 100.00%
12月
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
0.10% 100%
0 100.00%
C.战略指标 1.建立高效的激励机制与平台
—商务人员薪资制度的检讨与改善 2.信息化平台的建立与运行
—ERP系统 —ISO/TS品质认证体系 3.项目与新客户开发与管理能力提升
4.各事业群/事业部承担其相应的销售额指标及利益率指标，在其年度业绩奖金与模拟股权“公司业绩”达成率部份权重分别占30%、70%
提报
日期
核准
日期
第1页
BC控股集团有限公司 指导单位:才博咨询 陈导师
一、年度KPI业绩指标总表
单位/岗位
OEM市场销售中心
绩效指标项目/内容/代号
上年值
达成率
A.改善指标
1.OEM装配、SMT接单(成长率30.00%)
2. 塑胶模具接单(成长率30.00%)
3.其它OEM客户营业额(元)
4.新客户导入数量，≧4个
5.装配利润率(8%)
编号
9月
10月
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
0.10% 100%
0 100.00%
0.10% 100%
0 100.00%
11月
1 8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
3991709647 15 8138751424 15 3000000000 14
4 10 8.00% 13 20.00% 10 20.00% 10 98.00% 5 99.00% 4 20.00% 4
华为物料品质试验中心KPI指标体系
物料品质试验中心KPI指标体系1.前言KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。
2.目的为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。
物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。
各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。
KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。
3.要素目标（略）4.业务流程体系描述物料品质试验中心现有流程为：物料技术规范书的制定和管理规程 4/DC-PED1501 V2.0物料技术认证规程 4/DC-PED1502 V1.1物料失效分析规程 4/DC-PED1503 V2.0中试元器件品质试验流程 4/DC-PED1504 V1.0技术支援（生产问题处理）流程（待定）物料品质试验中心项目管理流程（待定）5.基于部门目标的FAST分析（见下页）6.基于业务流程的PAST分析物料技术规范书的制定和管理规程物料技术认证规程物料失效分析规程中试元器件品质试验流程FAST分析图7.KPI体系物料品质KPI指标体系技术认证新器件认证替代认证开发选型技术规范书测试规范失效分析数量效果避免损失单板元器件品质评估/试验覆盖率问题跟踪解决（率）发现问题数BOM数据维护项目审核项目申请项目维护双向替代归一化技术支援呆料处理一次性替代生产问题处理IQC不合格品处理部门建设高素质人才数实验环境/仪器合理化建议数规范案例累积数表二、基于目标的KPI体系分析8.KPI指标的定义和算法表三、KPI指标的定义和算法9.KPI指标的维度统计及分布表四、KPI指标的维度统计及分布10.KPI指标的维度定义物料类别维：按MRPII对物料的分类统计部门维：按物料品质试验中心下属各部门为单位分类统计业务维：按技术认证、品质试验、失效分析分类统计要因维：视具体情况，一般要预先统计一段时间，分析后再分。
华为研发体系的KPI总表
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
华为指标体系
华为指标体系
华为指标体系是华为公司在管理和运营方面制定的一套评估指
标体系。
该指标体系包括了多个方面，如业务管理、研发管理、人力资源管理、财务管理等。
其中，业务管理方面包括市场开拓、客户服务、竞争力、创新能力等指标；研发管理方面包括研发效率、研发成本、研发质量等指标；人力资源管理方面包括员工培养、组织能力、激励机制等指标；财务管理方面包括收入、利润、资产负债等指标。
华为指标体系的建立是为了实现企业的战略目标，提高企业的绩效和效益。
通过对各项指标的跟踪和评估，企业能够及时发现问题、改进业务，并对业务战略进行调整。
同时，指标体系的建立也能够促进企业内部的信息共享和交流，提高企业的整体管理水平和竞争力。
华为指标体系的实施是一项长期的过程，需要不断地完善和更新。
在实施过程中，企业需要注意数据的准确性和可信度，同时也需要注重员工的参与和反馈，以便不断地优化和改进指标体系，提高企业的管理水平和运营效率。
- 1 -。
华为公司公司级关键绩效指标体系
华为公司公司级关键绩效指标体系总裁寄语“建立完善统一、合理、平稳，持续强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评判体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提升，是我们考核各级干部能力的要紧指标。
”——摘自《治理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(K PI)体系(草案)”进行了认真讨论。
通过讨论，对此次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的明白得，专门是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评判体系的全面明白得。
研发系统的讨论要点及修改建议大伙儿共同感到，此次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提升和成本的操纵，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会可不能忽视老产品的稳固和优化；(2)强调了成本操纵，会可不能忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会可不能产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不主动销售新产品，阻碍了研发系统关键绩效指标的达成如何办。
通过反复讨论和争辩，大伙儿的认识逐步趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的要紧的责任和奉献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳固，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直截了当的成效是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直截了当强调质量和稳固性的指标，但由于质量和稳固性是造成成本上升的重要缘故和阻碍新产品销售的要紧缘故，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提升产品质量和稳固性放在突出位置。
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语：“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
一、研发系统的讨论要点及修改建议：大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
华为绩效考核的5个指标
华为绩效考核的5个指标
华为绩效考核的5个指标：
1、员工发展指标：这个指标旨在考核企业的能力管理和激励机制，促进员工的技能提升、保持员工的生活幸福感和满意度。
可以考核企业通过培训、提拔、奖励和发展等措施有效让员工技能得到提升。
2、客户满意度指标：这个指标旨在考核企业提供的产品及服务，以及产品质量和服务水平对客户的满意度。
可以通过客户满意度的调查问卷和维护反馈来统计，保持长期的客户满意度。
3、团队能力指标：这个指标旨在考核企业团队的整体能力综合水平，反映出企业的核心竞争力，包括能力分布的合理性、团队建设效果以及团队之间的合作情况。
4、工作效率指标：这个指标旨在考核企业生产力，一般通过流程优化和系统化管理提高企业的工作效率，以实现企业的可持续增长。
5、创新能力指标：这个指标旨在考核企业的创新能力，包括企业的产品创新与服务创新的能力。
可以考核企业在最新技术、资源见解等方面的能力，以实现企业的持续发展。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
绩效管理-【实例】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语：“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
〞“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
〞——摘自<管理要点>刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)〞进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
一、研发系统的讨论要点及修改建议：大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和本钱的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会无视老产品的稳定和优化；(2)强调了本钱控制，会不会无视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而无视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和奉献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品〞的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品本钱，在设计中构建本钱优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造本钱钱上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
华为的绩效考核体系
华为的绩效考核体系华为的绩效考核体系如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。
在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，只会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。
华为绩效管理体系构架科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。
企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。
KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。
KPI用企业某一流程的设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。
它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
（1）华为的绩效管理流程：结果反馈——绩效目标——绩效辅导——绩效评价——结果反馈，是一个闭合的过程。
（2）华为的绩效管理组织①公司战略目标。
②公司业务重点与KPI。
③部门业务重点与KPI。
④岗位业务重点与KPI。
（3）华为的绩效责任体系①高层管理者绩效考核。
②中层管理者绩效考核。
③基层员工绩效考核。
（4）华为的绩效体系的构成由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。
这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。
与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。
它们的具体分解内容如下。
①制定企业战略目标是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。
没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。
因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。
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物料品质试验中心KPI指标体系
前言
KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。
目的
为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。
物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。
各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。
KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。
要素目标（略）
业务流程体系描述
物料品质试验中心现有流程为：
物料技术规范书的制定和管理规程4/DC-PED1501V2.0
物料技术认证规程4/DC-PED1502V1.1
物料失效分析规程4/DC-PED1503V2.0
中试元器件品质试验流程4/DC-PED1504V1.0
技术支援（生产问题处理）流程（待定）
物料品质试验中心项目管理流程（待定）
基于部门目标的FAST分析（见下页）
基于业务流程的PAST分析
物料技术规范书的制定和管理规程
物料技术认证规程
物料失效分析规程
中试元器件品质试验流程
FAST分析图
表一、基于业务流程的PAST分析
KPI体系
物料品质KPI指标体系
技术认证
新器件认证
替代认证
开发选型
技术规范书
测试规范
失效分析
数量
效果
避免损失
单板元器件品质评估/试验
覆盖率
问题跟踪解决（率）
发现问题数
BOM数据维护
项目审核
项目申请
项目维护
双向替代
归一化
技术支援
呆料处理
一次性替代
生产问题处理
IQC不合格品处理
部门建设
高素质人才数
实验环境/仪器
合理化建议数
规范案例累积数
表二、基于目标的KPI体系分析
KPI指标的定义和算法
表三、KPI指标的定义和算法
KPI指标的维度统计及分布
表四、KPI指标的维度统计及分布
KPI指标的维度定义
物料类别维：按MRPII对物料的分类统计
部门维：按物料品质试验中心下属各部门为单位分类统计
业务维：按技术认证、品质试验、失效分析分类统计
要因维：视具体情况，一般要预先统计一段时间，分析后再分。
KPI指标基础数据
一、部门总人数
二、技术规范书数
三、测试规范数
四、选型指南数
五、案例编写数
六、被采纳方案数
七、文档总数
八、A级文档率
九、新器件认证项目数、品质信息为N器件数
十、FAI单/处理时间
十一、单板器件应用实验数
十二、生产问题处理单/处理时间
十三、一次性替代单/处理时间
十四、IQC不合格问题处理单/处理时间
十五、呆料处理单/处理时间
十六、BOM项目维护数/处理时间
十七、失效分析数
十八、反馈问题数
十九、重复问题数
二十、有效投诉数
二十一、内部客户评分
二十二、立项项目数
二十三、及时完成项目数
KPI数据收集部门
表五、KPI数据收集部门
KPI责任部门
表六、KPI责任部门。