服装业O2O模式分析

虽然O2O模式与B2C、C2C一样，均是在线支付，但不同的是，通过B2C、C2C购买的商品是被装箱快递至消费者手中，而O2O则是消费者在线上购买商品与服务后，需去线下享受服务。

这是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说，也是一种新的“发现”机制
中国服装行业经过三十多年的发展，经历了“大规模生产、大规模渠道建立、大规模品牌投入、大规模人才引进”四个发展时期，市场完成了从产品供不应求的卖方市场向产品供过于求的买方市场转变过程，服装行业也从“大批发模式转变成为大零售模式”。

今天已遇到了很大发展瓶颈——整个市场出现了“商品同质化、销售打折化、库存剧增化、小企业倒闭化、大企业业绩剧降化”这一严重局面。

根本原因在于服装行业“以其自身利益为导向”的发展模式，没有考虑消费者利益和需求。

要彻底改变这一状况，我们必须树立以顾客利益和需求为导向的经营思想，要改变以代理商、经销商需求为导向，以品牌公司为主导的经营模式，这就要求服装企业必须走“满足和创造顾客需求”的发展模式。

O2O商业模式是未来服装企业尤其是大型服装企业走出发展瓶颈的一种重要途径之一。

一、当前服装行业的本质问题
1.经营决策层对市场需求总趋势的评判出现严重错误。

(1)对整体市场总量需求出现错误判断，乐观认为市场还处于高速增长时期。

(2)对于消费大众的消费心理已由“品牌”需求转向“个性”需求的变化认识不足，产品研发仍停留在原有思路上。

(3)许多国际品牌的大量涌入，改变了消费思维，在一、二线市场形成了对国内品牌的很大压力，国内服装品牌没有及时调整经营思路。

2.以完成营销目标为主导的经营思路导致企业产生大量库存。

服装行业这几年已经从卖方市场转向买方市场，我们服装企业大多数还保持原有的营销目标为导向的经营思路，没有意识到整体市场网点覆盖率、市场饱和度、网点生存质量下降等严重问题对这一经营思路的冲击。

3.供应链系统以完成订货任务为目标，造成企业资源的巨大浪费。

在服装行业许多企业推行目标管理过程中，缺乏对市场销售变化的灵敏反应，无论产品是畅销还是滞销，季前皆已按订单任务完成生产，未考虑市场因素，这样的供应链系统在市场供过于求的环境下，必然对企业各种资源产生巨大浪费。

4.解决销售问题的着力点集中在产品促销上，而不是价值链整合上。

在供应链将产品提前生产好的前提下，企业的重心自然转移到全力将产品销售出去的方向上，对于滞销产品更是竭尽全力。

而对于畅销产品基本没有很好的反应给予市场应有满足。

一方面终端网点已经完成了订单目标任务不可能在向企业下单追加生产，另一方面企业供应链也已经完成订单任务目标，也没有这样想法。

5.企业经营缺乏“多方共赢”思想，唯有“我要赢”理念。

目前的企业营运模式还是停留在以品牌公司为中心，而不是整体供应链为中心上，因此，自然是上下游之间的讨价还价，谈判最终以品牌商占据强势地位而告终。

这种“我要赢”——“我独赢”的思想自然会出现：经销商不行替换经销商、代理商不行替换代理商、工厂不行替换工厂、供应商不行替换供应商的做法，没有共赢思想自然在如何整合整体供应链价值方面缺乏深度思考。

二、什么是O2O商业模式
1.O2O即Online To Offline “线上(下单+付款)+线下(体验+收货)”想融合的商品交易模式。

(1)线上：下单、付款。

是指在互联网(包括移动互联网)下单和付款。

(2)线下：体验、收货。

是指顾客在实体店试衣体验和指定场所收货。

2.这一模式特点主要在于将交易的三个环节(体验、付款、收货)进行分离，使其可以在不同时间、空间通过网上、网下和异地错开实施，使得企业可以实现以下“五化改革”：
(1)实现交易和交付集中化。

一是通过互联网线上专业人员实施集中交易服务，提高交易效率和降低交易成本。

A实体网点交易必须实现“一对一”服务，服务人员无效工作时间大量浪费。

B. 互联网交易可实现“一对多”服务，服务人员有效工作时间可得到显著提升。

C.从全局看互联网交易可以大量压缩交易服务人员和服务人员的无效工作时间，从而到达降低交易成本目的。

二是通过委托第三方物流交付，减少物流环节，整体降低流通成本。

A.传统商品交付流程：工厂——到品牌商仓库——到代理商(分公司)仓库——到经销商仓库——到门店——门店交付给顾客，共有五个环节。

这五个环节都是在不同的独立经济体协调完成，交付极其复杂。

B.商品集中交付流程：工厂——到品牌商仓库——到顾客指定场所，只有三个环节。

这三个环节都集中在品牌商身上，交付相对简单。

(2)实现体验服务专业化。

实体网点服务的功能进一步得到简化，它的主要职责就是提供体验服务，而交易、交付的职责都转化到线上和场外去完成，收银、存款、收货、理货、盘点等工作也随之去除。

因此他们可以专心为顾客提供更专业化的体验服务。

(3)实现财务管理简约化。

从整体价值链看，财务由六个经济个体(工厂、品牌商、代理商、经销商、门店、顾客)资金的上下流动和财务核算工作，进而简化为在三个经济个体(工厂、品牌商、顾客)上下流动，在一个经济个体(品牌商)内完成财务核算工作。

(4)实现人员管理精简化。

随着O2O商业模式建立，代理商(分公司)、经销商、门店的商品销售和商品管理的功能将被转移，因此这些环节岗位的人员自然失去存在必要性。

以一个品牌全国有3000家网点为例。

每个销售网点至少要有2名收银员、1名仓管员，这样全国共有9000名这俩类员工。

若采用O2O模式则这些人员都可以得到精简。

只有品牌商因采用O2O模式必须增加这两种人员需求，这些增加人员的数量可以从代理商(分公司)精简的人数中得到调整。

因此，从纵向价值链上，由于采用O2O模式企业人员管理可以实现精简化。

(5)实现业务结算简单化。

实现O2O模式使得业务流程得到重组。

品牌商、代理商、经销商、顾客这种相互之间的上下游买卖关系的业务流程将被改造成为品牌商与顾客直接建立买卖关系的业务流程，而经销商转化成为体验服务关系——为终点顾客提供体验服务，代理商(分公司)则基本失去原有的大部分业务(商品、资金)功能，O2O模式使得商品和资金都与代理商没有任何关系，经销商也只是发挥为消费者提供体验服务功能，大部分的销售功能已有品牌商的线上服务所取代，当然有能力的经销商还可以存在单点线上销售功能，并得到销售业绩的奖励。

3.这一模式有利于品牌商整合企业价值链，实现企业价值创造，争取顾客价值最大化。

(1)库存价值
传统订货制模式产生最大的问题是代理商(分公司)、经销商的库存问题，在商品供过于求的市场环境下，这一问题尤其突出，目前渠道商和品牌商的总库存已高达30%以上，极大消弱了利润空间，产生这一问题的根源主要在于提前半年订货和提前生产好产品的模式，即使出现大量关店潮，由于是提前生产也无消除这一新形成库存压力。

O2O商业模式的好处在于商品的集中管理与销售，以安踏体育2013年拥店数9054家为例，一款产品每家店下单30件，则总投产量可达27.1620万件，如该款产品售罄率只有50%，则将会产生13.5810万件的产品库存。

如O2O模式则可以采取部分预投产，如投产50%，另50%部分则根据市场销售采取快速追加投产的方式解决市场时时需求问题，以我们只投面辅料，生产根据销售需求进度再投产的方式，我们可以减少产品成本40%的人工成本和制造费用浪费，因此可以实现最好的库存价值(即产品价值)。

以每件产品生产成本150元
为例，则公司每件产品可以减少60元的人工成本和制造费用的损失，这样可以减少13.5810万件*60元/件=815万元的库存价值损失。

如每季度有100种采取这一模式，则可以减少815万元/种*100种=8.15亿元损失。

(2)人员价值
O2O商业模式是以市场需求为导向，将为顾客服务进行细分化：销售服务(线上完成)、体验服务(线下实体店完成)、交付服务(第三方物流完成)，因此简化了线下终端人员的服务复杂程度，从而可以大大缩减线下服务人员数量，提高线下体验服务人员的专业水平。

以每个体验服务网点减少2名收银人员、1名仓库管理人员为例，平均每个网点总计减少3人，终端体验网点年减少工资福利支出3人*3500元/人月*12个月=12.60万元。

全国网点可节约9054家*12.60万元/家=11.41亿元。

(3)物流价值
O2O商业模式改变了商品的流通走向路径：由原来的工厂到品牌商到代理商(分公司)到经销商到门店到顾客，改为从工厂到品牌商到顾客，从而缩短了商品流通时间，简化流通环节，提高商品周转效率，品牌商与顾客联系更加紧密，对市场反映信息更加快速，使品牌商对商品供应能进行有效调配支持和满足。

(4)财务价值
O2O商业模式改变了业务合作模式：由原来的工厂、品牌商、代理商、经销商、顾客的上下环节的买卖关系，变成工厂、品牌商、顾客的直接买卖关系，经销商的体验服务关系，代理商的监管关系。

因此，从财务价值来看，公司现金流周转更加快捷，解决了货流影响现金流问题，以及现金流影响顾客需求满足度问题。

公司财务不因经销商资金能力而产生瓶颈影响，大大简化财务的资金流转环节，提高了财务反应力。