第11章 供应链的组织与运行管理

5、CPFR 的主要功能
(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR
Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四 组角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与 专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为 彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同 合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以 及协同补货三个阶段。 状况 A B C D 销售预测 Buyer Buyer Buyer Seller 订单预测 Buyer Seller Buyer Seller 下单预测 Buyer Seller Seller Seller
2） 建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）
包括： 买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作
销售目标、达成目标的战术 ，等。协同预测： 协同预测可分 为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求， 后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订 单。
6）取得合作伙伴的支持和配合
例：利丰集团的供应链流程设计
消费者 需求 顾客服务 消费者信息反馈 产品设计与开发
下 游 工 作
利 丰
原料采购 零售
上 游 工 作
中游工作
分销、批发 市场运营
生产及质量检验 跨境及 本地物流
利丰集团的供应链
二、供应链管理过程的监控与协调
为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，
BPR提出后，供应链管理的组织结构变化
逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 （或称流程）的重构上来。
供应链管理环境下企业 业务流程重构的几个问题
1）从整体上把握工作流程的重新设计 2）确定首要的企业流程重构的项目 3）分析和评价现行作业流程 4）选择合适的信息技术手段
5）设计和建立作业流程的原型系统
设施计划
运输 工业过程
生产源自文库划
2. 简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的组
织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织 功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多 数的部门并未改变，组织层次也未做大的 改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
(4) CPFR计划的扩展 （Extending CPFR）
增加合作的品项（Adding SKU’s） 增加信息的明细度（Increase level of
(3) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）
CPFR导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步
骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步 骤为导入方案之绩效评估。 1）评估供应链的现况（Evaluate the Current Conditions）包括：合作的企业文化 、对于IT运用 的优先级 、具体方案的采用状况 。
物料库存控制
配送系统计划
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
4. 一体化物流组织形式
20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏
形出现了。 一体化物流组织，试图在一个高层经理的 领导下，统一所有的物流功能和运作，目 的是对所有原材料和制成品的运输和存储 进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这已是供应链管理的基本形态
减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加 强供应链管理过程的监控与协调。 CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供应链的策略----合 作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速 反应的技术。 SCOR (supply—chain operations reference—model)是第一个供应链流程参考模 型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程 进行监控与协调。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商
Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、 供应链软件商Manugistics、美国咨询公司 Benchmarking Partners等5家公司联合成立了 工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美 国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的 零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企 业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这 是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。 从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司 零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收 入800万美元。
2）定义方案的范围和目标（Define Scope and
Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面 的 责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、 物流中心 。绩效评估量化指标的确定。
3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for
Collaboration） 合作所需资源：人员、信息技术、 企业流 程 。异常事项处理原则的细部规划 ，教育 培训 4）执行协同规划、预测、补货九大步骤 （Execute） 5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动 （Assess Performance and Identify Next Steps）
3、CPFR – 的特点
（1）协同。 CPFR这种新型的合作关系要求双方长
期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经 营战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机 制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的 形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利 率）。 （2）规划。即合作规划（品类、品牌、分类、关键 品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、 库存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、 库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分 类计划。
总经理
财务 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 信贷授权 信贷授权 设施计划 制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 物资配送 运输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储
3. 物流功能独立的组织形式
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快
（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的
协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特 点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测， 同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和 预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数 据的波动等问题。 （4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需 求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条 件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、 商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需 要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被 认为是补货的主要因素 。
7）识别订单预测可能出现问题的例外情况 （Identify Exceptions for Order Forecast） 8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。 9）下单补货（Generate Order）根据事先议定 在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单， 该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有 关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确 认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应 商及时将该部份转化为产能。
一体化物流组织结构
总经理 物流经理 计划 物流 支持 原 料 装 卸 工 程 运 输 和 交 通 产 品 市 场 预 测 控制 物流资 源计划 订 单 处 理 订单处 理 需 求 计 划 能力计 划 功 能 计 划 原材料需 求计划
包 装
仓 储
库 存 控 制
物流运作 采购 制造支持 物流配送
5. 从功能一体化向过程重构转移
(2) 协同规划预测补货之九大步骤 (Nine-Step Process Model )
1） 建立合作关系（Establish Collaborative Relationship）
其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协 同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源 包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则， 如何解决歧见。
Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产 企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连 续补货的系统。

CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进 一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内 部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配 送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参 与。
用户 需求
1. 传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门划
分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独 立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
总经理
财务 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
3）建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用 最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测 产品在特定期间的销售 。 4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品， 出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别 要时时监控，以调整策略。 5）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items）－当异常发生时，上下游企业应 设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲 击。 6）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销 售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、 特定地点品项的订单预测
第11章 供应链的组织与运行管理
一、传统企业组织结构特征分析 二、供应链管理过程的监控与协调 （一）CPFR 功能介绍 （二）SCOR的概念与应用
问题的提出：
传统的企业组织形式与业务流程适合于市
场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突 变、经营模式发生变化的情况下，则显现出 不适应性。
一、传统企业组织结构特征分析
（一）CPFR 功能介绍
1、CPFR产生的背景 供应商如何管理库存？
如何补货？ 供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为 了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重 新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙 伴关系和模式。
2、CPFR - 产生历史
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR（Collaborative Forecast And
1、专业化分工
2、企业的组织是按等级制构成的
优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。 以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。 缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量 的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部 订单 落实
4、CPFR 的主要内容
1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、


补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）； 2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）； 3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）； 4) 协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)； 5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范 发展准则 规划技术 建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施
地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向 零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重 要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、 70年代初，出现了物流管理功能独立的组 织形式。
物流功能独立的组织结构
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 市场营销 预测