岗位价值评估体系培训课件 PPT
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
2024年度《员工培训》PPT课件
28
THANKS
感谢观看
2024/2/2
29
员工职业规划
结合员工职业规划，为员工提供有针对性的培训内容和职业发展建议 。
2024/2/2
25
在线学习平台普及应用
2024/2/2
便捷高效的学习方式
在线学习平台具有时间、地点灵活的特点，方便员工随时随地学 习。
丰富的学习资源
在线学习平台可整合各类优质学习资源，为员工提供多样化的学习 选择。
数据化学习管理
素质培训
注重员工综合素质的提升，如 沟通能力、团队协作能力、创 新能力等。
管理培训
针对管理层人员，提供管理理 论、管理技巧、团队建设等方 面的培训。
培训形式
可采用线上培训、线下培训、 工作坊、研讨会等多种形式， 根据培训内容和对象灵活选择
。
6
02
CATALOGUE
员工培训课程设计
2024/2/2
7
CATALOGUE
员工培训挑战与对策
2024/2/2
19
培训需求分析不足
1 2
缺乏深入调研
未充分了解员工实际需求和岗位要求。
培训目标模糊
未明确培训目标，导致培训内容缺乏针对性。
3
忽视个体差异
未考虑员工个体差异，采用一刀切的培训方式。
2024/2/2
20
培训内容与工作实际脱节
内容陈旧
培训内容未能及时更新，与行业发展脱节。
缺乏实践
培训内容过于理论化，缺乏实际操作和实践经验 。
忽视企业文化
培训内容未融入企业文化，导致员工难以融入企 业。
2024/2/2
21
培训效果难以量化评估
2024/2/2
《培训体系介绍》课件
根据员工的需求和学习风格，选择最适合的培训方式。
2 多样性
采用多种培训方式，如在线课程、面授培训和实践项目等，提供全方位的学习体验。
3 效果评估
根据培训效果评估结果，不断改进培训方式和方法。
传统培训方式和现代培训方式的对比
传统培训方式
面授培训，固定时间和地点，传统教学模式。
现代培训方式
在线学习，弹性学习时间和地点，个性化学习体验。
3 增加竞争力
有针对性的培训使企业保持在行业的前沿，提高竞争力。
培训体系的设计目的和原则
目的明确
培训体系应与企业战略和目标紧密结合，明确 培训的目的和预期效果。
持续性
培训体系应是一个长期的过程，不断优化和更 新，适应环境和市场的变化。
系统性
培训体系应包含全员参与，涵盖不同岗位和层 级的培训内容。
灵活性
培训体系应根据员工的需求和学习风格，提供 多种培训方式和工具。
培训内容分类
技术培训
提供员工所需的专业 技能和工作技巧的培 训。
领导力培训
帮助员工发展领导力 和管理能力的培训。
பைடு நூலகம்
团队合作培训
培养团队协作和沟通 能力的培训。
软技能培训
培养员工的沟通、解 决问题和创新能力的 培训。
培训方式选择的原则
1 需求导向
培训评估
1
培训效果评估指标
通过学员满意度、知识掌握程度和绩效
培训效果评估方法
2
改进等指标评估培训的效果。
采用问卷调查、测试、观察和绩效评估
等方法，综合评估培训的效果。
3
持续跟踪和改进
定期跟踪培训效果，并根据评估结果进 行改进和优化。
培训管理
2 多样性
采用多种培训方式，如在线课程、面授培训和实践项目等，提供全方位的学习体验。
3 效果评估
根据培训效果评估结果，不断改进培训方式和方法。
传统培训方式和现代培训方式的对比
传统培训方式
面授培训，固定时间和地点，传统教学模式。
现代培训方式
在线学习，弹性学习时间和地点，个性化学习体验。
3 增加竞争力
有针对性的培训使企业保持在行业的前沿，提高竞争力。
培训体系的设计目的和原则
目的明确
培训体系应与企业战略和目标紧密结合，明确 培训的目的和预期效果。
持续性
培训体系应是一个长期的过程，不断优化和更 新，适应环境和市场的变化。
系统性
培训体系应包含全员参与，涵盖不同岗位和层 级的培训内容。
灵活性
培训体系应根据员工的需求和学习风格，提供 多种培训方式和工具。
培训内容分类
技术培训
提供员工所需的专业 技能和工作技巧的培 训。
领导力培训
帮助员工发展领导力 和管理能力的培训。
பைடு நூலகம்
团队合作培训
培养团队协作和沟通 能力的培训。
软技能培训
培养员工的沟通、解 决问题和创新能力的 培训。
培训方式选择的原则
1 需求导向
培训评估
1
培训效果评估指标
通过学员满意度、知识掌握程度和绩效
培训效果评估方法
2
改进等指标评估培训的效果。
采用问卷调查、测试、观察和绩效评估
等方法，综合评估培训的效果。
3
持续跟踪和改进
定期跟踪培训效果，并根据评估结果进 行改进和优化。
培训管理
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
企业人力资源管理师(三级)PPT培训课件
绩效监控
持续跟踪和记录员工的绩效表 现，提供必要的反馈和指导。
绩效考核
对员工的绩效进行评估和衡量 ，确定绩效等级。
绩效反馈
向员工提供反馈，讨论绩效结 果，制定改进计划。
绩效管理实施流程
准备阶段
明确组织战略目标，制定绩效管理计划，建 立绩效指标体系。
评估阶段
对员工绩效进行评估和衡量，确定绩效等级。
实施阶段
06
绩效管理
绩效管理概念
01
02
03
绩效管理定义
绩效管理是一个持续的过 程，旨在提高员工个人和 组织的绩效，以实现组织 目标。
绩效管理目的
通过提高员工的绩效，增 强组织的竞争力，实现组 织的战略目标。
绩效管理原则
公平、公正、公开，以目 标为导向，持续改进。
绩效管理体系
绩效计划
制定明确的绩效目标和期望， 与员工进行沟通并达成共识。
人才竞争加剧
随着市场竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源之一。 企业需要更加注重人才的吸引、保留和发展。
技术创新推动变革
随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐向数字化、智能 化方向发展。企业需要积极探索和应用新技术，提高人力 资源管理的效率和效益。
员工价值观念多元化
随着社会的进步和文化的交流，员工的价值观念逐渐多元 化。企业需要更加关注员工的个性化需求和价值追求，建 立更加包容和开放的文化氛围。
职业晋升路径
企业人力资源管理师(三级)可以通过不 断学习和实践，提升自己的职业能力 和经验，逐步晋升至更高级别的职称 ，如中级、高级人力资源管理师等。
职业能力要求
沟通能力
企业人力资源管理师(三级)需要具备良好的沟通能力，能 够有效地与员工和管理层进行交流和协调，确保人力资源 政策的顺利实施。
持续跟踪和记录员工的绩效表 现，提供必要的反馈和指导。
绩效考核
对员工的绩效进行评估和衡量 ，确定绩效等级。
绩效反馈
向员工提供反馈，讨论绩效结 果，制定改进计划。
绩效管理实施流程
准备阶段
明确组织战略目标，制定绩效管理计划，建 立绩效指标体系。
评估阶段
对员工绩效进行评估和衡量，确定绩效等级。
实施阶段
06
绩效管理
绩效管理概念
01
02
03
绩效管理定义
绩效管理是一个持续的过 程，旨在提高员工个人和 组织的绩效，以实现组织 目标。
绩效管理目的
通过提高员工的绩效，增 强组织的竞争力，实现组 织的战略目标。
绩效管理原则
公平、公正、公开，以目 标为导向，持续改进。
绩效管理体系
绩效计划
制定明确的绩效目标和期望， 与员工进行沟通并达成共识。
人才竞争加剧
随着市场竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源之一。 企业需要更加注重人才的吸引、保留和发展。
技术创新推动变革
随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐向数字化、智能 化方向发展。企业需要积极探索和应用新技术，提高人力 资源管理的效率和效益。
员工价值观念多元化
随着社会的进步和文化的交流，员工的价值观念逐渐多元 化。企业需要更加关注员工的个性化需求和价值追求，建 立更加包容和开放的文化氛围。
职业晋升路径
企业人力资源管理师(三级)可以通过不 断学习和实践，提升自己的职业能力 和经验，逐步晋升至更高级别的职称 ，如中级、高级人力资源管理师等。
职业能力要求
沟通能力
企业人力资源管理师(三级)需要具备良好的沟通能力，能 够有效地与员工和管理层进行交流和协调，确保人力资源 政策的顺利实施。
海氏岗位评价系统课件
定制化服务
根据客户的特定需求，提 供定制化的海氏岗位评价 系统解决方案，满足个性 化需求。
发展趋势
持续改进与优化
不断对海氏岗位评价系统进行改 进和优化，以适应不断变化的市
场需求和技术环境。
标准化与合规性
加强海氏岗位评价系统的标准化 和合规性建设，确保系统的可靠
性和公正性。
集成与整合
与其他人力资源管理信息系统进 行集成与整合，实现数据共享和
流程协同。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
系统的构成要素
01
评价因素
海氏岗位评价系统通常包括知识技能、解决问题的能力、承担的职务责
任等评价因素，这些因素是评估岗位价值的关键指标。
02 03
评价尺度
海氏岗位评价系统采用量化的评价尺度，将每个因素划分为不同的等级 ，并对每个等级进行详细的定义和描述，以便评估者准确判断每个岗位 在该因素上的得分。
收集岗位信息
收集有关岗位的职责、要求等 信息，为评价提供依据。
结果反馈与调整
将评价结果反馈给相关部门， 并根据反馈进行调整。
岗位评价的步骤
确定评价目的和范围
明确评价的目的和范围，如新员工的定薪 、晋升等。
结果应用
将评价结果应用于实际工作中，如制定薪 酬方案、晋升标准等。
设计调查问卷
根据评价目的和范围，设计调查问卷，收 集岗位相关信息。
特点
海氏岗位评价系统具有客观性、公正 性和准确性，能够全面评估岗位的相 对价值，为组织提供合理的薪酬体系 。
适用范围
01
适用于各类企业、事业单位和政 府部门，尤其适用于中大型企业 或组织，能够满足不同行业和业 务领域的需求。
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
《培训体系》PPT课件_OK
19
图8-2
新员工导向培训流 程图
新招聘人员进公司
第一周理论培训
第二周业务培训
考试（笔试、实际操作）
合格：两周见习
不合格：淘汰
合格：定岗实习
不合格：淘汰
总结评定
20
合格：转正
不合格：淘汰
表8-4
日期 7月8号
7月9号 7月10号 7月11号 7月12号 7月13号
某电信企业导向培训时间 表（一般性内容）
9
引言
• 常言道：良好的开端是成功的一半。新员工加盟一个企业组织后，如何才能使新员工 真正融入该企业？从新员工刚进公司的时候对其进行导向培训，使新员工对公司留下 一个深刻的、良好的印象，这很重要。
10
• 一、新员工导向培训的概念 • 新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公
• 2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海 滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松 自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最 后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出 本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富 有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、 本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组 长等），由康佳学院予以表彰。
工进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表，另一种是让参训人员写心得报告。 直道者根据受训人员的新的报告进行评价。
18
• 4.上岗通知 • 参训员工经过岗前培训评估后，由公司人力资源部门统一发放上岗通知书或上岗证书，
作为新员工取得上岗资格的证明。上岗通知书的颁发应该以岗前培训考试、考核是否 合格为依据。目前，一般公司都是采用差额岗前培训的办法进行培训，也就是说公司 招聘员工后经过不断的培训、考核而不断进行淘汰，从这一过程中选择出比较优秀的 员工。所以员工岗前培训的流程也就变得比较复杂（见图8-2）。
图8-2
新员工导向培训流 程图
新招聘人员进公司
第一周理论培训
第二周业务培训
考试（笔试、实际操作）
合格：两周见习
不合格：淘汰
合格：定岗实习
不合格：淘汰
总结评定
20
合格：转正
不合格：淘汰
表8-4
日期 7月8号
7月9号 7月10号 7月11号 7月12号 7月13号
某电信企业导向培训时间 表（一般性内容）
9
引言
• 常言道：良好的开端是成功的一半。新员工加盟一个企业组织后，如何才能使新员工 真正融入该企业？从新员工刚进公司的时候对其进行导向培训，使新员工对公司留下 一个深刻的、良好的印象，这很重要。
10
• 一、新员工导向培训的概念 • 新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公
• 2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海 滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松 自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最 后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出 本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富 有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、 本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组 长等），由康佳学院予以表彰。
工进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表，另一种是让参训人员写心得报告。 直道者根据受训人员的新的报告进行评价。
18
• 4.上岗通知 • 参训员工经过岗前培训评估后，由公司人力资源部门统一发放上岗通知书或上岗证书，
作为新员工取得上岗资格的证明。上岗通知书的颁发应该以岗前培训考试、考核是否 合格为依据。目前，一般公司都是采用差额岗前培训的办法进行培训，也就是说公司 招聘员工后经过不断的培训、考核而不断进行淘汰，从这一过程中选择出比较优秀的 员工。所以员工岗前培训的流程也就变得比较复杂（见图8-2）。
海氏工作评估方法ppt课件
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大 提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主 观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰 的时候，测评者的主观性就会增大。
八、海氏评估法的操作流程
第三步：成立专家评估小组
第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测
评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的 培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常 了解才能从事测评工作。
八、海氏评估法的操作流程
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选 出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选 择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测 评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标 杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再 全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因 为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭 到很多人的反对。
职务的“形状”：如图1-1
图1-1 职务的形态构成：
技能与 解决问题能力
职务责任
上山型 平路型 下山型
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之一——技能水平
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
思维难度 思维环境
重复性的
高度常规性 的
10-12
常规性的 12-14
半常规性的 14-16
标准化的 16-19
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大 提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主 观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰 的时候，测评者的主观性就会增大。
八、海氏评估法的操作流程
第三步：成立专家评估小组
第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测
评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的 培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常 了解才能从事测评工作。
八、海氏评估法的操作流程
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选 出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选 择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测 评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标 杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再 全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因 为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭 到很多人的反对。
职务的“形状”：如图1-1
图1-1 职务的形态构成：
技能与 解决问题能力
职务责任
上山型 平路型 下山型
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之一——技能水平
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
思维难度 思维环境
重复性的
高度常规性 的
10-12
常规性的 12-14
半常规性的 14-16
标准化的 16-19
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
《评估系统介绍》PPT课件
师称号。
严谨。
2
一致化自测法
根据业务标准，针对每个 岗位制定一致化的自测体系 。
3
员工培训体系
定期对所有评估师进展新业务培训及重点业务练兵，形成一套专业的、标准化的、科学化的 培训体系。
上海安吉机动车评估有限公司
12
目录
一． 二． 三． 四． 五． 六．
安吉二手车评估介绍 评估产品及核心技术 效劳团队及方案流程 效劳团队背景介绍 效劳方案及免责申明 评估公司荣誉与资质
➢ 分区域(与网络布局同步):
➢ 上海、北京、广州….
➢ 分性质：
➢ 非营运、租赁…
➢ 分业务：
➢ 收购、零售、拍卖….
上海安吉机动车评估有限公司
9
AICS标准体系—5大流程标准体系
39项检测 评估标准
针对车身外部 ，车厢内饰， 车身内部，电 器设备以及路 试性能进行39 项检测。
5大流程标准体系
上海安吉机动车评估有限公司
13
效劳团队背景介绍
一支经历丰富、专业效劳的二手车评估团队
国家注册登记的旧机动车鉴定评估师19名
一套专业、科学的二手车评估体系
39项车辆检测评估工序
时钟绕车现场评估方法
价格中心技术支持
50个品牌、200个车系、500个车型、4500 条价格数据
上网本移动评估
时钟绕车 评估流程
12 11 10
9
8 7 6
1 2 3
4 5
从车头(12点) 开始评估，顺 时针至左前翼 子板（11点） 结束，全面的 检测车辆所有 方位，提高了 评估的效率。
4等12级 评分法
阳光车工厂 五道工序
结合运用激活 扣分，项目分 级以及等级保 护等方方法， 精确计算出车 辆的等级。
严谨。
2
一致化自测法
根据业务标准，针对每个 岗位制定一致化的自测体系 。
3
员工培训体系
定期对所有评估师进展新业务培训及重点业务练兵，形成一套专业的、标准化的、科学化的 培训体系。
上海安吉机动车评估有限公司
12
目录
一． 二． 三． 四． 五． 六．
安吉二手车评估介绍 评估产品及核心技术 效劳团队及方案流程 效劳团队背景介绍 效劳方案及免责申明 评估公司荣誉与资质
➢ 分区域(与网络布局同步):
➢ 上海、北京、广州….
➢ 分性质：
➢ 非营运、租赁…
➢ 分业务：
➢ 收购、零售、拍卖….
上海安吉机动车评估有限公司
9
AICS标准体系—5大流程标准体系
39项检测 评估标准
针对车身外部 ，车厢内饰， 车身内部，电 器设备以及路 试性能进行39 项检测。
5大流程标准体系
上海安吉机动车评估有限公司
13
效劳团队背景介绍
一支经历丰富、专业效劳的二手车评估团队
国家注册登记的旧机动车鉴定评估师19名
一套专业、科学的二手车评估体系
39项车辆检测评估工序
时钟绕车现场评估方法
价格中心技术支持
50个品牌、200个车系、500个车型、4500 条价格数据
上网本移动评估
时钟绕车 评估流程
12 11 10
9
8 7 6
1 2 3
4 5
从车头(12点) 开始评估，顺 时针至左前翼 子板（11点） 结束，全面的 检测车辆所有 方位，提高了 评估的效率。
4等12级 评分法
阳光车工厂 五道工序
结合运用激活 扣分，项目分 级以及等级保 护等方方法， 精确计算出车 辆的等级。
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第2节 职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
《培训体系建设》PPT课件
可整理ppt
3
培训目的与作用
一、长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
可整理ppt
4
衡量培训效果的几个标准
一、培训结束的感受
二、个人良好工作习惯的养成 三、良好组织工作习惯的养成 四、企业核心能力养成 五、经济效益提高
意识
工作标准
专 业 技 能
组织 教学
了 解 教 能 组 织 单 科 能审核单科
学 工 作 教 材 选 编 、 教材，确认 能 设 计 总 课
组 织 的 推 荐 讲 师 、 任课讲师资 程，实施教学
程 序 和 开 展 教 学 活 格，指导教 评估
要求 动
学活动
可整理ppt
52
技能标准层次设计
技能类别
可整理ppt
39
培训战略项目
一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目
可整理ppt
40
分析与研讨
1. 根据上述内容，请草拟本公司的培训战略
与培训项目 2. 小组分析与研讨
可整理ppt
41
培训战略的三个层次
第一层次：补课 第二层次：推进 第三层次：超前
50
专业技能内容
经营销售 产品开发 证券融资 行政管理
人力资源 财务会计 信息管理 生产制造等
可整理ppt
51
技能标准层次设计
技能类别
技能层次
名称
1
2
3
4
一 般 客户 技 意识 能
树 立 用 了解客户需
相关主题
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目录
1. 2. 3.
职位评估的概念 职位评估的方法 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法
岗位评价法之一：岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的 从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中 得到体现
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行 衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L
L-1 L-1 L-1 L-2
L-2 L-2 L-3
L-1 L-2
L-2
L-3
L-2 L-2
L-2
职位评估的定义
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。 是一种职位价值的评价方法。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。
Interaction 8% Area of Responsibility 13%
责任范围
沟通技巧
Supervision 9%
监督管理
因素一：对企业的影响
在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估
企业规模表（中国）
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比
较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
因素比较法
是
对岗位要素进 行评估 对岗位要素进 行评估
要素计点法
是
目录
1. 2. 3.
职位评估的概念 职位评估的方法 职位评估的工具
职位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级
对应相应级别 汇总各项总分
量化评估指标
逐项打分评估
职位评估的因素构成
组织因素
•影响级别 •监督管理
单位：十万元人民币
机构规模的对照表
对企业的影响
因素
级别 规模 级别 影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 104 114 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 102 113 124 136 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 105 118 131 144 158 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180 5 10 26 56 66 76 86 96 106 116 133 150 167 184 202 1 2
排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。
岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。
对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
岗位分类法
否
对岗位整体进 行评估
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
在岗位与岗位之 间进行比较 将岗位与特定的 级别标准进行比 较
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 工作量大、费时费 力
岗位价值评估工具
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目录
1. 2. 3.
职位评估的概念 职位评估的方法 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段
薪酬分配的基础
员工确定职在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
职位价值评估辨析
是
相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度
职位价值评估
不是 绝对的
定量判断 无层次的
以人为中心的
使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。
2. 对评价委员会进行培训。
3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。
4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
独立性
风险 复杂性 环境
经验
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem Solving 11%
Environment Conditions 3%
环镜条件
Impact on Organization 40%
对企业的影响
Qualification 16%
任职资格
部门因素
•职责范围 •沟通技巧
职位因素
•任职资格 •解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468
总分:1193
190 180 130
105 90
30
5
10
5
10
15
10
10
1
对企业的影响
影响 规模
2
监督管理
人数 类别
3
责任范围
4
沟通技考
频率 广度 内外用处 技考
5
任职资格
学历
6
解决问题难度
创造性
7
环境条 件
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
四种岗位评估方法的特点比较
方法 岗位排序法 是否量化 否 评估的对象 对岗位整体进 行评价 比较的方法 是在岗位与岗位 之间进行比较 优点 简单、操作容 易 缺点 主观性大、无法准 确确定相对价值