百事可乐公关案例分析-针头事件
公共关系传播案例
媒体的谅解与支持，还特意向《海口晚报》赠送一封“感谢
信”。
但对于同是受害者的新世界购物中心，百事公司却缺乏相应的安
抚措施，令其极为不满。在新世界购物中心的一再抱怨下，百事可乐 广州公司才寄去感谢信，仅仅表示是尊重和歉意。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例启发
及时安抚消费者
百 事 可 乐 公 司
宴请媒体 写感谢信 对新世界购物中心 态度敷衍
成
败
• 在此事件中，百事公司重视公共关系传播，拜会 了海南大小媒体，并充分利用这次机会在媒体和 公众面前树立了良好的公司形象。却置事件的另 一受害者于不顾，企图大事化小，小事化了，明 显被动。所以说这并不是一件成功的危机公关活 动。这种做法是不能接受的。
案例
百事可乐兑奖风波
事件背景：1999年10月7日，一消费者在海口新世界购
物中心参加百事可乐举办的有奖促销活动中获得一把折叠 伞。但是百事可乐促销人员非但没给这位消费者兑现奖品 ，还与之发生冲突。该消费者投书《海口晚报》予以曝光 。新世界购物中心因此也受到牵连。
公关策略
事件发生后，新世界购物中心仍为重视，并采取相应措 施：1、向消费者道歉；2、处理事件涉及人员；3、致函百事 可乐公司，敦促其及时兑现奖品，并在媒体向消费者和新世 界购物中心道歉，澄清事实。百事可乐广州公司对此也极为 重视，专门派出一名高级公关经理赴海口处理此事，为消费 者兑现奖品，并当面道歉；宴请当地有关媒体人员，以求得
公共关系传播
公共关系的传播
公共关系传播是组织通过报纸、广播、电视 等大众传播媒介，辅之以人际传播的手段，向其 内部及外部公众传递有关组织各方面信息的共享 过程。
公 共 关 系 传 播 的 基 本 形 式
①人内传播
可口可乐危机公关实例剖析
可口可乐危机公关典型性分析：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。
二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。
所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。
如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。
当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。
可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。
百事可乐广告案例评析
题目：对《百事攻击可口可乐的广告》的评析论文(2009-07-10 17:01:22)标签：杂谈伴着动听而舒缓的音乐，小男孩迈着急匆匆的脚步走来，这是一个外国小城镇，小男孩来到一个投币饮料机面前，抬头仰望那个跟他相比巨大的投币饮料机，想了一下便开始投币，他取出一罐可口可乐，放在地上，然后又投币取出一罐可口可乐……这位这个小男孩那么喜欢喝可口可乐吗？，第一次放在地上是因为手里拿不了吗？可是，他取出的第二罐还是放在地上，难道他还要，他能拿得了吗？可是，小男孩却小心翼翼的把脚放在两罐可口可乐上面，他要干什么呢？小男孩站到上面接着投币，而这次他却按下了百事的标志，一罐百事可乐滚了出来，小男孩拿起百事可乐，走下可口可乐头也不回的走了，音乐在一个长调之后终止，留下绕梁的余音和观众的遐想……画面中自始至终就只有小男孩一个人，也没有华丽的背景，只是一个外国的小城镇，也没有太过华丽的音乐，只是那个音乐动听舒缓而且配合的恰到好处。
但是，广告很有创新的在开始设置了悬念，让观众以为小男孩喜欢的是可口可乐，而最后情节一转变，观众发现小男孩喜欢的其实是百事可乐。
前后的对比让观众立马感觉到百事受消费者的欢迎程度，潜意识的使观众的消费观转向百事可乐。
可谓是一则成功的广告。
但是，百事的这种做法应该是侵犯了可口可乐的权益，但是仅从广告的创意来看是很成功的。
对于广告，可以说是无处不在，在生活中每时每刻不被广告所充斥着，看电视，中间必加广告，走在大街上随处可以看打广告……广告的意思也无非是广而告知，厂家利用强大的广告冲击来打开自己的市场，让自己的产品能进入消费者的心中，让消费者在不知不觉中不自觉的就接受了那种产品，在选择同类产品中也会下意识的倾向于那种品牌的产品。
只要我们每天看电视、听广播、读报纸或杂志，只要我们每天经过大街去上学，我们就能看到或听到广告。
好多好多广告，我们都差不多耳熟能详了。
商家做广告的道理很简单，因为要让大家知道自己的产品，才能让大家来购买自己的产品。
决策案例分析1
案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。
在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。
三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。
它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。
国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。
三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。
早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。
终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。
是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。
在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。
争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。
长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。
正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。
长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。
可口可乐公司的公关案例透析
可口可乐公司的公关案例透析可口可乐公司是全球最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。
可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销200多个国家，拥有近400个饮料品牌。
可口可乐公司在全球生产超过2600种，每日销售量超过4亿杯，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
可口可乐是全球最有价值的品牌，2006年的品牌价值达670亿美元。
可口可乐公司通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。
同时可口可乐公司全球拥有71000多民员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济的发展和人民生活水平的提高。
该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。
可口可乐公司能在风云变幻的激烈市场竞争中处于不败之地，靠的是什么？靠的是一个企业的营销策略和公关活动。
如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。
企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。
这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。
为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。
在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。
迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。
针头丑闻的华丽转身
针头丑闻的华丽转身--对百事可乐针头事件危机处理的思考和认识1993年7月，百事可乐陷入了一场灾难。
那时候的美国几乎每个角落都在传说，消费者在百事可乐产品中发现了注射器和针头，甚至有人绘声绘色地描述针头的情况。
一时间，百事可乐被纷纷下架。
百事可乐公司的这场针头事件危机以一场从天而降的灾难作为起点，棘手之处，让人不禁为其担忧，然而仅仅经过了一周左右的时间，百事不仅迅速查明了事情真相，成功化解了危机，而且敏锐的捕捉到了本次事件中隐藏的机遇，化危为机，大大抬升了自身在商业界、媒体界和消费者当中的形象,实现了针头丑闻的华丽转身。
百事可乐针头危机事件结束后，有关的调查显示：94％的消费者认为百事可乐公司对于危机处理得当，3／4的消费者认为百事可乐解决问题的方式得当，他们对百事可乐饮料更有信心，并且更愿意购买它的产品。
百事以噩梦开始，面对评论家的指责，面对同类型污染事件随时再发的威胁，百事针头事件危机却以赢得公众的交口称赞结束。
Advertising Age对百事可乐公司的评价是“媒体通”，Milwaukee Sentinel则坦率地表示媒体对这起事件过分情绪化的处理是“一个错误，一个很大的错误”。
对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。
那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。
”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括六个方面，即危机的预防、为危机管理做准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。
而当年的百事针头事件似乎从以上几方面给公众交出了一份满意的答卷。
首先，从危机预防战略体系来看，百事可乐公司在危机预防战略方面有完善的组织体系，在美国食品与药品管理局局长发出警告的第二天就迅速成立了危机处理小组，并由公司总裁带队负责。
百事可乐公关案例分析-针头事件
公关策划
• 在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应 商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众 时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。 危机小组不懈工作，向公众证明百事可乐产 品和生产流程的安全性，以维护品牌信誉和 公司业务。公司确定了一个由生产界、法律 界等专家组成的危机小组，目标是向公众说 明，公司的产品绝对安全，这些人认为的针 头事件在逻辑上是不可能发生的，而且回收 产品不能解决任何问题。整体策略是积极回 应媒介，保持公开坦诚的态度，尽早和经常 地向公众通报事实，并和FDA紧密合作以调 查出现注射器事件的真正原因。
公关执行
随着事实的不断澄清和FDA调查的不断进展， 危机经历了四个阶段。危机小组一直在监测 媒介报道，不停发布新的新闻以更新与公众 的沟通。在第一阶段，公司迅速行动以调查 清楚问题的来龙去脉，并排除了生产线上的 破坏可能。西雅图的瓶装供应商发布了现场 采访，允许当地记者到工厂参观高科技的瓶 装线并举行新闻发布会向公众保证将找到答 案。随后，在危机发展成为全国性的事件， 且被“媒介捕风捉影的报导的恶性循环” （FDA语）所推动时，为抵制这种现象，危 机小组发布了大量信息——录像新闻、新闻 发布会、消费者谈话节目、厂商建议、员工 公告、商业信函、照片、图片和采访——来 传达给那些能帮助百事可乐公司和FDA迅速 结束丑闻的人。百事可乐公司还靠电视来尽 可能快地传达到最广泛的受众。小组还请了 公司长期的录像制作商和媒介顾问，来制作 录像以传达信息。
• 公司建立了集中的传播渠道，使相关讯 息直达所有受到影响的公众——消费者、 媒介、调查官员、瓶装供应商、股东、 雇员和客户（零售店、饭馆和所有百事 可乐的销售通道）——使他们逻辑和理 性地来查出真相。由于危机不断升级， 已形成全国性的事件，公司没有预先设 定预算。执行危机计划共花费了约 500000美元。
公共关系传播案例
成
败
• 在此事件中，百事公司重视公共关系传播，拜会 了海南大小媒体，并充分利用这次机会在媒体和 公众面前树立了良好的公司形象。却置事件的另 一受害者于不顾，企图大事化小，小事化了，明 显被动。所以说这并不是一件成功的危机公关活 动。这种做法是不能接受的。
公共关系传播
公共关系的传播
公共关系传播是组织通过报纸、广播、电视 等大众传播媒介，辅之以人际传播的手段，向其 内部及外部公众传递有关组织各方面信息的共享 过程。
公 共 关 系 传 播 的 基 本 形 式
①人内传播
②人际传播
的是沟通传播者与 公众之间的信息联系，使 组织在公众中树立良好的 形象。
媒体的谅解与支持，还特意向《海口晚报》赠送一封“感谢
信”。
但对于同是受害者的新世界购物中心，百事公司却缺乏相应的安
抚措施，令其极为不满。在新世界购物中心的一再抱怨下，百事可乐 广州公司才寄去感谢信，仅仅表示是尊重和歉意。
案例启发
及时安抚消费者
百 事 可 乐 公 司
宴请媒体 写感谢信 对新世界购物中心 态度敷衍
案例
百事可乐兑奖风波
事件背景：1999年10月7日，一消费者在海口新世界购
物中心参加百事可乐举办的有奖促销活动中获得一把折叠 伞。但是百事可乐促销人员非但没给这位消费者兑现奖品 ，还与之发生冲突。该消费者投书《海口晚报》予以曝光 。新世界购物中心因此也受到牵连。
公关策略
事件发生后，新世界购物中心仍为重视，并采取相应措 施：1、向消费者道歉；2、处理事件涉及人员；3、致函百事 可乐公司，敦促其及时兑现奖品，并在媒体向消费者和新世 界购物中心道歉，澄清事实。百事可乐广州公司对此也极为 重视，专门派出一名高级公关经理赴海口处理此事，为消费 者兑现奖品，并当面道歉；宴请当地有关媒体人员，以求得
百事可乐案例剖析
百事可乐案例剖析标题：百事可乐案例剖析关键字：百事可乐消费者传播沟通多元化的品牌策略目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。
此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。
国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。
可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。
而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。
特别要指出的是，2001年8月百事公司宣布并购贵格公司。
与贵格的联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。
尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。
百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范围扩大了，品牌资源扩大了。
百事在原来碳酸饮料的基础上将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。
传播策略整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。
百事可乐的整合营销传播就是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。
名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往别出心裁。
在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。
其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。
1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔。
杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为“百事巨星”，并连续制作了以迈克尔。
百事可乐危机公关
百事可乐“针头事件”应急管理（一）“针管事件”回放1993年6月10日，久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两罐百事可乐给孩子。
回家后，喝完一罐，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。
威廉斯太太大惊失色，立即提出指控，将有关物证交给了自己的律师，并且上报当地卫生部门。
同时，他们也向新闻界捅出此事，这对夫妇第二天就上了当地的电视新闻。
就在电视台播出该新闻后的第二天，邻近地区的一位妇女报告说自己也发现了一个针头！很快，这两起百事可乐针头事件经美联社在全美广泛报道，引起公众的紧张。
其他可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
6月13日，美国食品和药物管理局（FDA）发布了一个地区性声明，提醒消费者在饮用百事可乐前“仔细检查罐体是否有破坏痕迹，并将饮料倒人杯子后再饮用”。
这条警告随后引起了公众的注意。
至14日，全美国已经有8人报告说自己在百事可乐罐中发现了注射针头。
随后，“百事可乐有污染”的报道占据了所有的全国性媒体，并连续三天成为早晚新闻的头条。
地方新闻则将新闻镜头对准了当地的百事可乐罐装厂。
随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。
尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。
公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好”。
此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：一是之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。
我们的生产车间从来没有这些东西；二是所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。
生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中。
(本科)公共关系：理论、实务与案例NO9教学课件
第一节 公共关系 评估概述
一、公共关系评估的作用
（一）有助于检验公关工作效果
公共关系评估通过定量、定性地分析，从全局上客观、科 学地把握公关工作的成败，从而测定组织形象的优劣，为进一 步优化工作效能打下良好的基础。
一、公共关系评估的作用
（二）有利于争取领导对公关工作的重视与支持
公关人员通过评估，提供有说服力的材料，能够证明公关 工作的重要价值，赢得领导的认同与支持。
引导案例
案例分析
百事可乐公司应对危机的方案值得我们借鉴与反思，当危机爆 发时，务必在第一时间做出应对举措，成立事件调查机构，快速反 应，弄清事实真相，迅速向新闻媒体反映，让危机处理过程及时处 在公众的视野中，并及时与当事人即社会公众沟通，使危机在公众 的关注下取得有利的解决方案与时机。
引导案例
案例讨论 1. 从上述案例中，我们应当吸取什么教训？ 2. 百事可乐公司处理危机的方法值得我们借鉴，若当前中国乳业 陷入危机，你觉得如何拯救？
(本科）公共关系：理论、实务与案例 NO9教学课件
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第九章 公共 关系评估
目录
第一节 公共关系评估概述 第二节 公共关系评估的方法
学习目标
1 了解公共关系评估的作用、标准、内容及程序。 2 掌握公共关系评估的方法。 3 能对组织的公关活动效果进行评估。
引导案例
针头丑闻：百事可乐的公共关系危机
1.背景 美国西雅图一家电视台报道，当地一对夫妇在一个百事可乐罐 中发现了一个注射器针头。很快，第二起投诉又出现在西雅图。这 种情况促使美国食品和药物管理局发布了一个地区性的声明，提醒 消费者在饮用百事可乐前将其倒入玻璃杯。这条警告引起了全国媒 体的注意，24小时内，在百事可乐罐中发现针头的消息见于全国各 地的各种媒体。媒体的报道引起了公众的紧张，例行的调查、公众 对针头已被感染的可能性的恐惧，以及危机对7月4日达到假日最大 销售额预期目标的负面影响，都使百事可乐公司面临前所未有的挑 战，其商标及声誉受到严重威胁。由于并未在生产线上找到这一系 列奇怪事件的起因，美国食品和药物管理局宣布不回收产品。然而 媒体方面不习惯厂方在如此规模的产品污染事件发生后持此种态度， 开始持续报道“受害者”的申诉并坚持向公司寻求答复。
百事可乐公关案例分析-针头事件
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从百事可乐的案例中我们可以看到一个成功的危机管理 预案必不可少的组成部分就是“危机传播预案”。正是 因为在整个“针头事件”中，百事可乐启动了行之有效 的危机传播方式和渠道，“请来公司长期的录像制作商 和媒介顾问”，帮助企业更好的发出了自己的声音，才 为危机的调查争取了时间，及时准确的信息公开帮助企 业挽留了客户额信任，多渠道的沟通方式使得消费者和 利益相关者能够随时联系到企业，了解事情的进展，同 时，企业真诚的态度也获得了媒体的理解和支持。 百事可乐之所能够取得此次危机处理的成功有四点：第 一，之前制订了切实可行的危机处理预案，使得组织在 危机处理的开始就占据了主动地位；第二，在危机处理 过程中取了政府重要部门的支持——FDA，从而有效的 控制了局面并迅速的查找到了事件的真相；第三，始终 秉承真诚负责的态度来处理危机，给公众留下了良好的 企业形象；第四，能够有效利用资源，使得组织的声音 没有被歪曲和掩盖。
• 他们一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉， 并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐 的信任，感谢她给百事可乐把了质量关， 给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。 还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百 事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另 一方面，向公众证明百事可乐产品和生产 流程的安全性，以维护品牌信誉和公司业 务。并请威廉斯太太到现场参观，使威廉 斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了 这位女士的赞扬。
启动危机管理预案
• 当西雅图的瓶装供应商开始着手调查问题 所在以回复媒介及公众时，百事可乐的危 机反应预案就开始实施了。公司首先确定 了一个由生产界、法律界等专家组成的危 机小组，目标是向公众说明，公司的产品 绝对安全。危机小组不懈工作，制订了积 极回应媒介，保持公开坦诚态度的危机处 理策略，以求及时地向公众通报事实真相， 并和FDA紧密合作以调查出现注射器事件的 真正原因。
公共关系：关于百事可乐针头汽水事件的案例分析
关于百事可乐针头汽水事件的案例分析专业:营销与策划科目:公共关系学小组成员:谢逸云陈佑红程远茵曹秀芳叶慧箐吴梦梦１．你认为百事可乐没有立即主动回收其产品的策略是否正确？正确。
原因：一、公共关系是一种信息沟通活动，同时也是一种价值劝说活动。
主动回收产品虽然有利于阻止针头汽水时间的进一步扩大化，但在信息沟通方面未免会造成一种过错方形象，给公众带来一种负面的形象暗示，而这一暗示实在不利于企业公共关系活动的进一步实施。
二、公共关系活动的开展必须遵循实事求是的大原则。
实事求是的原则要求企业要全面、深入地掌握事实，并且要先有客观事实，后有公共关系。
百事可乐在没有全面了解客观事实的前提下保持缄默，不发表任何言论，也并不立即收回产品，虽然在短时间内保持不利地位，但从长期来看却是保持了主动地位，树立了一个对公众负责的形象，更有利于企业和消费者之间重建信任，是一个长期受益的行为。
三、从经济学的角度来看，回收产品是一个耗资耗时极其巨大的过程，若百事可乐主动回收其产品，将在很长一段时间内处于被动且亏损的状态，其品牌形象会极大的动摇，市场也可能被竞争对手挤占，在没有全面了入了解情况，确立企业自身属于过错方的前提下，是极其不明智的行为。
２．你怎么评价百事可乐的整体公关策略？在百事公司整个的针头汽水事件中，百事公司的危机公关做得非常出色，完美的做出了应对。
而整体公关策略是其中一个极大的亮点。
在整个公共关系体系中，社会组织是为主体，公众是为客体。
但公众是一个非常笼统的称呼，它包括了一个非常大的群体。
从同质化分类（即横向分类）的角度来看，百事公司内部的所有员工也是公众的一部分，是为内部公众。
内部公众既是内部公关工作的对象，又是外部公关工作的主体，是与组织自身相关性最强的一类公众对象。
企业实行整体公关策略，稳定内部公众的情绪，协调组织内部人群关系，在企业内部形成共同的目标和价值观，使得全体员工朝着一个共同的目的而努力奋斗。
这一策略使得员工把自己的思想、感情、行为和整个企业联系了起来，形成一种强大的向心力，从而发挥出了巨大的整体效应。
百事可乐广告案例分析
百事可乐广告案例分析企业背景百事可乐最初于19世纪90年代(1890-1900)由美国北加洲一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐果制成。
该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。
是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐公司的主要竞争对手。
百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。
百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利(Frito-lay)公司合并，组成了百事公司。
百事可乐为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客(Pizza Hut)、肯德基(KFC)和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global，现公司名为YUM～),这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司(Pepsico.，Inc.)是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
广告定位“新一代的选择”是百事可乐的广告语，从这则广告语中我们就能体会到它的市场定位。
广告语1898年清爽、可口，百事可乐1903年提神、爽心、增进消化1905年可口之饮料1906年天然饮料——百事可乐1907年百事可乐:可口、健康1909年百事可乐:使你才气焕发1910年喝百事可乐，让你心满意足1923年这就是健康:百事可乐品尝百事，你将喜欢它 1928年百事可乐，激励你的士气1932年一样的价格，双倍的享受1939年一样的价，双倍的量1940年百事可乐是属于你的饮料1943年令人诱惑的口味1945年百事可乐:更多、更好1949年口味最好、花钱更少1950年量多、活力更多1953年清新、爽口1958年爱社交，喝百事喝百事，增友谊1959年百事可乐令你心旷神怡1961年这就是百事，它属于年轻的心1963年奋起吧，你就属于百事新一代1964年让自己充满活力，你是百事新一代1967年口味独一无二，百事可乐向前涌动品尝无可比拟的百事1969年生活/奉献你从生活中获取，百事从奉献中获取 1971年拥有一个百事的日子成为百事人，感受自由心 1973年1975年百事挑战，让你的感觉来决定1976年拥有百事时代1977年必胜客与百事可乐合并1979年把握百事精神，赋予百事挑战喝百事可乐，享受一生美味啊～百事的时代 1982年1983年现在就去体会百事百事可乐，新一代的选择 1984年1987年百事可乐:美国的选择亲爱的，这就是您所需要的 1990年1992年不能没有它——百事可乐1993年年轻、开心，喝百事1995年百事之外，别无选择1996年改变新的一页:百事可乐1998年新一代的选择 The choice of a new generation 渴望无限 (Ask for More)1999年百事，渴望无限快乐的可乐2003年百事，这就是可乐2004年突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1)2007年突破创造发现 More2008年全民携手舞动中国2008年欢聚时刻共享百事2009年百事我创2010年 LOVE!PEPSI NEX2011年渴望就是力量(出现在谢霆锋成者为王的百事广告曲中)首先是准确定位:从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐;并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
百事可乐公共关系案例
• 就产品组合的宽度而 言，百事可乐的产品 线远比可口可乐要丰 富。因为可口可乐的 经营非常单一，仅仅 从事饮料业；而百事 可乐公司除了软饮料 以外，还涉足快餐业、 食品业以及运动用品 业等。
在中国百事可乐不仅集中优势兵力实施重点的攻略而且把自己的消费群突出定位在年轻一代它不惜重金赞助中国足球甲a联赛三人篮球赛校际音乐会等青年流行文化同时先后网罗了贝克汉姆王菲郭富城郑秀文以及f4等巨星出任其形象大使使体育音乐明星相得益彰希望重现其当年在美国的辉煌
公共关系案例
案例分析程序
• 1、阅读案例，理清头绪 • 2、全面考察，确定重点 • 3、深入探讨，提出思考
• PepsiCo的主导产品是百事可 乐。公司希望能提高其在国际 市场中的销售额。具体方法是 改变包装设计，并挖掘中国， 印度及俄罗斯等地的市场潜力， 新的营销计划将以蓝色作为主 调，以对应可口可乐在包装及 广告中的红色。公司希望借此 突出产品的差别。所在现在除 了百事红，白，蓝的标识以外， 百事可乐的新包装完全是蓝色 的。
• 2002年F4、郑秀文加 盟百事音乐巨星家族， 他们的加入为百事可 乐演绎出更加精彩的 “百事乐章”。
• 音乐传播与营销得益 于听众和观众的传唱， 百事音乐营销的成功 正是取决于其感悟到 了音乐的沟通魅力。
双向沟通,传播品牌
五、热心社会公益
• 进入中国以来，百事可乐公司始终致力于建立以 “百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系， 热心支持与赞助体育赛事和其他的公益事业。例 如，赞助“八运会”、赞助中国足球甲A联赛、 支持中国申奥成功等等。
• 百事可乐与贵格合并 后加速了百事可乐公 司在中国业务投资的 增长。2004年5月，百 事可乐宣布在广州建 设中国最大的非碳酸 饮料生产基地，这一 举措标志着百事可乐 正在加速其“本土化” 进程
可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析)
可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
百事可乐案例分析
百事可乐案例分析院别：工程技术学院专业：汉语言文学（商务秘书方向）*名：***班级：中文0972班学号：**********百事可乐广告案例分析现在在我们的生活中，网络已经成为人们生活中必不可少的一部分，人们可以通过手机上网聊天，浏览网页，看电影等等。
同样，许多商家也利用网络这种方式来推广他们的产品，以促进他们产品的销售。
比如说百事可乐，它是我们年轻人所熟悉的一种饮品，我们可以先从百事可乐的案例来分析：百事公司创于1898年，至今已有百年的历史。
到目前为止，百事在中国各合资、独资企业及其他项目的投资已达一亿多美元。
作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来百事与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。
两乐之战的前期，也就是上世纪80年代之前，百事可乐一直经营惨淡，因为它的竞争手法不大高明，尤其是广告的竞争不得力，所以它被可口可乐远远甩在后头。
然而在经历了与可口可乐无数次的交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位在哪里，它以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼的攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。
如今，饮料市场份额的战略格局也正在悄悄地发生变化。
百事公司作了一次市场调查。
调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。
只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。
同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，但是不足之处是鲁莽，甚至还有点盛气凌人。
而可口可乐得到的积极评价是：是美国的化身，是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，而且还有点社团组织的味道。
所以百事可乐选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神，这是个正确的选择。
例如：1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星迈克尔·杰克逊拍摄广告片，这次举动被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
公关案例分析_公关危机可口可乐中毒
可口可乐公司危机公关的启示：
❖ 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会 象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多， 社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处 理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第 一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往 往都会立刻见于传媒报道。
❖ 6天三发声明，简单、官方 ❖ 撇清关系为主 ❖ “大事化小，小事化了”
可口可乐失败的处理手段
❖ 一，采用了生涩的专业手段，可口可乐公司在对外部开展危 机沟通时，在相关报道并使用了没人看得懂的专业词汇，招 致公众的反感与厌恶，使可口可乐公司与公众之间产生了距 离，出现的隔阂。在危机爆发后，公司并没有与外部进行良 好有效的沟通，此举触怒了公众。
❖ 处理方法：
❖ 方法一： 快速反应，在第一时间处理问题 立即着手调查中毒原因，同时，可口可乐的危机共关在全球展开。积 极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。
作用：
❖
让消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可
乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外
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这些信息通过卫星向全国发送，引导消费者到厂房
中去见证生产线的高速与安全，证明同时在不同地 点出现这么多投诉是非常不合情理的。百事可乐公 司的首席执行官出现在主要的广播新闻节目中，宣 布公司“关系经理共处理了2000多个来自报 纸、广播和电视记者的电话；24个消费者专家在40 个志愿者的协助下，回答了成千上万的消费者的电 话。公司每天通过传真向百事可乐公司的400家瓶 装供应商发送两次建议，并派6人去为他们和人事 部门提供当地事务的咨询。FDA由于在人为损害产 品事件调查处理方面的经验，成为百事可乐公司的 首要危机顾问。FDA的各级官员都全力投入调查针 头事件的工作中来，而百事可乐公司则全力证明其 包装及生产线的绝对安全性与防污染性。
目录
百事的历史 案例背景分析 公关危机分析 解决效果
（一） 百事的历史
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的 日子。这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且 不会忘却的日子。 一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中， 随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同 一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经 历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌 倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为 绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全 球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年 问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
由于FDA、瓶装供应商和消费者空前联合地抵制在全国 范围内回收百事可乐产品，危机反应计划取得了巨大成 功。在拨打百事可乐的成千上万的电话和数以千计的信 件中，消费者表达了他们对公司的支持。而全国的媒介 也反省了它们的错误，正是它们使丑闻升级，并误导消 费者与企业，对毫无事实根据的投诉产生恐慌。美国众 议院在国会记录中也赞扬了百事可乐公司在遏制这起全 国性丑闻时采取的迅速、有效的措施。
公关执行
随着事实的不断澄清和FDA调查的不断进展， 危机经历了四个阶段。危机小组一直在监测 媒介报道，不停发布新的新闻以更新与公众 的沟通。在第一阶段，公司迅速行动以调查 清楚问题的来龙去脉，并排除了生产线上的 破坏可能。西雅图的瓶装供应商发布了现场 采访，允许当地记者到工厂参观高科技的瓶 装线并举行新闻发布会向公众保证将找到答 案。随后，在危机发展成为全国性的事件， 且被“媒介捕风捉影的报导的恶性循环” （FDA语）所推动时，为抵制这种现象，危 机小组发布了大量信息——录像新闻、新闻 发布会、消费者谈话节目、厂商建议、员工 公告、商业信函、照片、图片和采访——来 传达给那些能帮助百事可乐公司和FDA迅速 结束丑闻的人。百事可乐公司还靠电视来尽 可能快地传达到最广泛的受众。小组还请了 公司长期的录像制作商和媒介顾问，来制作 录像以传达信息。
（四）效果
针头风波在七天之后平息了（调查表明，这起事件是 一些居心不良的人制造的，旨在向百事可乐公司索取 赔偿，他们依法受到了惩处）。尽管危机使百事可乐 公司的销售额下跌，损失了2500万美元，但到夏季开 始复原，并在季末取得了五年以来的最高销售额，比 上年同期增长了7%。无论在收银台前还是在危机后做 的态度与认知调查中，消费者都投了百事可乐公司的 信任票。即使在危机的最高潮时期，仍有94%的消费 者认为百事可乐公司对危机的处理是负责的。且有 75%的人说由于百事可乐公司对事件的处理方式，他 们对百事可乐产品感觉更好了。
公关策划
• 在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应 商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众 时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。 危机小组不懈工作，向公众证明百事可乐产 品和生产流程的安全性，以维护品牌信誉和 公司业务。公司确定了一个由生产界、法律 界等专家组成的危机小组，目标是向公众说 明，公司的产品绝对安全，这些人认为的针 头事件在逻辑上是不可能发生的，而且回收 产品不能解决任何问题。整体策略是积极回 应媒介，保持公开坦诚的态度，尽早和经常 地向公众通报事实，并和FDA紧密合作以调 查出现注射器事件的真正原因。
（二）背景
1993年6月10日，西雅图一家电视台报导，当地 一对夫妇在一个百事可乐罐中发现了一个注射器 针头。很快，第二起投诉又出现在西雅图。这种 情况促使FDA（美国食品和药物管理局）发布了 一个地区性的声明，提醒消费者在饮用百事可乐 前将其倒入玻璃杯。这条警告引起了全国媒介的 注意，24小时内，在全国各地发现百事可乐罐中 有针头的消息见于各种媒体。媒体的报道引起了 公众的紧张，例行的调查、公众对针头已被感染 的可能性的恐惧，以及危机对7月4日达到假日最 大销售额预期目标的负面影响，都使百事可乐公 司面临前所未有的挑战，其商标及声誉受到严重 威胁。由于并未在生产线上找到这一系列奇怪事 件的起因，FDA宣布不回收产品。然而媒介方面 不习惯厂方在如此规模的产品污染事件发生后持 此种态度，开始持续报道“受害者”的申诉并坚 持向公司寻求答复。
（三）公关危机处理
• 1．公关调查 • 2．公关策划 • 3．公关执行
公关调查
• 百事可乐久已制定的危机反应计划已被研 究和测试过十年。随着公司业务增长和结 构的变化，公司的危机计划已由消极的产 品回收转为精密的网络传播。在一系列改 进后，公司通过对计划的真实运用和模拟 演练，发现有效的传播是成功解决危机的 关键。在这次危机中启动的计划已在先前 的一些地区性事务中获得成功运用，如工 厂危机、包装缺陷和产品污染。基于这些 认知与经验，百事可乐公司的公关人员策 划并实施了危机小组反应方案，以终止丑 闻和重建公众信心。
• 公司建立了集中的传播渠道，使相关讯 息直达所有受到影响的公众——消费者、 媒介、调查官员、瓶装供应商、股东、 雇员和客户（零售店、饭馆和所有百事 可乐的销售通道）——使他们逻辑和理 性地来查出真相。由于危机不断升级， 已形成全国性的事件，公司没有预先设 定预算。执行危机计划共花费了约 500000美元。