张瑞敏生平简介
张瑞敏
“我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰 箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非 常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国 的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档 货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？ 因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别 挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为 他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一 起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如 果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销 商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，"这就是我们做的， 你再仔细看有没有问题。"看了之后还是没9年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年，荣获"中国经营大师"称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。
1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的"企业成就奖"。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。 1999年，被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。 2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。
目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了"本土化 设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。
张瑞敏简介
张瑞敏简介1949年1月5日，张瑞敏出生，山东省莱州市人。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月，张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年，张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位。
2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏名言非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。
就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。
你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。
培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
海尔集团董事局主席张瑞敏
海尔集团董事局主席张瑞敏人物简介张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1220亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
个人简历1949年1月5日出生，山东省莱州市人1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长1995年获中国科技大学工商管理硕士学位1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖1999年出任董事局主席1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位2000年5月改任首席执行官2009年11月，张瑞敏入选美国《商业周刊》杂志评选的“2009中国最具影响力40人”。
海尔集团
海尔企业精神、工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 第一个十年 第二个十年 第三个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要 地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心 于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需 划分职能，采取垂直式集权领导。
名牌战略（1988－1991）
当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服 务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质 量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降 价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌 。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重 点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了 名牌战略阶段
三、80／20责任原则
侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％， 以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
公益事业
创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 计5亿多元。
海尔发展史
海尔发展史在讲到海尔发展史之前有个人必须得提到，张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。
96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。
1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。
短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。
经理人物海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。
集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。
海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。
要干就要干第一刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
张瑞敏_中国管理教父
产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔 开工资了。员工代表喊出了三句口号：“孙部长
十大企业家
不奇怪，就像他的理论带有浓浓的
中国特色一样，很多他这个时代的
企业家都被打上了毛的烙印，即便
是他们从来没有觉察过。
有人问过张瑞敏，你的偶像是
谁？他第一个想起的就是松下幸之
助。这位松下公司的创始人有着
“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和 30
海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条
在央视的经济人物典礼上，他说：“我有一 吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。” 随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲
可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他 社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得
却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答： 更好。”
“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中
点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑 哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活
过— ——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。
休克鱼”案例。
在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的
类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理
管理模式—— —从“日事日毕、日清日高”的 OEC 理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五
村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏
二 洲管理学院、日本神户大学等商学院做了 16 却直接把目光盯住美国市场。
个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业
他说：“非要争论在美国设厂好不好没有
文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际 多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结
管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入 果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德
张瑞敏简介
张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
CEO简介
CEO简介张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
海尔大学
员工激励：“海豚式升迁"
• 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马 不相马”。 • “海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是 海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳 得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从 班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果 现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的 经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去 之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗， 如果干不上来，则就地免职。
• 海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训， 还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系 列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训 新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上 的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
融合内外资源—— 企业加油站
• 为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软 硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单 位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部 兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非 常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认 定，持证上岗。 • 同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制， 每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管 理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能 动性；
海尔的市场链
• • 市场链（机械传动机构比喻）：把流程比喻成链条，每个员工 都是链条上的一个环节，一直链接到外部客户。在内部，流程环 节的关系是“咬合”，其机制是SST，亦即索酬、索赔、跳闸。 索酬、索赔（法律合同术语比喻）：岗位和部门之间在流程中 的配合，是市场经济中的合同关系。 跳闸（电工学术比喻）：“跳闸”是对电路及电路上用的电器 的保护性控制。相互配合的环节间如果既不“索酬”也不“索 赔”，“闸口位”就要“跳闸”，把矛盾暴露出来，以避免危机 的潜伏。
张瑞敏和海尔
真诚到永远
3
引领海尔
这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料 未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏 开始思考如何才能突破市场壁垒。他带着员工们到商场现场搞营销， 把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱 的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷 能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰 箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供 不应求。
这一哄抢，抢出了海尔的声誉······
真诚到永远
3
引领海尔
海尔获得各方肯定
原西德驻华大使裴培谊先生（左一）对海尔 张瑞敏（右二）的管理竖起了大拇指！ （1986年）
真诚到永远
3
引领海尔
海尔管理模式和发展战略举例
OEC管理模式 （日事日毕，日清日高）
OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、 Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控 制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的 每一件事进行控制和清理，也被称之为“日事日毕，日清日 高”管理法。
真诚到永远
3
引领海尔
批评之声：
医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多 个领域 “海尔大嫂子面馆”连锁店、海尔手机、PC的失败 品牌模糊
事实：
1984年，电冰箱 当前：白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个 规格的产品群，海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
真诚到永远
1
张瑞敏进入“海尔”之前
(整理)张瑞敏的十三个观点
海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。
现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。
1999年，张瑞敏荣列"全球30位最具声望的企业家"。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多块，我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：专注于目标
张瑞敏：专注于目标出生于1949年1月5日，山东省莱州市人。
硕士学位。
高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
历任青岛市家用电器工业公司副经理，青岛电冰箱总厂厂长，中国空调制冷协会理事长，中国企业管理协会理事，全国工商联合会执行委员，海尔集团公司总裁、党委书记。
2000年6月海尔集团组织体系调整后，任集团首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
曾获“全国劳动模范”、“全国优秀青年管理专家”等称号。
是中共十四大、十五大代表，十六届中央候补委员。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样。
作为海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，张瑞敏在中国风头甚为强劲。
1949年1月出生的张瑞敏，还是中共十四大、十五大、十六大代表，2002年11月，在中共十六大上，他还当选为中央委员会候补委员。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
20年来，海尔集团由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，获得了更高的美誉度。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏在开拓全球市场与众不同的思路，引起世界著名营销大师米尔顿.科特勒的关注。
2001年8月25日，米尔顿在海尔集团访问时，称赞张瑞敏是很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌。
1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
诚信名人故事张瑞敏的廉洁经营典范
诚信名人故事张瑞敏的廉洁经营典范诚信名人故事张瑞敏的廉洁经营典范一、引言在商业世界中，诚信经营是企业取得成功的关键因素之一。
然而，随着商业竞争的日益激烈，廉洁经营的重要性变得日益突出。
本文将介绍一位诚信名人张瑞敏的廉洁经营典范，并探讨他如何通过诚信经营赢得了公司和公众的尊重。
二、背景介绍张瑞敏，中国通信设备制造业的杰出企业家，担任中国华为公司创始人之一以及中国电子学会理事长。
在过去的几十年里，华为公司以其先进的技术、可靠的产品和持续创新的精神迅速崛起，在国际市场上赢得了良好的声誉。
三、廉洁经营的原则作为华为公司的领导者，张瑞敏始终坚持廉洁经营的原则。
首先，他始终坚持诚实守信的原则，绝不欺骗消费者和合作伙伴。
其次，他注重遵守法律法规，对公司员工进行廉洁经营的教育，确保每一位员工都明白遵守法律的重要性。
此外，他还注重公平公正，遵循市场规则，确保合作伙伴的权益得到充分保护。
四、廉洁经营的实践张瑞敏在实践中展现了廉洁经营的典范。
首先，他本人始终保持崇高的道德操守，将诚信视为企业发展的核心价值。
无论是对待员工、合作伙伴还是客户，他始终坚持真诚和善意。
其次，他大力推崇公司内部的廉洁经营文化，建立了一套完善的内部控制机制，确保公司各个环节的廉洁运营。
此外，他还积极参与社会公益事业，通过捐款设立基金会、资助贫困学生等方式回馈社会。
五、廉洁经营带来的成果张瑞敏坚持廉洁经营的理念，为华为公司赢得了良好的声誉和商业成果。
首先，华为公司在国际市场上获得了广泛的赞誉和认可，成为通信设备制造业的领导者之一。
其次，公司的市场份额不断增长，实现了持续的业务扩展和盈利增长。
此外，公司还成立了全球卓越运营管理委员会，积极参与国际标准制定，为整个行业的健康发展做出了贡献。
六、结论张瑞敏作为一位诚信名人，通过自己的言行和实践，展现了廉洁经营的典范。
他坚持诚实守信的原则，注重遵守法律法规，以及追求公平公正，为华为公司赢得了良好的声誉和商业成果。
转型创新之路r——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
转型创新之路r——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏钟时【期刊名称】《中国经贸》【年(卷),期】2015(000)015【总页数】4页(P22-25)【作者】钟时【作者单位】【正文语种】中文张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，全球著名企业家，创建了全球白色家电第一品牌——海尔。
他是中共十四大、十五大、十六大、十七大全国人大代表，连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。
张瑞敏是海尔集团创始人。
他曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。
所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。
他先后获得以下殊荣：1996年，获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”；1999年，获英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”称号；2001年，获2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”、“2001CCTV中国经济年度人物”称号；2002年，获“感动中国2002年年度人物”称号；2004年，获美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”称号；2005年，获《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”（位居榜首）称号；2006年，获“亚洲品牌创新终身成就奖”称号；2007年，获“全国质量工作先进个人”称号；2008年，获“中国改革30周年功勋人物”、“30年中国品牌人物贡献奖” 称号；2009年，获“中国品牌杰出贡献奖”、“新中国成立60周年突出贡献人物”和CCTV 经济年度人物“十年商业领袖人物”称号；2010年，获“60年中国品牌功勋人物”、美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”称号；2011年，获全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”和经济日报社主办的2011中国自主创新年会“十大创新人物”称号；2012年，获第七届“袁宝华企业管理金奖”（是唯一获此殊荣的家电企业领导人）；2013年，获“亚洲品牌永远精神领袖奖”；2014年，获2014凤凰财经峰会年度“改革动力奖”；2015年，获美国最佳实践研究所（BPI）颁发的“杰出首席执行官”称号等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔首席执行官张瑞敏生平简介
发表时间:2010-01-04 23:44 作者:雅虎男人我说两句(加入讨论)
“最”
最成功的经验以变制变，变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长，。
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。
所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。
源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。
战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61、员工齐心，管理用心，对用户真心。
62、企业生命之树的土壤是用户。
63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66、质量一次就做对。
67、有缺陷的产品就是废品。
68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
69、管理的关键不在于知而在于行。
70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
71、盘活资产首先要盘活人。
72、在别人否定自己之前先自我否定。
73、只有自己才能打倒自己。
74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77、监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。
用户的签字才是有效的签字。
83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85、要效果，不要借口。
86、没有思路就没有出路。
87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88、管理无小事。
89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91、图难于其易，为大于其细。
92、把不可能变成可能。
93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。
抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100、市场是每个人的上级。