各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级•在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
•表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
•不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
•在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
•在事情变得被动前行动。
•在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
•提醒别人意识到问题所在。
•促使别人不坐等指示，积极开始行动。
•通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。
•鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
•实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
项目管理能力项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
第一级第二级第三级第四级•计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。
•管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
•确保计划有清晰的目标与里程碑。
•利用程序、系统有效管理项目。
•开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。
确保每组计划得以完成。
•将商业战略转化为可操作的目标。
•在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
•确保每个组织成•开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。
为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
员实现目标计划和完成工作。
关系网建立关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
第一级第二级第三级第四级•有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
•建立、改善与团队内其他人的关系。
•与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
•建立直接联系之外的正式非正式关系。
•促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
•建立并维持有用的联系资料库。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。
素质模型词典
素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。
遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。
不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。
对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。
2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。
二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。
三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。
以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。
这些机会或问题通常不被其他人所意识到。
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。
客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。
4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司经理人任职资格及胜任力分级体系一、经理人的素质要求及工作职责和任务经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。
这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。
经理人应做好以下几方面的工作：◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。
◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。
◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。
二、经理人（中高层管理人员）的素质模型经理人素质模型胜任等级三、中高层管理人才素质能力行为语言分级（一）、领导能力1.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
团队领导能力行为语言分级表1.2战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
战略规划能力行为语言分级表（二）、管理能力2.1影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力影响能力行为语言分级表2.2计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
职员各能力等级素质标准及评审规范
职员能力等级素质标准一、目的：1、为充分贯彻以能力主义为核心的管理理念，为优秀人才的成长与发展提供指导，为公司可持续发展提供充足的人才。
2、为公司目标管理提供指导性文件。
二、适用对象：职员三、定义：能力素质标准是公司根据综合因素制定的各能力等级的合格标准。
四、构成及分类：1、构成：能力等级共分为7大等级，分别为A、B、C、D、E、F、G，其中A、B、C、D、各大等级中又细分为5个小等级，D等级分为4个小等级，F、G、各大等级细分为3个小等级。
2、分类：7大等级分为两大类，分别是管理职类和非管理职类。
管理职类包括A、B、C三大等级，非管理职类包括D、E、F、G四大等级。
达到管理职类等级的员工说明已具备担任管理职的能力，但并不一定就是管理职员工。
非管理职能力等级的员工通过努力可以晋升为管理职能力等级，管理职能力等级的员工也可以因能力不足而降级为非管理职能力等级。
五、各大等级能力素质标准文库A等级能力素质标准B等级能力素质标准C等级能力素质标准D等级能力素质标准E等级能力素质标准F等级能力素质标准G等级能力素质标准六、类别转换1、晋级（从非管理职能力等级晋升为管理职能力等级）达到下列条件（同时具备），并经公司经营会讨论通过者，可晋升为管理职类的能力级别：a、已达到非管理职的最高等级（D1）并符合升级制度规定的等间升级资格b、通过人事部门组织的等间升级考试c、基本达到C等级的能力素质标准2、降级（从管理职能力等级降级为非管理职能力等级）严重违反公司管理制度或给公司造成重大损失或其能力已不能胜任管理职工作，经公司经营会讨论决定降级者。
七、特别晋级：工作业绩突出或工作能力极强者，由公司经营会确定特别晋级。
实施办法见《职员资格级别定级和升级规定》。
八、附则：本标准如有不足之处，由公司经营会根据实际情况进行补充修正。
本标准的修改、废除由人事部门提交申请，报公司经营会讨论决定。
本标准的解释权归属公司经营会。
九、年10月经营会制定员工技能等级资格评审规范1.0目的为了加快公司高级技能人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动生产一线技术工人和其他人员的工作热情和积极性，促进提高生产效率和产品质量，最大限度地推动公司整体效益发展，同时也为了树立技术骨干的表率和榜样作用。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人才队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以帮助企业明确人才标准，评价人才水平，指导人才培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人才标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人才水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人才选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人才培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人才发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，给予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析
如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力等级划分，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来对员工进行能力等级划分呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力等级划分就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力等级划分，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力等级划分，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力等级划分的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】员工能力等级划分【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
综合素质评价内容和标准
综合素质评价内容和标准（一）综合素质评价内容，分为道德品质、公民素养、学习能力、交流与合作、运动与健康、审美与表现六个维度。
与这六个方面对应的评价要素及关键表现如下表：（二）关于等级评价标准的说明1. 道德品质等级评价需要提供的有关材料：（1）班主任期末评语的原始资料；（2）反映学生思想品德、包括奖励或处分等原始记录；（3）担任校、班或小组干部、参加校内外劳动的证据；（4）在校级及其以上有关活动中的获奖情况。
2. 公民素养等级评价需要提供的有关材料：（1）反映学生公民素养，包括为同学服务、为困难群体提供帮助的原始证据；（2）自我评价的原始记录；（3）有关心家庭成员、参与家务劳动、参加社区公益活动的证据；（4）有维护环境卫生和公共设施、参加环保活动的记录。
3. 学习能力等级评价需要提供的有关材料：（1）反映学生学习能力，包括体现创新精神、参与探究活动、课外阅读的证据（如：实验报告或探究活动方案的原始记录、课外阅读的书目和反思笔记、小制作或小论文等）；（2）个人学习计划、总结或自我反思的原始证据；（3）在校三年的阶段性学习水平考试与考查成绩的原始记录；（4）生物和地理的笔试成绩及理化生实验考核成绩、综合实践活动原始记录；（5）校级及以上学科获奖证书、实践性活动的成果或作品。
4. 交流与合作等级评价需要提供的有关材料：（1）参加学校或班级活动的记录；（2）与他人交流合作共同完成学习任务的证据，包括同学提供的交流、分享资料；（3）有关心集体、为集体争得荣誉的证据。
5. 运动与健康等级评价需要提供的有关材料：（1）体育与健康课程学习情况及考查记录；（2）体质健康测试成绩纪录；（3）有平时参加体育锻炼及生活习惯的观察记录；（4）有在某体育项目上具有特长的证据或参加校级及其以上体育活动的获奖记录。
6. 审美与表现等级评价需要提供的有关材料：（1）有音乐、美术课学习情况和艺术表现性活动测评成绩的记录；（2）有运用多种形式进行艺术创作，表现其审美情趣的作品；（3）有在艺术方面有一定特长的证据或在校级及其以上艺术活动获奖证据。
各能力素质定义及行为等级标准
能力素质库 (1)任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (2)项目管理能力 (3)关系网建立 (3)专业学习能力 (4)团队精神 (4)分析能力 (5)创新能力 (5)建立信任的能力 (6)以客户为本 (6)培训发展他人的能力 (7)沟通能力 (7)决策力和水准 (8)组织内活动能力 (9)自信 (9)展望力 (10)激励和关心下属 (10)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113)预期应对能力（INITIATIVE） (11)判断能力（JUDGMENT） (12)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134)主动性（PERSONAL DRIVE） (13)能力素质库任务分配能力望别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）务正绩效问题，保证制定出可行性计划。
∙在适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力积极性确保任务按照被认可的标准完成。
∙表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
问题。
∙在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
∙在事情变得被动前行动。
∙提醒别人意识到问题所在。
∙促使别人不坐等指示，积极开始行动。
2—5年的战略定位。
∙鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
∙实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
项目管理能力关系网建立相互往来。
∙建立、改善与团队内其他人的关系。
∙与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
∙促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
∙建立并维持有用的联系资料库。
∙与团队的外部人员维持联系。
功能交叉工作的发展。
∙利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
广泛的组织内外联系网络。
∙与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
∙与外部有经验和专业技术的人建立联系。
∙与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
能力素质评价的三阶模式
能力素质评价的三阶模式能力素质（Competency）作为胜任工作所必需的综合素质，直接影响个人行为绩效和企业长远发展，因此越来越多的企业注重对员工能力素质的评价和测试。
关于能力素质，依据冰山模型，其主要包括冰山水上部分的知识、技能要素和冰山水下部分的社会角色、自我认知、特质及动机等要素，它们自上而下深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
尽管社会角色、自我认知、特质及动机等潜能却不易感知和培养，要全面准确地认知公司员工的能力素质，深层素质评价却是不可或缺且甚为重要的。
全面准确地进行员工能力素质评价，可以采取三个阶段来循序实现。
阶段一：设计企业能力素质词典对企业员工进行能力素质评价，首先就要提炼本企业发展所需要的能力素质要项，这通常可以采取演绎和归纳相结合的方法来进行，在企业文化讨论（ECD）和关键行为事件访谈（KBEI）的基础上确定企业所需的能力素质。
就企业需求而言，在既在能力素质方面，通常需要员工既有处事能力，又有为人能力，其中处事能力表现为部门内、部门外以及企业外的事务处理能力，而为人能力则包括对上级、对同级、对下级的关系协调能力；而在潜在能力素质方面，企业则既需要员工必备概念、判断、推理等方面的智商，同时又需要具有较高的情商。
尽管企业能力素质涉需要涉及方方面面，但是应根据企业实际，提炼出企业共有的核心能力素质要项和各类专业能力素质要项。
如在某五金塑胶有限公司中，依据其重视市场、讲求制度、尊重人性、关注发展、强调职责等企业价值观念和员工诉求，就将其核心能力素质提炼为诚信心、敬业心、应变力、执行力、协作力和开发力。
为了员工能够了解企业所需的能力素质要项，还有必要对这些要项进行界定，明确这些需要评价的能力素质的具体涵义。
由于每项素质要项涵义丰富，因此为准确理解其要义，一般需要对其进行分解，从不同的维度进行分析和认识。
考虑到体现能力的行为表现过程涉及行动认知、实际行动及行动效果三个方面，因此可以通过认知幅度、行为强度及行为效度三个维度来具体考评能力素质。
能力素质词典 含标准细则
各方面的统筹能力差
3.7推动力
推动力不足：与上级沟通不够，无法说服上级对 计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有 关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往 没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应 对各种障碍和问题。
4.1 严谨求实
工作中只注重结果，不注意过程中的细节；不够 严谨，对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。
指导型（高任务—低关系）：领导者对于被领导 者给予明确的指导并近距离监督；指导性行为 多,支持性行为少
2.2领导力
领导力缺乏：在员工中没有很好的口碑，支持的 人不多；缺少人格魅力，无法塑造良好的领导者 形象，获得员工的信赖
领导 能力
2.3需求层次
生理需求/安全需求：薪资待遇是其最主要的需 求
战略理解：认识到自己的日常工作与组织战略
具备一定的影响力：因个人能力、德行或性格魅 具备较强的影响力：因个人能力、德行或性格魅
力等，能获得大家的认可与信任，能引导或说服 力较强，并具备一定的资源支持与有利条件，让
大部分人，对其工作或言论予以支持；
人无法拒绝，自然听从其工作安排
愿意沟通：了解沟通的作用，与工作中的各方都 有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与 理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听
分值等级 能力素质指标 1.1 企业文化
1.2正直
1.3认真
0级 不合格的胜任特征行为
了解 工作中弄虚作假、阿谀奉承、阳奉阴违、不能秉
持正义，坚守正道。
工作态度不端正，不能按照公司的要求标准按时 按质按量完成工作，工作中常常出现不认真导致
的错误
1.4负责
不熟悉自己在工作中担任的职责或对工作职责不 认同，不能积极制动的承担责任或对工作负责
能力素质模型
刚开始学习、掌 握了一些基本的 知识戒经验；
能够在一些行为 上体现出对此能 力的掌握；
能够在日常工作 、处理问题上偶 尔使用此能力； 日常工作中，多 数情冴下还需要 资深人员戒主管 的指导，才能运 用此能力解决问 题； 在能力的掌握程 度上，还需要继 续接受培讪，还 存在很大的提升 空间。
巫经积累了较多的 在日常工作中运用 此能力解决问题的 经验； 能力运用此能力解 决日常工作中的一 般怅问题； 能够从其日常工作 中的行为上明显的 观察出此能力； 在多数情冴下，可 以独立怃考、运用 此能力解决问题； 日常工作中，偶尔 还需要资深人员戒 主管在其能力的运 用上给予指导； 在此能力的掌握及 运用上还存在继续 发展、提升的需要 。
什么是领导力模型
领导力模型，是指企业针对特定管理岗位戒群体开发的能
够驱劢优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位戒群
体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
摩托罗拉领导力模型
示例
1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自巪的领导者所需要具备的核心能力定义为 “4E’s+1E”，幵提出了相应的指标。Ethics(职业操守)处于中 心，Envision（高瞻进瞩）、Energize（激情互劢）、Edge （果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式 开展业务，尊重所有人和文化，丌让个人的志向和情绪反应干扰 工作。
能力素质模型
内容提要
什么是能力素质 能力素质模型的构成 能力的表现形式 能力素质模型建立的方法 能力素质模型建立的流程 能力素质模型的应用
1
2
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5 3
6 4
能力素质的定义
销售人员的胜任力(能力素质模型)
销 售 职 群 素 质 模 型
管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向
个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往
权重
★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★
素质名称
影响能力 成就动机 坚持不懈 客户导向 人际交往 自信心 分析式思维
股东
商务代表－商务经理助理－商务经理－商务总监－大区总经理
高效的招聘面试问话技巧
1）面试商务代表时应考察的基本素养
a、流利的表达（请做个自我介绍） b、性格外向开朗（观察对方自我介绍时的表现是否符合） c、自信（观察对方言谈、语气、眼神、肢体动作） d、具有目标感（你的目标是什么？----具体到月收入到达到多少钱才是 满意的收入，低于4000元/月的目标太小，对财富没有欲望，淘汰） e、有思想（ 你的人生信条是什么？或者是座右铭-----这个信条是怎么 形成的？）
销售人员的胜任力模型（素质模型）
客户导向
定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。
素质名称 素质解读 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能 够解决客户提出的常规性问题。 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关 注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。 •花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 三级 •担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的 个性化服务 高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服 四级 挖掘潜在需求 务建议。 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务， 五级 重视长远利益 并借此成功取信于客户。 行为级别 一级 及时回应 二级 保持沟通
个人能力 素质模型
核心能力
核心能力素质
利益关系人 的要求
市场现实
商业战略
能力素质 的要求
能力素质管理
能力素质模型 专业能力素质
能力素质库
能力素质模型简介-与战略的关系
企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
• 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 (举例)
核心 能力 素质
专业 能力 素质
能力素质 开拓创新 诚信自律 客户导向 应变能力 团队协作 沟通交流 人员发展 财务管理 税务管理 财务计划与分析
财务经理 通用 通用 中级 高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 (样例)
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质 的要求
核心 能力素质
专业 能力素质
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的意义
能力素质模型的意义-目的
• 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。
o 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 o 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨
下一步
根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表
素质能力模型
一、成就和行为（续）
2、秩序、品质与精确
等级
行为描述
-1
缺乏次序。许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适宜。正式的次序不适宜，或虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所。把工作桌椅、档案、工具及其他物品井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。
行为描述
时间构面
只会回想过去，错失良机。 一点也不主动。 展现坚持。采取两个或更多的步骤，来克服阻碍和困难，虽然事情激战未必顺利，但也不轻易放弃。 只面对目前的计划和问题。辨认和应对目前的计划或问题。 危机的决策。在危机时快速采取行动及决策。 提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。 提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候，采取措施避免危机发生或创造良机。 提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前10年以上采取行动。避免问题发生和创造良机。
1、分析能力
分析能力指的是以一种合乎逻辑的、系统的方式对大范围的或复杂的形势进 行评价，并确定最关键的需要被处理的问题和要素。这种素质常问的问 题是：“用一种细致和结构化的分析方法来迅速确定重要信息，会达到 怎样的水平？”
1）能不费事地综合复杂或多样的信息。 2）能很容易地发现他人意见中的误差或错误。 3）在收集资料时把“假定”与“客观事实”区分开。 4）找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。 5）寻找他们搜集的信息中的缺陷。 6）把信息分成具有相似质量或属性的组。
２、预期/前瞻性思维
能力素质模型与岗位描述
……?
？采取了什么具体行动？
周围的情形怎么样？ 请描述你在整个事件中承 你为何要这样做？出 担的角色。 于什么样的背景？ 你当时首先做了什么?在
处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动步 骤？
结果方面（R）
事件的结果如何？ 结果又是如何发生的 ？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？
从企业愿景和战略出 发建立科学的基于能 力素质模型的人力资
源管理体系
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的核心竞争力
科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现
个人能力素质
配置
基于能力素质模型的人力资源管理体系
培训发展
考核
奖惩
能力素质模型是人力资源管理的重 要基础
在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的 关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
“素质”定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方 式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决 定并区别绩效好坏差异的个人特征。
对素质构成要素的解析通来自培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管 理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能 水平是相对比较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则 较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果 不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的 关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与 后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此 这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值 观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众 不同的。
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能力素质库 (1)任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (2)项目管理能力 (3)关系网建立 (3)专业学习能力 (4)团队精神 (4)分析能力 (5)创新能力 (5)建立信任的能力 (6)以客户为本 (6)培训发展他人的能力 (7)沟通能力 (7)决策力和水准 (8)组织内活动能力 (9)自信 (9)展望力 (10)激励和关心下属 (10)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113)预期应对能力（INITIATIVE） (11)判断能力（JUDGMENT） (12)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134)主动性（PERSONAL DRIVE） (13)能力素质库任务分配能力望别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）务正绩效问题，保证制定出可行性计划。
•在适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力积极性确保任务按照被认可的标准完成。
•表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
问题。
•在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
•在事情变得被动前行动。
•提醒别人意识到问题所在。
•促使别人不坐等指示，积极开始行动。
2—5年的战略定位。
•鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
•实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
项目管理能力关系网建立相互往来。
•建立、改善与团队内其他人的关系。
•与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
•促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
•建立并维持有用的联系资料库。
•与团队的外部人员维持联系。
功能交叉工作的发展。
•利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
广泛的组织内外联系网络。
•与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
•与外部有经验和专业技术的人建立联系。
•与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
第一级第二级第三级第四级•信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
•大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；•书面文件要准确，易于别人阅读与理解；•评价他人意见和经验的价值。
征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。
要求公司的员工都参与到这一工作中。
•确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；•公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。
鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。
把团队的冲突公开化。
•了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；•只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
•能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
•必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；•当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
•分析能力创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级第二级第三级第四级•借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点与方式。
•在工作中能偶尔有创新•打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。
•能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善•培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。
允许他人实验，尝试新事物。
帮助引进新的观念、方式与程序。
•能激励他人，引导他人创新•创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。
•创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念建立信任的能力以客户为本随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题。
迅速解决问题。
要表现的有责任感。
解客户业务。
了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。
•以长远的眼光解决客户问题。
•对于客户需求有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。
动参与客户决策过程。
•为了客户的最佳利益，调整组织行为。
为客户提供专业的建议。
•培训发展他人的能力沟通能力•表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；•以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
•知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；•尊重他人，能倾听别人的意见、观点。
•身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；•善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；•针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；•能发展并保持广泛的人际网络。
决策力和水准组织内活动能力自信展望力激励和关心下属督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：。
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范1．弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．在期限之内实现公认的目标。
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示范1．获得优于已定期望的结果。
2．承担比以前更复杂更困难的目标。
3．定期识别出优于最初计划/标准的机会4. 提前获得高质量成果。
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示范1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。