采购与供应链管理概述(共42张PPT)
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
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根据供应链存在的稳定性划分,可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分,可以将供应链 分为反应性供应链(Responsive) 和有效性供应链(Efficient)。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分,可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点:复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度, 将库存物品进行分类管理,如ABC分 类法,以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率,及时发现并解 决库存积压或呆滞问题,提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平,确保在需求 波动或供应不稳定的情况下,仍能满 足生产或销售需求,避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务,遵 守环保法规和标准,降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业,通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用,推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则,在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则,确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法,对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素,确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分,可以将供应链 分为反应性供应链(Responsive) 和有效性供应链(Efficient)。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分,可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点:复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度, 将库存物品进行分类管理,如ABC分 类法,以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率,及时发现并解 决库存积压或呆滞问题,提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平,确保在需求 波动或供应不稳定的情况下,仍能满 足生产或销售需求,避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务,遵 守环保法规和标准,降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业,通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用,推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则,在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则,确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法,对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素,确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
干货▏详细梳理采购与供应链管理(PPT)2024新版
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供应链定义
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成 中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分,供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段,识别 采购与供应链中潜在的风险点,如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估,确定风险发生的 概率和影响程度,为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统,实时监控采购与供应链中的关键指标 ,如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等,及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理,企业可 以降低采购成本、提高采购效率,从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作,建立长期稳 定的合作关系,确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务,保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本,包括运费 、保险费、关税等,以及企业的预算,选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司, 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线,减少 迂回运输和重复运输,降低运
输成本。
制定评估标准
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成 中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分,供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段,识别 采购与供应链中潜在的风险点,如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估,确定风险发生的 概率和影响程度,为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统,实时监控采购与供应链中的关键指标 ,如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等,及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理,企业可 以降低采购成本、提高采购效率,从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作,建立长期稳 定的合作关系,确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务,保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本,包括运费 、保险费、关税等,以及企业的预算,选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司, 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线,减少 迂回运输和重复运输,降低运
输成本。
制定评估标准
供应链管理概述(PPT 47张)
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四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径,这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系,加强与合作伙伴的联系,在协调的 合作关系的基础上进行交易,为供应链 的全局最优化而努力,从而有效地降低 供应链整体的交易成本,使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在,同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴,遇到不可预知情况,过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化, 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上,通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益,除了核心业务以外,几乎每件事都可能是 “外源的”,即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价,如果没有 实现预期的管理目标,就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
《采购与供应链管理》PPT课件
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采购的目标要素
合适的 时间
合适的 价格
合适的采 购内容
采购
合适的 供应商
合适的 数量
合适的 质量
Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity
第二节 采购与供应管理的作用
• 利润杠杆的作用 • 资产收益率的作用 • 信息源的作用 • 劳动效率作用 • 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
• 采购的利润杠杆作用的概念 -含义:当采购成本降低一个百分点时,企业的
利润率将会上升更高的比例 • 利润杠杆效应产生的原因
-采购成本在总成本中占据很大比例 • 利润杠杆效应的意义
采购与供应管理
第一章
• 采购与供应管理概念 • 采购与供应管理的作用 • 采购分类 • 采购部门及其职责 • 采购与供应管理的发展趋势
绪论
第一节 采购与供应管理的概念
• 采购与供应的概念 • 采购与供应管理的概念 • 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
• 采购 -定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取
-采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企 业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好 的形象,就会和供应商建立良好的关系,带来企 业持续的成本节减,增强企业的竞争力
第三节
• 按采购范围分 • 按采购时间分 • 按采购主体分 • 按采购制度分 • 按采购输出结果分
2024版全新采购与供应链管理ppt课件
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供应链安全与风险管理
供应链安全和风险管理将成为重要议题,企业需要建立完善的风险管 理体系和应对机制。
绿色与可持续发展
环保和可持续发展理念将更加深入人心,企业需要关注环保和社会责 任,推动绿色采购和可持续供应链管理。
6
CHAPTER 02
供应商选择与评估
2024/1/24
7
供应商市场调查与分析
了解市场供需情况
2024/1/24
定量订货法
当库存量下降到预定的最 低库存数量时,按规定数 量进行订货补充。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期 间进行订货补充库存。
16
安全库存设置与调整
2024/1/24
安全库存量的计算
根据历史数据、需求波动等因素,合理计算安全库存量。
安全库存的调整
根据市场变化、需求预测等因素,适时调整安全库存量。
实施采购计划,包括供应商选择、 价格谈判、合同签订等步骤
监控采购计划的执行情况,及时 调整采购策略或计划,确保采购
活动的顺利进行
2024/1/24
14
CHAPTER 04
库存管理与优化
2024/1/24
15
库存控制方法及原理
ABC分类法
根据物品的价值和重要性 进行分类,针对不同类别 采取不同的库存控制策略。
续性。
5
提升竞争力
通过采购和供应链管理 的优化和创新,提升企 业的市场竞争力和盈利
能力。
2024年市场趋势与挑战
2024/1/24
数字化与智能化
随着人工智能、大数据等技术的发展,采购和供应链管理将更加数字 化和智能化,企业需要适应这一趋势并不断提升自身能力。
全球化与多元化
全球化和多元化趋势将继续深入发展,企业需要拓展国际视野,加强 跨文化沟通和协作能力。
供应链安全和风险管理将成为重要议题,企业需要建立完善的风险管 理体系和应对机制。
绿色与可持续发展
环保和可持续发展理念将更加深入人心,企业需要关注环保和社会责 任,推动绿色采购和可持续供应链管理。
6
CHAPTER 02
供应商选择与评估
2024/1/24
7
供应商市场调查与分析
了解市场供需情况
2024/1/24
定量订货法
当库存量下降到预定的最 低库存数量时,按规定数 量进行订货补充。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期 间进行订货补充库存。
16
安全库存设置与调整
2024/1/24
安全库存量的计算
根据历史数据、需求波动等因素,合理计算安全库存量。
安全库存的调整
根据市场变化、需求预测等因素,适时调整安全库存量。
实施采购计划,包括供应商选择、 价格谈判、合同签订等步骤
监控采购计划的执行情况,及时 调整采购策略或计划,确保采购
活动的顺利进行
2024/1/24
14
CHAPTER 04
库存管理与优化
2024/1/24
15
库存控制方法及原理
ABC分类法
根据物品的价值和重要性 进行分类,针对不同类别 采取不同的库存控制策略。
续性。
5
提升竞争力
通过采购和供应链管理 的优化和创新,提升企 业的市场竞争力和盈利
能力。
2024年市场趋势与挑战
2024/1/24
数字化与智能化
随着人工智能、大数据等技术的发展,采购和供应链管理将更加数字 化和智能化,企业需要适应这一趋势并不断提升自身能力。
全球化与多元化
全球化和多元化趋势将继续深入发展,企业需要拓展国际视野,加强 跨文化沟通和协作能力。
《采购及供应链管理》PPT课件干货学习
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03
协同概念
指供应链中各节点企业为 了提高供应链的整体竞争 力而进行的彼此协调和相 互支持。
协同层次
包括战略层协同、战术层 协同和操作层协同。
整合策略
包括信息整合、资源整合 、组织整合和流程整合。
供应链风险识别与防范
风险识别
包括环境风险、市场风险、技术风险、生产风险、财务风险和人事风险等。
风险防范措施
效率、降低招标成本。
供应商协同模式
企业与供应商之间通过电子商务 平台实现信息共享和协同工作,
提高采购效率和响应速度。
电子商务环境下的供应链整合策略
信息整合策略
通过电子商务平台实现供应链上各环节的信息共享和透明化,提 高决策效率和准确性。
物流整合策略
利用电子商务平台对物流资源进行整合和优化配置,提高物流效 率和降低成本。
组建谈判团队
选择具备专业知识和谈判技巧的 团队成员,并进行充分的培训和 准备。
谈判策略与技巧运用
灵活运用谈判技巧
掌握并灵活运用各种谈判技巧 ,如给出合理的解释和说明、 巧妙地转移话题、适时保持沉
默等。
把握谈判节奏
控制谈判的进程和节奏,避免 过快或过慢地达成协议,确保 双方充分沟通和理解。
善于倾听ห้องสมุดไป่ตู้表达
Chapter
采购谈判准备工作
了解市场和供应商
收集市场信息,分析供应商的产 品质量、价格、交货期等,为谈 判做好准备。
制定谈判策略
根据采购需求和市场状况,制定 相应的谈判策略,如采用竞争性 谈判、单一来源谈判等。
01 02 03 04
明确采购需求
清晰定义采购物品或服务的规格 、质量、数量、价格等要求,以 便在谈判中准确传达给供应商。
采购与供应链运营管理讲义(PPT46张)
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一、什么是需求?
1.需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)
工艺路线 成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 W2
部件 Y2
制造周期
2.需求的复杂性
平均需求
需求
需求趋势
季节因素 周期因素
随机误差
自相关性
时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。
替代品的价格
二、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
三、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
采购与供应链运营管理
2013-08
宁波易行企业管理咨询有限公司
宁波易行企业管理咨询有限公司
第一部分 采购与供应链管理概述 第二部分 供应链管理之---现状及发展趋势
第三部分 供应链管理之---战略管理 第四部分 供应链管理之---战术管理
第五部分 供应链管理之---采购业务管理
第六部分 如何制定采购战略与战术? 第七部分 如何战略性的选择供应商? 第八部分 如何分析与控制采购成本? 第九部分 如何有效保证供需平衡? 第十部分 采购与供应链绩效考核管理
“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系 ——供应链;
“链”上的企业必须达到协调运行,才能共同受益
——供应链管理。
5.生产方式发生巨变
按生产过程(生产工艺)特点不同:
《采购与供应链管理》PPT幻灯片

采购所占的地位和作用是不同的。
03.10.2020
18
JIT
JIT (Just In Time) ,是由日本丰田汽车公司 在20世纪60年代实行的一种生产方式。近年 来,JIT不仅作为一种生产方式,也作为一种 物流模式在欧美物流界得到推行
JIT生产方式的基本思想是:只在需要的时候, 按需要的量,生产所需的产品,也就是追求 一种无库存,或库存达到最小的生产系统。 JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的 管理。
主产品结构 清单BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
03.10.2020
制造任务单
采购任务单
13
例:
零件AJ8172在未来的8天的需求量如下表所示, 且该零件的采购周期为2天,最小订购量为100, 则它的相应MRP为:
AJ8172
天
初始库存为90 1
2
3
4
5
6
7
8
需求
20 30 10 20 30 20 30 40
第七章 采购与供应链管理
03.10.2020
1
一、供应链采购
定义:企业为了追求和实现它的战略目标 而进行的一系列紧密与生产和库存相连 的识别、采办、获取与管理它所需的所 有资源的活动。
供应链采购是在供应链机制下,成员企业 之间的采购模式。
03.10.2020
2
供应链采购的特点
从采购性质看
– 供应链采购是一种基于需求的采购 – 供应链采购是一种供应商主动型采购 – 供应链采购是一种合作型采购
业打算生产什么,什么时候生产以及生产多少
物料清单(BOM)
– BOM是构成父项装配件的所有子装配件、零件及 原材料清单
– BOM还提供了主产品的结构层次、所有各层零部 件的品种数量和装配关系
03.10.2020
18
JIT
JIT (Just In Time) ,是由日本丰田汽车公司 在20世纪60年代实行的一种生产方式。近年 来,JIT不仅作为一种生产方式,也作为一种 物流模式在欧美物流界得到推行
JIT生产方式的基本思想是:只在需要的时候, 按需要的量,生产所需的产品,也就是追求 一种无库存,或库存达到最小的生产系统。 JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的 管理。
主产品结构 清单BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
03.10.2020
制造任务单
采购任务单
13
例:
零件AJ8172在未来的8天的需求量如下表所示, 且该零件的采购周期为2天,最小订购量为100, 则它的相应MRP为:
AJ8172
天
初始库存为90 1
2
3
4
5
6
7
8
需求
20 30 10 20 30 20 30 40
第七章 采购与供应链管理
03.10.2020
1
一、供应链采购
定义:企业为了追求和实现它的战略目标 而进行的一系列紧密与生产和库存相连 的识别、采办、获取与管理它所需的所 有资源的活动。
供应链采购是在供应链机制下,成员企业 之间的采购模式。
03.10.2020
2
供应链采购的特点
从采购性质看
– 供应链采购是一种基于需求的采购 – 供应链采购是一种供应商主动型采购 – 供应链采购是一种合作型采购
业打算生产什么,什么时候生产以及生产多少
物料清单(BOM)
– BOM是构成父项装配件的所有子装配件、零件及 原材料清单
– BOM还提供了主产品的结构层次、所有各层零部 件的品种数量和装配关系
采购与供应链管理概述(ppt 42页)
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《供应商管理》
六、供应商管理
如果想着怎么去整治供应商的话,那么供应商 关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配 ,这种报复思路会自认不自然地在与供应商打交 道时流露,那么,供应商关系就掺入了个人恩怨
对于垄断型供应商,和为贵;本着解决问题的 思路出发,往往事半功倍;而且绩效不好有很多 原因,要把情况与供应商不合作区分开。
《供应商管理》
六、供应商管理 及早与供应商分享需求信息,帮助其确定优先
次序等都有助于解决问题; 与供应商打交道,重要的还是坦诚、沟通、合
作。本着这样的心态去管理供应商的话,不一定 能争取到每一个供应商,但至少不会出现大漏洞 走马上任之初不要轻易去动已有的供应商群, 除非有特别的原因,如质量、交货、价格等。
《供应商管理》
五、海外大供应商管理 2、客户总是客户 采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商,但
供应商要打入一个新客户,也得几年甚至10年 价钱难谈,尤其是设备采购后的备件与服务。
但是如果在签订设备合同是一并敲定备件条款, 例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售 后服务等,可声调许多后续麻烦。
《供应商管理》
(二)You don’t manage if you don’t measure
按时交货率低的供应商,往往是因为采购方没 有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不 知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商 的绩效并告知供应商。
采购不只是讨价还价,采购更多的是管理供应 商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资 质,能够统管全局,透过表面看实质。
格谈判上越没优势。 整合供应商,首先要理解为什么有这么多供应
商。只有找到供应商数量增加的根本原因,供应 商的数量才能降得下来,达到整合的目的。 分散采购、多元化设计、公司兼并
《供应链与采购管理》PPT课件

供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存,即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货,而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络,并通过逐步 减少供应商的数量,致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户(下游企业) 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持,在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性,供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是
,只要供应商能按时交货,不管他建多少库存, 欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成 本必定上升,羊毛出在羊身上。
《供应商管理》
(七)员工与流程
对供应管理部门来说,员工素质直接影响整个
部门的绩效,也是获得别的部门尊重的关键。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比
(二)You don’t manage if you don’t measure
按时交货率低的供应商,往往是因为采购方没
有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不 知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商 的绩效并告知供应商。
采购不只是讨价还价,采购更多的是管理供应
商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资 质,能够统管全局,透过表面看实质。
箱),其实是物料规划的问题。
《供应商管理》
(四)服务指标
已故IBM首席采购官里克特,三届美国《采购
》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有 一点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。
服务是无形的,在不同的公司,行业侧重点不
同,但共性是服务都涉及人,可调查用户满意度 来统计。
《供应商管理》
(五)技术指标
常用的:年度降价指标,要采购单价差与降价
总量结合使用。
多采购回馈 付款条件,如付款时间等
《供应商管理》
(三)交货指标——按时交货率
按件、按订单、按订单行,按时交货率可能不
同。
对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库
存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量;
对于很便宜的采购件,可以采用双桶制; 很多时候,一个相对不重要的部件缺少(如纸
影响不同;同一次品,出现在供应链的不同位置 ,影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链 最前端解决质量问题,在一些附加值高、技术含 量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。
质量成本在概念上好理解,但量化比较困难。 质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。
《供应商管理》
质量管理是“铁路警察、各管一段”:售后服
务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产 质量、采购负责供应商质量,三个部门沟通有限 ,一个部门甚至接触不到另一个部门的数据,质 量成本根本没法统计。
质量统计不是目的,统计的终极目标是通过表
象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工 培训、技术等方面的不足,督促改进。
《供应商管理》
(二)成本指标
(八)指标的价值
人的心理是,刚选择生意伙伴时,对价格比较
敏感,但在做回头生意时,对价格则没有以前那 么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一 个大公司,采购千百万种东西,选择那些进行定 期价格分析,如何分析,如何与供应商再谈判, 由谁来做这些,都不容易定,因为这要求相当的 自由。结果大家都在用这个供应商,但没人(部 门)真正为这个供应商的绩效负责。
《供应商管理》
二、为什么按时交货率是70%
一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊
毛出在羊身上,买方迟早都要付出代价。作为采 购经理,也应该时刻考虑每项决策的长远影响。
杀价杀到供应商亏本的时候,也是采购经理失
职的时候。
作为供应商的主要客户,你的一举一动都很重
要,要么是帮助供应商度过难关,要么推波助澜
西方文化里,要做到这点很不容易,因为这以
为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术 导向的行业,这种信息透露的风险还是挺高。如 何既能共享技术蓝图,又能使战略举动保密,需 要一系列的合同保障和操作上的注意。
《供应商管理》
(六)资产指标
作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅
供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问 题的一个有效手段。
《供应商管理》
(八)指标的价值
指标的价值在于其规范和引导行为。 供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来
完善,没有捷径可走。这意味着每天都得认真整 理数据,确保数据的准确性;公司从上到下关注 指标,利用指标做决策。
作为管理层,不但要了解指标的趋势,而且要
理解指标是怎么算出来的。
《供应商管理》
《供应商管理》
一、指标体系 六西格玛管理:你设立什么样的指标,就 得到什么。你想得到什么,就应设立相应指标。 供应 商管 理的 7个 指标
硬性指标:各行业 质量 成本 通用,易于统计
交货 软性指标:难于量 服务 化,保证前三个指 技术 标的根本 资产 员工与流程
《供应商管理》
(一)质量指标
质量成本:造价不同的产品,质量问题带来的
《供应商管理》
二、为什么按时交货率是70%
但是,让供应商万劫不复,也会让自己至少一
段时间深陷麻烦;
从选择供应商的角度而言,应尽量挑选相对较
大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然, 有时候由于技术、生产工艺等原因,选择供应商 的余地小,那就只有积极管理,定期与供应商沟 通,了解其经营状况。
《供应商管理》
采购与供应管理
《采购与供应链管理》
1、牛鞭效应
牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场
需求增加时,整个供应链的产能增加幅度超过市 场需求增加幅度,超出部分则以库存形式积压在 供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长,大 量资金和产品将一库存形式积压,导致整个供应 链资金周转不良,影响供应链的良好运作,甚至 导致企业倒闭,尤是处于供应链末端的小企业。
如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信 息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的 流程制约。
流程决与流程
公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果
,但如果不改变流程及其背后的规则,这种效果 是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书
面化并实施流程,确定责任人并定期评估。
《供应商管理》
三、年度降价 (一)要求降价的常用依据 师出有名,要求合理、强势压价仍有一定 市场,但更多的是作为备选方案。
生产效率提高 生产价格指数下降 供应商的持续改进 学习曲线
《供应商管理》
三、年度降价 (一)要求降价的常用依据
规模效益 最终客户的降价压力
横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一 方面,公司大了,尤其是上市公司,社会责任、 公众形象很重要,应力求多行王道而少行霸道。 另一方面,暴政出报名,供应商可能铤而走险。
,只要供应商能按时交货,不管他建多少库存, 欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成 本必定上升,羊毛出在羊身上。
《供应商管理》
(七)员工与流程
对供应管理部门来说,员工素质直接影响整个
部门的绩效,也是获得别的部门尊重的关键。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比
(二)You don’t manage if you don’t measure
按时交货率低的供应商,往往是因为采购方没
有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不 知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商 的绩效并告知供应商。
采购不只是讨价还价,采购更多的是管理供应
商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资 质,能够统管全局,透过表面看实质。
箱),其实是物料规划的问题。
《供应商管理》
(四)服务指标
已故IBM首席采购官里克特,三届美国《采购
》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有 一点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。
服务是无形的,在不同的公司,行业侧重点不
同,但共性是服务都涉及人,可调查用户满意度 来统计。
《供应商管理》
(五)技术指标
常用的:年度降价指标,要采购单价差与降价
总量结合使用。
多采购回馈 付款条件,如付款时间等
《供应商管理》
(三)交货指标——按时交货率
按件、按订单、按订单行,按时交货率可能不
同。
对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库
存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量;
对于很便宜的采购件,可以采用双桶制; 很多时候,一个相对不重要的部件缺少(如纸
影响不同;同一次品,出现在供应链的不同位置 ,影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链 最前端解决质量问题,在一些附加值高、技术含 量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。
质量成本在概念上好理解,但量化比较困难。 质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。
《供应商管理》
质量管理是“铁路警察、各管一段”:售后服
务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产 质量、采购负责供应商质量,三个部门沟通有限 ,一个部门甚至接触不到另一个部门的数据,质 量成本根本没法统计。
质量统计不是目的,统计的终极目标是通过表
象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工 培训、技术等方面的不足,督促改进。
《供应商管理》
(二)成本指标
(八)指标的价值
人的心理是,刚选择生意伙伴时,对价格比较
敏感,但在做回头生意时,对价格则没有以前那 么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一 个大公司,采购千百万种东西,选择那些进行定 期价格分析,如何分析,如何与供应商再谈判, 由谁来做这些,都不容易定,因为这要求相当的 自由。结果大家都在用这个供应商,但没人(部 门)真正为这个供应商的绩效负责。
《供应商管理》
二、为什么按时交货率是70%
一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊
毛出在羊身上,买方迟早都要付出代价。作为采 购经理,也应该时刻考虑每项决策的长远影响。
杀价杀到供应商亏本的时候,也是采购经理失
职的时候。
作为供应商的主要客户,你的一举一动都很重
要,要么是帮助供应商度过难关,要么推波助澜
西方文化里,要做到这点很不容易,因为这以
为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术 导向的行业,这种信息透露的风险还是挺高。如 何既能共享技术蓝图,又能使战略举动保密,需 要一系列的合同保障和操作上的注意。
《供应商管理》
(六)资产指标
作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅
供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问 题的一个有效手段。
《供应商管理》
(八)指标的价值
指标的价值在于其规范和引导行为。 供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来
完善,没有捷径可走。这意味着每天都得认真整 理数据,确保数据的准确性;公司从上到下关注 指标,利用指标做决策。
作为管理层,不但要了解指标的趋势,而且要
理解指标是怎么算出来的。
《供应商管理》
《供应商管理》
一、指标体系 六西格玛管理:你设立什么样的指标,就 得到什么。你想得到什么,就应设立相应指标。 供应 商管 理的 7个 指标
硬性指标:各行业 质量 成本 通用,易于统计
交货 软性指标:难于量 服务 化,保证前三个指 技术 标的根本 资产 员工与流程
《供应商管理》
(一)质量指标
质量成本:造价不同的产品,质量问题带来的
《供应商管理》
二、为什么按时交货率是70%
但是,让供应商万劫不复,也会让自己至少一
段时间深陷麻烦;
从选择供应商的角度而言,应尽量挑选相对较
大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然, 有时候由于技术、生产工艺等原因,选择供应商 的余地小,那就只有积极管理,定期与供应商沟 通,了解其经营状况。
《供应商管理》
采购与供应管理
《采购与供应链管理》
1、牛鞭效应
牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场
需求增加时,整个供应链的产能增加幅度超过市 场需求增加幅度,超出部分则以库存形式积压在 供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长,大 量资金和产品将一库存形式积压,导致整个供应 链资金周转不良,影响供应链的良好运作,甚至 导致企业倒闭,尤是处于供应链末端的小企业。
如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信 息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的 流程制约。
流程决与流程
公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果
,但如果不改变流程及其背后的规则,这种效果 是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书
面化并实施流程,确定责任人并定期评估。
《供应商管理》
三、年度降价 (一)要求降价的常用依据 师出有名,要求合理、强势压价仍有一定 市场,但更多的是作为备选方案。
生产效率提高 生产价格指数下降 供应商的持续改进 学习曲线
《供应商管理》
三、年度降价 (一)要求降价的常用依据
规模效益 最终客户的降价压力
横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一 方面,公司大了,尤其是上市公司,社会责任、 公众形象很重要,应力求多行王道而少行霸道。 另一方面,暴政出报名,供应商可能铤而走险。