金地集团营运计划体系介绍
金地集团战略支撑体系之四开发效率提升
金地集团应积极与优秀的供应商和合作伙伴建立长期、稳定的合作关系 ，确保项目所需材料、设备和服务的质量和供应的及时性，提高项目开 发效率。
对行业的启示
重视开发效率的提升
在房地产行业竞争日益激烈的背景下，开发效率的提升成为企业核心竞争力的重要组成部分。其他房地产企业也应重 视开发效率的提升，通过优化流程、提高效率来降低成本、缩短周期，从而在市场竞争中保持优势。
激励机制完善
建立科学的激励机制，激发员工积 极性和创造力，提高工作效率。
信息化应用策略
信息化系统建设
建立完善的信息化系统，实现项目信息的实时共享和快速传递。
数据分析与决策支持
运用大数据、人工智能等技术进行数据分析和挖掘，为项目决策提 供有力支持。
信息化与业务流程融合
将信息化手段与业务流程紧密结合，推动业务流程的自动化和智能 化，提高工作效率和质量。
估，提出改进意见。
预期效果分析
缩短项目周期
通过优化开发流程、提高决策效率等措施，缩短 项目从立项到竣工的周期。
降低成本
通过精细化管理、技术创新等手段，降低项目开 发过程中的成本支出。
提高质量
通过完善质量管理体系、强化过程监控等措施， 提高项目交付质量和客户满意度。
持续改进方向和目标
数字化转型
利用先进的信息技术，推动开发流程的数字化、智能化转型，提 高管理效率和决策准确性。
06
开发效率提升效果评估
评估指标和方法
关键绩效指标（KPI）
01
通过设定关键绩效指标，如项目周期、成本控制、质量管理等
，对开发效率进行量化评估。
比较分析法
02
将金地集团的开发效率与行业内其他优秀企业进行对比分析，
金地集团的经营管理模式分析总结
客户一直都很关心的物业管理当然也是金地集团未敢放松的一项，作为房地的售后服务－物业管理服务，一直都是客户在楼盘的价格、位置、质量之后的重点考虑范畴。
金地集团下属的深圳金地物业在成立之初，便以物业管理行业的排头雁－深圳万科物业为标准，除专门安排公司员工到万科物业进行学习外，还处处以万科物业为坐标来要求自己，在其间找彼此的差距，从而不断提高金地物业的物业管理服务的水准。在此基础上，不断留意万科物业的动态，对万科物业的先进管理办法和思路一直采取跟踪和模仿，如万科的无人化管理－物业人员在业主外出的时候完成保洁、绿化、日常维护工作，业主下班回家后只看到整洁的环境而看不到物业工作人员，使业主避免被打扰。金地物业则依照采用，而称之为回避式管理。在学习万科物业的同时，金地物业积极建立自己的质量保证程序文件系统，对各个工作过程实行流程图化处理，并对关键点位反复推敲，不断改进。
（2）“一分钱，一分货”——坚持高质高价策略
在深思熟虑后，在产品定价方面，金地集团则以杰出的地产产品、优异的建筑外观、良好的项目环境、合理的户型设计、有保障的建筑选材及质量、优秀的物业管理等各方面，获得了社会各界一致好评的同时，坚持走高质高价的策略：比周边楼盘高出十到二十个百分点的价格进行销售。既使得成为金地业主的客户获得了高人一等的感受，也保证了公司赚取利润的最大化。
启示录：
金地集团从一个区属企业、资产一千多万的企业，走到现在，有很多成功的必然，差异化是其出奇制胜的法宝：差异化战略－设计差异化、产品差异化、价格差异化、服务差异化、营销方法差异化。
三、我们向金地学什么
1.发展战略：多层次、高质量的理性扩张，多储地，广积粮
从金地集团发展历程来看，区域性地产公司向跨区域地产公司转化，是公司规模不断发展的必由之路。金地集团现已完成由区域性地产公司向跨区域地产公司转变的过程。
金地集团的经营管理模式分析总结
——金地集团的经营管理模式分析总结
金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
经过几年的努力后，金地物业终于成为深圳物业行业里的知名物业公司，成为深圳首批甲级物业公司，今天更成为国家一级物业公司并在全国的物业管理行业内名声在外。在此，金地集团采取了标准跟进和蓝图技巧。标准跟进是企业提高服务质量的一种简捷的途径就是向竞争者学习。与最好的竞争对手的标准相比较，在比较和检验的过程中寻找自身的差距，从而提高自身的水平。蓝图技巧，是通过分解组织系统和机构，鉴别顾客同服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进企业服务质量。
2003年中国房地产上市公司财富创造10强
2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目
2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名
2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号
3．理科金地
文化的风格：追求完美主义细节
领导的风格：中规中矩谨言慎行
2成功精髓：高品质的差异化产品与战略
（1）“君子有所为，有所不为”——精选品牌设计，拒绝产品同质化
金地集团在介入房地产之初，通过市场调研，金地集团发现地产市场上产品同质化严重，盲目跟风严重，一种好的建筑设计一旦获得市场的认可，就会招致诸多房地产商的跟风。为 了开始着手挖掘和发现新的需求，金地集团开发每一个新项目之前，在选择设计单位时，宁可选择收费高昂的品牌设计单位，如：迪斯尼乐园的环境营造者－******公司、亚洲建筑设计的翘楚－香港王董建筑设计公司、澳洲风格引入者－澳大利亚柏涛建筑设计事务所等，绝不会选择报价较低的一般设计单位。
最新整理运营管理岗位职责组织架构金地金地集团公司项目制规范.doc
金地集团深圳公司项目制规范20xx-07目录第一章项目组织 (1)1.1 集团层面组织架构及职能 (1)1.1.1 集团组织架构 (1)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (1)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (2)1.2 深圳区域公司组织架构 (2)1.2.1 深圳公司组织架构 (2)1.2. 2 主要职责说明 (3)1.3 深圳区域公司项目部组织架构图 (4)第二章职能部门与项目部的职责划分 (6)2.1 深圳公司职能部门与项目部职责划分（深圳本地项目版） (7)2.2 深圳公司职能部门与项目部职责划分（城市公司项目版） (15)第三章决策层级 (23)3.1 流程决策点 (23)第四章项目制考核 (24)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。
（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《金地集团项目制规范手册》的完善和修订。
）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
1.2 深圳区域公司组织架构1.2.1 深圳区域公司组织架构深圳区域公司（简称深圳公司）的主要职能部门有：项目管理中心、行政人事部、设计部、营销部、成本部、品牌管理部、发展研究部、项目开发部、财务部。
深圳区域公司下设深圳本地项目公司（如金地旧城改造开发有限公司）及城市公司（如东莞公司）。
金地地产营运计划体系介绍共20页文档
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
企业集团管控模式研究之二十九：金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。
统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年2月，金地西安项目签约。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。
公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。
在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
金地商业地产公司发展战略规划ppt课件.ppt
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
*
产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
*
商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
金地地产营运计划体系介绍
区域公司职能划分及区域营运计划体系
小结
项目制激励（后台体系）
营运计划实施（会议）体系
01
02
03
04
05
06
目录
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务部门对项目的支持。
01
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
02
区域公司职能划分
公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？
营运计划体系定位及其运行现状
高层参谋 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场 战略制定 集团5年战略发展规划 区域3年战略发展规划 战略执行 集团3年经营计划 集团2年投资计划 集团2年融资计划 集团、区域年度经营计划 项目季度营运指标（年度指标分解） 项目生产经营月调度 绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标
目录
集团总部职能划分
董事长
总裁
经营管理部
技术管理部
财务管理部
人力资源部
行政管理部
资本运作部
战略 运营 投资 市场 商业 客户 品牌 ）
设计 工程 研发
管理会计 税务 资金中心 出纳 成本 其他
招聘 培训 媒体 绩效 薪酬
行政 知识管理 法务 IT
投资者关系 战略合作 资本市场融资
总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理（人事、财务、成本负责人总部直派）和完善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。 区域的专业、成熟是体系得以运转的先决条件
金地集团运营管理程序
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
金地地产营运计划体系介绍
金地地产营运计划体系介绍1. 概述金地地产作为一家知名的房地产开发商，为了更好地管理和运营其项目，建立了一套完善的营运计划体系。
本文将介绍金地地产营运计划体系的组成和运作流程。
2. 营运计划体系组成金地地产的营运计划体系由以下组成部分构成：2.1 项目计划项目计划是金地地产营运计划体系的核心组成部分。
在开发新项目前，金地地产的团队会制定详细的项目计划，包括项目目标、时间计划、资源需求等。
项目计划还包括市场调研、风险评估等内容，以确保项目顺利进行。
2.2 运营计划运营计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分，它用于规划和管理金地地产项目的日常运营。
运营计划包括项目运营目标、组织架构、人员需求、运营流程等内容。
金地地产通过制定运营计划，确保项目在运营过程中高效运作。
2.3 资源计划资源计划是金地地产营运计划体系的关键组成部分。
它主要包括人力资源、物资资源和财务资源的规划和管理。
金地地产通过制定资源计划，合理安排人力、物资和财务资源的分配，以满足项目运营的需求。
2.4 市场计划市场计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分。
它用于规划和管理金地地产项目的市场推广和销售活动。
市场计划包括市场定位、产品定价、渠道管理、品牌宣传等内容。
金地地产通过精确的市场计划，提高项目的知名度和竞争力。
3. 营运计划体系的运作流程金地地产的营运计划体系运作流程如下：3.1 计划制定在项目立项阶段，金地地产团队会制定项目计划、运营计划、资源计划和市场计划等。
这些计划需要经过团队内部的讨论和决策，并得到上级领导的审核和批准。
3.2 资源分配根据资源计划，金地地产团队会合理分配人力、物资和财务资源，以支持项目的运营需求。
资源分配需要考虑项目的优先级和需求，以确保资源的最大化利用。
3.3 实施执行在项目的实施执行阶段，金地地产团队会按照项目计划、运营计划和市场计划的要求，有条不紊地推进项目的各项工作。
团队成员需要密切配合，相互协作，确保项目按时、按质完成。
标杆企业组织管控-金地房地产集团组织架构演变分析报告
9 工程规范
集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司 的工程规范，并报集团备案
10 施工招投标 总包单位的招投标报总部备案
11 工程质量
总部有权组织项目工程质量抽查
12 安全意外事故 工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部
13 建筑研究
总部的建筑研究成果有权在子公司推广
1 会计制度 2 会计报表
各子公司的会计制度必须报公司总部审批 各子公司会计报表必须上报公司总部，由公司总部统一合并
3 季（年）度结算 各子公司的季（年）度结算必须上报公司总部
4 会计信息披露 所有各子公司的会计信息披露由公司总部完成
5 财务软件
各子公司的财务软件必须和公司总部统一
6 财务预算
各子公司的财务预算必须经过公司总部审批
总经理
副总、总助
行
财
项
设
成
市
政
务
目
计
本
场
人
管
开
工
管
营
事
理
发
程
理
销
部
部
部
部
部
部
设工成 营 计程本 销 组组组 组
2 金地公司管控边界
总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的 经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依 照公司其他规定执行。
• 集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多 项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监））；
• 区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不 超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人 ；
金地集团工程管理体系介绍PPT幻灯片课件
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？
项目概论 总平面策划 进度管理策划 质量管理策划 示范区策划 附件
工程策划三级评审制度
评审未通过
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需 求满足程度
组织建设是集团工程管控体系的基础，集 团各项制度、标准制定也要与明确的组织 架构相对应，脱离组织架构的管控体系没 有生命力，无法落地
项目评估
管理工具四 项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向；
为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》；
各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期 产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期
拿地至开工标准周期
项目编制 区域评审
评审通过
集团评审 评审未通过
评审通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。
金地集团的经营管理模式分析总结讲课稿
第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。
2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
金地集团运营管理程序
金地集团营运管理顺序金地集团营运管理顺序1.目的经过树立集团营运管理顺序，明白集团、各地产子公司、各项目的运营剖析任务、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年运营方案、集团新项目投资管理、两年投资方案等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目的达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全进程。
顺序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义●集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团运营主管指导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团运营管理部总经理、集团方案财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组担任审批集团三年运营方案及各季度营运调度方案、集团两年投资方案、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
●三年运营方案：在集团五年战略规划基础上，依据集团开展目的和现有项目运营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年运营方案。
●«项目运营剖析表»：项目开发期内，经过活期片面剖析项目基本状况、进度、投资、定价、销售、本钱、税费、项目总体收益和现金流测算等，构成«项目运营剖析表»，由地产子公司担任编制。
●集团运营信息库：集团运营管理部担任汇总«项目运营剖析表»，构成集团运营信息库，并担任维护更新任务。
●两年投资方案：在三年运营方案指点下，集团运营管理部在每年终编制未来两年投资方案，每季度在投资方案基础上编制季度投资静态信息，作为子公司停止新项目拓展的指点性文件。
●项目严重开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、收盘销售、结转三个节点〔分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售〔预售〕容许证、完工备案证等对项目的划分〕。
●年度预算：每年底由集团制定的选集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团停止审核确定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
月度生产经营例会 （视频为主）
其他不定期会议
总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小组核心成员
相关人员
主要内容
颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计 划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC
沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行
五、项目制激励
集团项目激励过程
集团
发布年度投资计划 （资源竞争）
通过项目评审 同区域签定经营责
任书
运营成果评价 项目激励
土地拓展、上报集 团评审
项目运营
区域
整个投资、激励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
营运计划体系的设立
• 上市公司集团化营运管理中的困惑 – 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 – 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 – 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 – 战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度
• 解决办法 – 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 – 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规 划、项目生产经营计划、市场、土地机会 – 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励
– 绩效考核 • 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 • 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 • 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
四、营运计划实施（会议）体系
会议名称
KICK OFF会议
2、3、4季度经营分 析会
参会人员
总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员
小结
营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立目标，但仍存在着 体系运行过程中的局部摩擦；
集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高层的创业者角色， 使得区域的执行力得到了很大的增强，简化了集团的管理；
总部完善的监控、绩效体系和区域较强的技术力量是保障该体系运 行成功的核心基石；
汇报完毕，谢谢！
公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重 点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？
营运计划体系定位及其运行现状
– 高层参谋 • 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场
– 战略制定 • 集团5年战略发展规划 • 区域3年战略发展规划
– 战略执行 • 集团3年经营计划 • 集团2年投资计划 • 集团2年融资计划 • 集团、区域年度经营计划 • 项目季度营运指标（年度指标分解） • 项目生产经营月调度
集团总部营运计划体系
核心成员 其他成员
小组协调人
集团经营规划小组
经营管理部：营运、投资、市场 计划财务部：管理会计 经营管理部：战略 计划财务部：资金中心 企业发展部：资本市场融资 经营管理部：营运
集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划
就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上 海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、 成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结