金地集团营运计划体系介绍
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总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
月度生产经营例会 （视频为主）
其他不定期会议
总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小组核心成员
相关人员
主要内容
颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计 划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC
沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行
营运计划体系的设立
• 上市公司集团化营运管理中的困惑 – 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 – 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 – 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 – 战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度
• 解决办法 – 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 – 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规 划、项目生产经营计划、市场、土地机会 – 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励
小结
营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立目标，但仍存在着 体系运行过程中的局部摩擦；
集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高层的创业者角色， 使得区域的执行力得到了很大的增强，简化了集团的管理；
总部完善的监控、绩效体系和区域较强的技术力量是保障该体系运 行成功的核心基石；
汇报完毕，谢谢！
沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划
就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上 海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、 成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
四、营运计划实施（会议）体系
会议名称
KICK OFF会议
2、3、4季度经营分 析会
参会人员
总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
– 绩效考核 • 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 • 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 • 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区ห้องสมุดไป่ตู้业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重 点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？
营运计划体系定位及其运行现状
– 高层参谋 • 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场
– 战略制定 • 集团5年战略发展规划 • 区域3年战略发展规划
– 战略执行 • 集团3年经营计划 • 集团2年投资计划 • 集团2年融资计划 • 集团、区域年度经营计划 • 项目季度营运指标（年度指标分解） • 项目生产经营月调度
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
五、项目制激励
集团项目激励过程
集团
发布年度投资计划 （资源竞争）
通过项目评审 同区域签定经营责
任书
运营成果评价 项目激励
土地拓展、上报集 团评审
项目运营
区域
整个投资、激励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
集团总部营运计划体系
核心成员 其他成员
小组协调人
集团经营规划小组
经营管理部：营运、投资、市场 计划财务部：管理会计 经营管理部：战略 计划财务部：资金中心 企业发展部：资本市场融资 经营管理部：营运
集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
月度生产经营例会 （视频为主）
其他不定期会议
总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小组核心成员
相关人员
主要内容
颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计 划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC
沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行
营运计划体系的设立
• 上市公司集团化营运管理中的困惑 – 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 – 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 – 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 – 战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度
• 解决办法 – 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 – 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规 划、项目生产经营计划、市场、土地机会 – 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励
小结
营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立目标，但仍存在着 体系运行过程中的局部摩擦；
集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高层的创业者角色， 使得区域的执行力得到了很大的增强，简化了集团的管理；
总部完善的监控、绩效体系和区域较强的技术力量是保障该体系运 行成功的核心基石；
汇报完毕，谢谢！
沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划
就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上 海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、 成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
四、营运计划实施（会议）体系
会议名称
KICK OFF会议
2、3、4季度经营分 析会
参会人员
总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
– 绩效考核 • 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 • 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 • 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区ห้องสมุดไป่ตู้业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重 点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？
营运计划体系定位及其运行现状
– 高层参谋 • 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场
– 战略制定 • 集团5年战略发展规划 • 区域3年战略发展规划
– 战略执行 • 集团3年经营计划 • 集团2年投资计划 • 集团2年融资计划 • 集团、区域年度经营计划 • 项目季度营运指标（年度指标分解） • 项目生产经营月调度
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
五、项目制激励
集团项目激励过程
集团
发布年度投资计划 （资源竞争）
通过项目评审 同区域签定经营责
任书
运营成果评价 项目激励
土地拓展、上报集 团评审
项目运营
区域
整个投资、激励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．子公司职能划分及子公司营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
集团总部营运计划体系
核心成员 其他成员
小组协调人
集团经营规划小组
经营管理部：营运、投资、市场 计划财务部：管理会计 经营管理部：战略 计划财务部：资金中心 企业发展部：资本市场融资 经营管理部：营运
集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结