激励培训资料
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激励机制培训讲义(ppt 49页)
哈尔滨新中新
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
员工激励培训课件(ppt版)
• 鼓励是针对人而言的。管理者要有效(yǒuxiào) 地进行鼓励，就必须对于人的本质有所认 识。
• 因此，对人的认识应该是对于人的本身特性 和人们所处环境特性的综合认识，这些认识 便构成了所谓“人性〞的假设。
7
第七页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
三、有关人性(rénxìng)的假设
• 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用 行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为 医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己 名利而赚钱，或是捐款。
• 鼓励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以 及成功所需要的高超技巧，颁发(bānfā)荣誉奖章、在公司刊物发 表文章表扬、优秀员工荣耀榜。
〔2〕行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产 生两种行为：
一是采取(cǎiqǔ)建设性行为，以继续实现目的；
二是采取防御性行为，放弃原有的目的。
5
第五页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
– 内在动机是促使人产生行为的根本原因，从这个 意义上说鼓励是一个心理过程。
– 但是，人的行为不仅仅产生于内在的需要和动机， 还来自于外界环境的刺激。这些外在的刺激构成 了行为的“诱因〞。
一、鼓励的含义 鼓励是指企业或组织为特定(tèdìng)目标采用某
种有效的措施或手段调动人的积极性， 从而影响员工并标准员工的行为，使员 工自觉地为该特定(tèdìng)目标做出行为的持 续反复过程。
3
第三页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
二、鼓励的过程
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可
• 因此，对人的认识应该是对于人的本身特性 和人们所处环境特性的综合认识，这些认识 便构成了所谓“人性〞的假设。
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第七页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
三、有关人性(rénxìng)的假设
• 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用 行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为 医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己 名利而赚钱，或是捐款。
• 鼓励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以 及成功所需要的高超技巧，颁发(bānfā)荣誉奖章、在公司刊物发 表文章表扬、优秀员工荣耀榜。
〔2〕行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产 生两种行为：
一是采取(cǎiqǔ)建设性行为，以继续实现目的；
二是采取防御性行为，放弃原有的目的。
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第五页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
– 内在动机是促使人产生行为的根本原因，从这个 意义上说鼓励是一个心理过程。
– 但是，人的行为不仅仅产生于内在的需要和动机， 还来自于外界环境的刺激。这些外在的刺激构成 了行为的“诱因〞。
一、鼓励的含义 鼓励是指企业或组织为特定(tèdìng)目标采用某
种有效的措施或手段调动人的积极性， 从而影响员工并标准员工的行为，使员 工自觉地为该特定(tèdìng)目标做出行为的持 续反复过程。
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第三页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
二、鼓励的过程
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可
激励员工培训课程课件
激励员工培训课程课件目录•课程介绍与目标•员工激励理论与实践•企业文化与激励机制•绩效管理与激励措施•薪酬福利与激励机制•员工培训与职业发展规划•团队建设与团队激励•总结回顾与行动计划PART01课程介绍与目标当前企业面临激烈的市场竞争，需要通过激励员工提升整体业绩。
应对企业竞争压力针对员工工作动力不足、缺乏激情等问题，提供有效的解决方案。
解决员工动力问题通过激励员工，激发创新精神和团队合作意识，推动企业持续发展。
促进企业持续发展课程背景与目的激励员工的重要性提升员工积极性通过激励措施，激发员工的工作热情和主动性，提高工作效率。
增强团队凝聚力合理的激励机制有助于增强团队成员之间的凝聚力，促进团队协作。
实现企业与员工共赢通过激励员工，实现企业与员工的共同发展，达到双赢的局面。
课程目标与期望成果学员能够掌握基本的激励理论，了解不同激励方式的特点及应用场景。
学员能够结合企业实际情况，设计出一套有效的员工激励方案。
通过课程学习，提高学员的领导力和管理水平，更好地激发员工潜力。
通过实施有效的员工激励措施，促进企业的整体业绩提升和持续发展。
掌握激励理论设计激励方案提升领导能力推动企业发展PART02员工激励理论与实践03激励理论的分类概述不同类型的激励理论，如内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论等。
01激励的定义与重要性阐述激励的含义，强调激励在组织管理中的核心作用。
02激励理论的演变介绍激励理论的发展历程，包括早期激励理论、当代激励理论等。
激励理论概述员工动机类型探讨员工的内在动机和外在动机，以及不同动机对员工行为的影响。
员工需求层次根据马斯洛需求层次理论，分析员工在不同层次上的需求，如生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
员工满意度与激励分析员工满意度与激励之间的关系，探讨提高员工满意度的有效方法。
员工需求与动机分析介绍物质激励的常用手段，如奖金、福利、晋升机会等，并分析其优缺点及适用条件。
员工激励培训(ppt版)
对员工的全面关心
第二十三页，共六十五页。
三. 鼓励理论 综述 (lǐlùn)
第二十四页，共六十五页。
主要(zhǔyào)的鼓励理论
个体型(tǐxíng)鼓励理 论
内容型鼓励理论 马斯洛的需要层
–过程型鼓励理论 –强化理论
–目标(mùbiāo)设置理论
–期望理论
–公平理论
次理论
–综合型鼓励理论
奥斯特洛夫斯基
第二十九页，共六十五页。
如何满足(mǎnzú)各种需求
生理需求: 提高工资 奖金改善工作条件
定期 医疗(yīliáo)检查 娱乐
平安需求:享有优先股权 保险 职业稳定
口头承 诺和书面承诺 晋升
社交需求:友善的同事,各种社交活动 有时机参加
特殊任务小组
尊重需求: 奖励 表扬 授予称号 公开场合露面
好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是 尽量逃避劳动
对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至 以惩罚(chéngfá)相威胁才能使他们完成组织的任 务
一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力 求平安.
一般的人在本质上是反对(工作)变化的。
第十五页，共六十五页。
Ｘ理论的假设下管理(guǎnlǐ)人员管理(guǎnlǐ) 方式
说两句，诸如“黄工，干得不错〞，“黄工，你很有前途〞"。这确实让黄大
佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐〞。此言不假，前段时间，他还把一项开
发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
第四页，共六十五页。
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数 量比较(bǐjiào)多，黄大佑决心要反映一下住房问题， 谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑 着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党， 我当你的介绍人。〞他又不好开口了，结果家没 有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第 二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
激励培训
平衡是一切的关键
精 财 教 娱
神（心态） 政（收支） 育（智慧） 乐（享受）
信念决定成败
成功源自相信
选择销售
没背景 没金钱 不甘心 改变命运 坚信销售是唯一出路
改变思维
请不要再习惯贫穷 请不要再习惯无助 请不要再习惯恐惧 请不要再习惯彷徨 请不要再习惯逃避
决定后立即行动
纸上谈兵无用 在其位，谋其事 观纵全局，先后缓急
人贵自知
不知道自己不知道的 不知道自己知道的 知道自己不知道的 知道自己知道的
识时务方成大器
穷则变，变则通，通则久 处顺景，奋发而为 处逆境，挺而待变
掌 握 先 机
做第一个吃螃蟹的人 慧眼识英雄
安身立命
自卑者难成大事 精于规划人生方向 用智慧处世 把该做之事做好
挫折乃成功之始 深悟人生资本 广交天下友 决定后立即行动
弱者需要打败的第一个“敌人”是自卑 越是困难，活得才越有意思 自己要去争口气 挺身而出者是英雄 该果敢时一定要果敢 涣散懈怠是失败之始
激励培训
课程安排
后 台 操 作 培 训
信 心 及 激 励 培 训
销 售 技 巧 培 训
产 品 线 培 训
只有对你自己所从事的 事业有充分清晰的认识， 你才能顶住压力，持之 一恒
成功销售产品的前提是让客户接受你的观念
•手机一定会成为人们搜索，获取信息的主要终端设备
•企业都想把自己的商业信息传递给客户
挫 折 乃 成 功 之 始
下决心磨砺心志 要做事先做人 站稳脚跟，半步不让 关键时刻，自己挑大梁 有实力才能坚不可摧 先修心性，再练胆量
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
激励员工培训课件PPT
DEF机构
该机构注重营造良好的学习氛围，鼓励员工自主学习和自我提升。通过举办定期的学习分享会和知识交流活动 ，激发了员工的学习热情和创造力，提高了整体工作绩效。
04
激励文化与组织发展
激励文化对组织的影响
提高员工满意度和忠诚度
激励文化能够满足员工的需求，增强员工的归属感和忠诚度，降 低员工流失率。
激励员工培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
CONTENTS
• 了解员工激励 • 员工激励的方法 • 员工培训与激励 • 激励文化与组织发展 • 激励效果的评估与改进
01
了解员工激励
员工激励的定义
员工激励的定义
员工激励是指通过各种有效手段激发员工的 工作积极性和创造力，提高员工的工作满意 度和绩效，从而实现组织目标的过程。
景。
授权激励
给予员工一定的权力和决策参与， 增强员工的责任感和成就感。
培训激励
提供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和能力，增强员工的综合素 质和竞争力。
激励方法的组合
个性化激励
动态激励
根据员工的个性、需求和价值观，制 定个性化的激励方案，提高激励的针 对性和有效性。
根据员工的表现和业绩动态调整激励 方案，确保激励的及时性和公平性。
建设。
适应变化
激励文化需要随着组织的发展而 不断调整和完善，以适应变化的
环境和需求。
长期效应
建立长期有效的激励文化需要时 间和持续的努力，对组织的长期
发展具有积极的影响。
05
激励效果的评估与改进
激励效果的评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集员工对激励措施的反馈，了 解员工对激励的满意度和认可度。
该机构注重营造良好的学习氛围，鼓励员工自主学习和自我提升。通过举办定期的学习分享会和知识交流活动 ，激发了员工的学习热情和创造力，提高了整体工作绩效。
04
激励文化与组织发展
激励文化对组织的影响
提高员工满意度和忠诚度
激励文化能够满足员工的需求，增强员工的归属感和忠诚度，降 低员工流失率。
激励员工培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
CONTENTS
• 了解员工激励 • 员工激励的方法 • 员工培训与激励 • 激励文化与组织发展 • 激励效果的评估与改进
01
了解员工激励
员工激励的定义
员工激励的定义
员工激励是指通过各种有效手段激发员工的 工作积极性和创造力，提高员工的工作满意 度和绩效，从而实现组织目标的过程。
景。
授权激励
给予员工一定的权力和决策参与， 增强员工的责任感和成就感。
培训激励
提供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和能力，增强员工的综合素 质和竞争力。
激励方法的组合
个性化激励
动态激励
根据员工的个性、需求和价值观，制 定个性化的激励方案，提高激励的针 对性和有效性。
根据员工的表现和业绩动态调整激励 方案，确保激励的及时性和公平性。
建设。
适应变化
激励文化需要随着组织的发展而 不断调整和完善，以适应变化的
环境和需求。
长期效应
建立长期有效的激励文化需要时 间和持续的努力，对组织的长期
发展具有积极的影响。
05
激励效果的评估与改进
激励效果的评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集员工对激励措施的反馈，了 解员工对激励的满意度和认可度。
2024版企业培训《如何有效激励员工》PPT课件
长期激励
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
人才激励机制方法培训
人才激励机制方法培训人才是企业发展的最重要资源，拥有高素质、高潜力的员工能够为企业带来持续竞争优势。
为了激励人才的发展和创新，建立有效的激励机制是必不可少的。
本文将探讨一些有效的人才激励机制方法，并介绍如何通过培训来提升员工的能力和激发他们的潜力。
一、绩效奖励制度绩效奖励制度是激励人才的基础，它主要通过考核员工的工作绩效来决定奖励的大小。
这种制度能够激发员工的工作动力，同时也能提高员工的工作效率和质量。
在制定绩效奖励制度时，应根据不同岗位的特点和员工的实际情况制定相应的指标和奖励标准，以确保公平公正。
二、薪酬激励制度薪酬激励制度是一种直接的激励手段，它通过提高员工的薪资水平来激励他们的积极性和工作动力。
薪酬水平的确定应考虑到员工的工作能力、岗位职责和绩效表现等因素，同时还应与企业的发展目标相一致。
此外，还可以通过提供股权激励、分红等方式来进一步激励员工的参与和创新能力。
三、培训发展机制培训发展是一种非常重要的人才激励机制方法，它既能提升员工的能力水平，又能激发他们的学习热情和创新能力。
企业可以通过组织内部培训、外部培训以及职业发展规划等手段来促进员工的学习和成长。
此外，还可以设立专项基金来资助员工参加培训和学习，以确保培训发展的有效实施。
四、晋升机会和岗位轮换晋升机会和岗位轮换是提高员工工作动力和潜力的重要措施。
通过给予员工晋升的机会，可以增强他们的职业发展动力，并提高他们的工作表现和绩效。
岗位轮换则可以让员工从不同的角度来审视和解决问题，增加他们的工作经验和能力。
此外，还可以推行内部竞聘制度，让员工通过自己的努力获得晋升和岗位轮换的机会。
五、团队合作和荣誉感团队合作和荣誉感是一种间接的激励机制方法，它通过激发员工的集体荣誉感和责任感来提高他们的工作积极性和创新能力。
企业可以建立团队奖励机制，将成就和荣誉与团队的绩效和合作能力挂钩，以激发员工的团队合作意识和责任感。
通过上述人才激励机制方法，企业可以提高员工的积极性和工作动力，激发他们的学习热情和创新能力，从而推动企业的持续发展和创新。
长期激励培训课件
。
03
长期激励实践方法二：限制性股票激励计
划
限制性股票激励计划的概念和特点
01
02
概念：限制性股票激励 计划是一种以股票为激 励标的物的长期激励方 式，通常要求被激励者 在达到一定业绩目标或 服务一定年限后，才能 出售或解锁股票，从而 降低公司的现金流压力 。
特点
03
04
05
激励与约束并存：限制 性股票激励计划将股票 作为奖励发放给员工， 但同时设定了出售或解 锁的条件，对员工有一 定的约束作用。
04
长期激励实践方法三：绩效薪酬计划
绩效薪酬计划的概念和特点
概念
绩效薪酬计划是一种以员工的工作绩效为基础确定薪酬水平 的薪酬制度，它强调员工薪酬与工作绩效的直接关联。
特点
绩效薪酬计划将员工的薪酬与个人绩效、团队绩效或公司绩 效相挂钩，通过绩效考核结果来决定薪酬水平，鼓励员工为 提高绩效而努力工作。
长期激励培训课件
2023-10-26
目录
• 长期激励理论概述 • 长期激励实践方法一：股票期权激励计划 • 长期激励实践方法二：限制性股票激励计划 • 长期激励实践方法三：绩效薪酬计划 • 长期激励实践方法四：虚拟股票计划 • 长期激励实践方法五：复合激励计划
01
长期激励理论概述
长期激励理论概述 长期激励的定义
06
长期激励实践方法五：复合激励计划
复合激励计划的概念和特点
概念
复合激励计划是指同时使用两种或多种激励方法来激发员工 的积极性和工作动力。这种方法将多种激励因素组合在一起 ，以产生最大的激励效果。
特点
复合激励计划具有多样性、综合性和个性化等特点。它结合 了多种激励方法，以适应不同员工的需求和偏好。此外，这 种计划还考虑了员工的个性化需求，以提供更具针对性的激 励措施。
03
长期激励实践方法二：限制性股票激励计
划
限制性股票激励计划的概念和特点
01
02
概念：限制性股票激励 计划是一种以股票为激 励标的物的长期激励方 式，通常要求被激励者 在达到一定业绩目标或 服务一定年限后，才能 出售或解锁股票，从而 降低公司的现金流压力 。
特点
03
04
05
激励与约束并存：限制 性股票激励计划将股票 作为奖励发放给员工， 但同时设定了出售或解 锁的条件，对员工有一 定的约束作用。
04
长期激励实践方法三：绩效薪酬计划
绩效薪酬计划的概念和特点
概念
绩效薪酬计划是一种以员工的工作绩效为基础确定薪酬水平 的薪酬制度，它强调员工薪酬与工作绩效的直接关联。
特点
绩效薪酬计划将员工的薪酬与个人绩效、团队绩效或公司绩 效相挂钩，通过绩效考核结果来决定薪酬水平，鼓励员工为 提高绩效而努力工作。
长期激励培训课件
2023-10-26
目录
• 长期激励理论概述 • 长期激励实践方法一：股票期权激励计划 • 长期激励实践方法二：限制性股票激励计划 • 长期激励实践方法三：绩效薪酬计划 • 长期激励实践方法四：虚拟股票计划 • 长期激励实践方法五：复合激励计划
01
长期激励理论概述
长期激励理论概述 长期激励的定义
06
长期激励实践方法五：复合激励计划
复合激励计划的概念和特点
概念
复合激励计划是指同时使用两种或多种激励方法来激发员工 的积极性和工作动力。这种方法将多种激励因素组合在一起 ，以产生最大的激励效果。
特点
复合激励计划具有多样性、综合性和个性化等特点。它结合 了多种激励方法，以适应不同员工的需求和偏好。此外，这 种计划还考虑了员工的个性化需求，以提供更具针对性的激 励措施。
培训激励计划
培训激励计划一、计划目的本培训激励计划旨在激励员工在工作学习方面不断进步，提升个人能力，促进团队合作，推动企业发展。
通过培训激励计划的实施，建立起一个以学习和发展为导向的企业文化，提高员工对工作学习的积极性和主动性，提升整个团队的执行力和创造力，为实现企业目标提供有力支持。
二、培训激励计划内容1. 培训内容（1）技能培训：根据员工的职业岗位和个人发展需求，设计专业、实用的技能培训课程，如销售技巧、沟通能力、团队合作等。
（2）管理培训：针对管理人员，提供管理技能、领导能力、决策能力等方面的培训课程，帮助其提升管理水平。
（3）个人发展：提供个人成长、职业发展规划等方面的培训，帮助员工明确自己的职业目标，制定个人成长计划。
2. 激励措施（1）奖励机制：设置培训积分制度，通过参加培训课程、取得相关证书等方式获得积分，积分可兑换礼品或获得其他激励。
（2）晋升机制：将员工参与培训、取得成果与晋升挂钩，鼓励员工通过学习改善自身能力，实现个人职业发展。
（3）表彰激励：定期评选“学习达人”，对积极参与培训的员工进行表彰奖励，鼓励大家争当学习榜样。
三、培训激励计划实施1. 推动力量（1）领导示范：公司领导要率先参与培训课程，以身作则，促使全员参与。
（2）激励机制：建立相应的激励措施，吸引员工积极参与培训。
（3）动员宣传：加强员工对培训激励计划的宣传和推介，增强员工对培训意义的认知。
2. 培训组织（1）制定培训计划：根据员工的职业发展需要，确定不同层次员工的培训内容和计划。
（2）优质培训资源：选择合适的培训机构或专业讲师进行培训，确保培训内容的实用性和专业性。
（3）定期培训：建立定期的培训制度，持续开展各类培训活动，确保员工能够持续学习与提升。
3. 培训效果（1）跟踪评估：对培训活动进行效果评估，及时了解培训的实际情况和效果。
（2）培训总结：培训结束后对培训过程和效果进行总结，为后续培训活动提供经验和借鉴。
（3）激励奖励：根据培训成果对员工进行奖励，并为学习达人设立表彰活动。
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• 2.激励的确需要以满足需要为前提，但并不是满足需 要就一定能产生激励作用。给予赞赏、责任和发展的 机会（激励因素）员工会感到满意；不表扬、不授权 员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有 报酬（保健因素），员工不会感到满意，而只是没有 不满意感，但没有报酬，员工就会不满意。
• 3.要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，以防 止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去 激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局 面，只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
尊重需要 名誉和地位 权利与责任
人事考核制度；职务职称晋升制度； 表彰制度；责任制度；授权
自我实现 能发挥个人特长的环境 决策参与制度；破格晋升制度；
需要 具有挑战性的工作
建立攻关小组提倡创造性工作
3.需要层次理论的贡献
• 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人 的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人 的心理发展过程。
双因素理论的不足
• 不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反 应是不一样的。 即使在同一阶层，一个人认为 是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。
• 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提 供衡量满意与不满意程度的标准
（三）成就需要论
成就激励理论是20世纪50年代 麦克莱兰提出的。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有 三种主要需要,包括：
• 需要层次论、双因素理论和成就需要论，都有助 于管理人员理解是什么在激励人们。管理人员可 以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的 工作行为。
三、激励的过程理论
• 公平理论 • 期望理论 • 强化理论
（一）公平理论
• 1.美国心理学家亚当斯1965年提出。 • 内容：认为个人总是将自己的付出—所得与相
公平理论的应用
• 要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩 效评价和报酬制度中不合理的现象。
• 公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家 指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别 人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上 公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识 自己与他人的投入。
因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素 有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
赫茨伯格的激励-保健理论
激励因素 成就
认可 工作挑战性 责任 晋升机会 成长
保健因素 公司政策
监督 与主管的关系 工作条件 与同伴的关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保健
主要观点
• 1.“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的 对立面是“没有不满意”，能够使员工感到满意的因 素称为激励因素，会使员工感到不满意的称为保健因 素。激励因素多与工作本身有关，保健因素多与工作 环境和条件有关。
关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于 应得报酬，其工作的积极性将降低，如果他们认 为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力 工作以使自己的报酬合情合理。
公平理论
• 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；
QP : Q0 IP I0
• 员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；
QPP : QPL I PP I PL
• 当人们感觉不公平时，就会采取措施，
减少不公平感
• 2.员工感到不公平时做法： • （1）曲解自己或他人的付出或所得。 • （2）采取行为使他人的付出或所得发生改变。 • （3）采取某种行为改变自己的付出 或所得。 • （4）选择另外一个参照对象进行比较。 • （5）辞去他们的工作。
（四）麦格雷戈的X理论与Y理论
• X理论的主要观点：
• ①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃 避工作
• ②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 • ③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指
挥，安于现状，没有创造性 • ④人们通常容易受骗，易受人煽动。
• Y理论的主要观点
• ①一般人天生并不是好逸恶劳。 • ②外来的控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而
• 简单地说，激励就是调 动人的积极性的活动。
（二）激励过程
• 在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
（三）激励的作用
• 对人的激励是管理的关键 • 提高组织成员工作的自觉性、主
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
一、激励概述
（一）激励的含义
• 激励就是激发人的动 机，诱导人的行为，使 其发挥内在潜力，为实 现所追求的目标而努力 的过程。
动性和创造性 • 激发人们工作的热情和兴趣 • 挖掘人的潜力、提高工作效率
二、激励的需要理论
• 根据对人性的理解，突出激励对象的未满足的需 要类型。
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 成就需要论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论
（一）马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家马 斯洛于1943年提出来 的，是一种提出最早、 影响最大的激励理论。
• 教学重点
• 激励的理论和方法；激励理论的应用分析
• 教学难点
• 激励方法的掌握；激励理论的应用
故事案例分析
猎狗的故事
一
• 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情 景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反 而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了 一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
• 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用 的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作 用的需要，以便有效地激励他们。
• 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神 的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程 度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励 作用。
4.需要层次理论的不足
• 人与人之间需要的先后次序不尽相 同。
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
1.需要层次理论的主要观点
• 需要层次论的构成的基本假设：
– 只有未满足的需要才能影响人的行为 – 人的需要按重要性和层次性排成顺序 – 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的
需要
2.需要层次与管理对策
需要层次 激励因素
管理对策
生理需要 工资和奖金 各种福利 工作环境
• 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们 的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管 理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技 能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争， 希望沟通与理解
• 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐 步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得 到满足
第12章 激励
学习目的与要求
• 领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； • 掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理
论的主要观点； • 掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观
点； • 掌握激励的技巧与方法。
• 培养激励员工的能力
• 教学目的
• 通过学习掌握有关激励的理论和方法，了解激励的前沿 理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法 的应用，培养学生分析和解决问题的能力。
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意
没有满意 没有不满意
不满意
满意-不满意观的对比
双因素理论的贡献
要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利 益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精 神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认 可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为 职工的成长、发展和提升提供机会。
三 动力
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时 间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。
三 动力
• 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔 子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉 兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去 问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗？”
• 一个人在不同时期可有多种不同的 需要，即使在同一时期，也可存在着 好几种程度不同，作用不同的需要。
（二）赫茨伯格的双因素理论
• 也叫“保健—激励”理论 • 影响人们行为的因素： • 保健因素—导致工作不满意的因素 • 激励因素—提高工作满意的因素 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励
四 长期的骨头
• 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所 有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉 到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到 兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规 定的数量。
四 长期的骨头
• 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人 规定的数量。这时，其中有一只猎狗说： “ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们 捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什 么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗 离开了猎人，自己捉兔子去了……
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按 时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激 励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距 系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥 的能力相当于激励前的3-4倍。
• 3.要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，以防 止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去 激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局 面，只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
尊重需要 名誉和地位 权利与责任
人事考核制度；职务职称晋升制度； 表彰制度；责任制度；授权
自我实现 能发挥个人特长的环境 决策参与制度；破格晋升制度；
需要 具有挑战性的工作
建立攻关小组提倡创造性工作
3.需要层次理论的贡献
• 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人 的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人 的心理发展过程。
双因素理论的不足
• 不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反 应是不一样的。 即使在同一阶层，一个人认为 是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。
• 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提 供衡量满意与不满意程度的标准
（三）成就需要论
成就激励理论是20世纪50年代 麦克莱兰提出的。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有 三种主要需要,包括：
• 需要层次论、双因素理论和成就需要论，都有助 于管理人员理解是什么在激励人们。管理人员可 以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的 工作行为。
三、激励的过程理论
• 公平理论 • 期望理论 • 强化理论
（一）公平理论
• 1.美国心理学家亚当斯1965年提出。 • 内容：认为个人总是将自己的付出—所得与相
公平理论的应用
• 要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩 效评价和报酬制度中不合理的现象。
• 公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家 指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别 人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上 公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识 自己与他人的投入。
因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素 有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
赫茨伯格的激励-保健理论
激励因素 成就
认可 工作挑战性 责任 晋升机会 成长
保健因素 公司政策
监督 与主管的关系 工作条件 与同伴的关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保健
主要观点
• 1.“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的 对立面是“没有不满意”，能够使员工感到满意的因 素称为激励因素，会使员工感到不满意的称为保健因 素。激励因素多与工作本身有关，保健因素多与工作 环境和条件有关。
关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于 应得报酬，其工作的积极性将降低，如果他们认 为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力 工作以使自己的报酬合情合理。
公平理论
• 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；
QP : Q0 IP I0
• 员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；
QPP : QPL I PP I PL
• 当人们感觉不公平时，就会采取措施，
减少不公平感
• 2.员工感到不公平时做法： • （1）曲解自己或他人的付出或所得。 • （2）采取行为使他人的付出或所得发生改变。 • （3）采取某种行为改变自己的付出 或所得。 • （4）选择另外一个参照对象进行比较。 • （5）辞去他们的工作。
（四）麦格雷戈的X理论与Y理论
• X理论的主要观点：
• ①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃 避工作
• ②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 • ③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指
挥，安于现状，没有创造性 • ④人们通常容易受骗，易受人煽动。
• Y理论的主要观点
• ①一般人天生并不是好逸恶劳。 • ②外来的控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而
• 简单地说，激励就是调 动人的积极性的活动。
（二）激励过程
• 在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
（三）激励的作用
• 对人的激励是管理的关键 • 提高组织成员工作的自觉性、主
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
一、激励概述
（一）激励的含义
• 激励就是激发人的动 机，诱导人的行为，使 其发挥内在潜力，为实 现所追求的目标而努力 的过程。
动性和创造性 • 激发人们工作的热情和兴趣 • 挖掘人的潜力、提高工作效率
二、激励的需要理论
• 根据对人性的理解，突出激励对象的未满足的需 要类型。
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 成就需要论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论
（一）马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家马 斯洛于1943年提出来 的，是一种提出最早、 影响最大的激励理论。
• 教学重点
• 激励的理论和方法；激励理论的应用分析
• 教学难点
• 激励方法的掌握；激励理论的应用
故事案例分析
猎狗的故事
一
• 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情 景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反 而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了 一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
• 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用 的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作 用的需要，以便有效地激励他们。
• 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神 的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程 度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励 作用。
4.需要层次理论的不足
• 人与人之间需要的先后次序不尽相 同。
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
1.需要层次理论的主要观点
• 需要层次论的构成的基本假设：
– 只有未满足的需要才能影响人的行为 – 人的需要按重要性和层次性排成顺序 – 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的
需要
2.需要层次与管理对策
需要层次 激励因素
管理对策
生理需要 工资和奖金 各种福利 工作环境
• 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们 的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管 理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技 能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争， 希望沟通与理解
• 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐 步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得 到满足
第12章 激励
学习目的与要求
• 领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； • 掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理
论的主要观点； • 掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观
点； • 掌握激励的技巧与方法。
• 培养激励员工的能力
• 教学目的
• 通过学习掌握有关激励的理论和方法，了解激励的前沿 理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法 的应用，培养学生分析和解决问题的能力。
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意
没有满意 没有不满意
不满意
满意-不满意观的对比
双因素理论的贡献
要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利 益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精 神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认 可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为 职工的成长、发展和提升提供机会。
三 动力
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时 间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。
三 动力
• 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔 子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉 兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去 问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗？”
• 一个人在不同时期可有多种不同的 需要，即使在同一时期，也可存在着 好几种程度不同，作用不同的需要。
（二）赫茨伯格的双因素理论
• 也叫“保健—激励”理论 • 影响人们行为的因素： • 保健因素—导致工作不满意的因素 • 激励因素—提高工作满意的因素 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励
四 长期的骨头
• 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所 有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉 到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到 兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规 定的数量。
四 长期的骨头
• 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人 规定的数量。这时，其中有一只猎狗说： “ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们 捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什 么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗 离开了猎人，自己捉兔子去了……
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按 时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激 励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距 系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥 的能力相当于激励前的3-4倍。