项目经理绩效考核指标设计方案与评价案例
项目经理绩效评估方案
项目经理绩效评估方案项目经理绩效评估方案导言项目经理作为项目中的重要角色，他们的绩效评估是评价项目成功与否的重要指标之一。
因此，制定一个可行的、科学的项目经理绩效评估方案非常必要。
本文将提出一份全面的项目经理绩效评估方案，以便于企业管理者能更加准确地衡量项目经理的绩效。
一、评估细则1.1 目标达成情况。
项目经理被评估的一个重要指标就是项目目标的达成情况。
这包括项目的成本、质量、进度、范围、风险等目标的达成情况。
评估时将项目的目标分析细化，确定评估指标，并进行具体的评估。
1.2 团队建设。
项目的成功离不开一个稳定且高效的团队，项目经理在团队建设方面起着至关重要的作用。
因此，对项目经理团队建设能力的评估也应被列入绩效达成的考核之中。
1.3 沟通协调能力。
这是项目经理的一项基本任务，也是十分重要的一环。
在日常工作中，项目经理的沟通协调能力直接影响着项目的发展。
因此，评估项目经理沟通协调能力的能力也是十分重要的。
1.4 风险控制能力。
风险控制是项目中非常重要的一个环节，一个好的项目经理应当能够预测、识别、评估并控制项目中的各种风险，并采取有效措施避免风险带来的损失。
二、评估方法2.1 目标完成情况考核。
我们可以使用目标管理的方式对项目经理的目标完成情况进行考核。
在业务目标阶段，根据目标分解与细化的优先级与权重，制定好项目经理的业绩目标，在目标执行的过程中与绩效分项考核标准相结合，定期评估绩效完成情况。
2.2 同事互评。
同事即团队成员，可以通过同事互评的方式来评估项目经理在团队建设、沟通协调等方面的能力。
为了确保反馈的准确性与公正性，要求评估者提供书面反馈并注明自己的姓名与岗位。
2.3 问卷调查。
对项目经理的团队成员进行有针对性的问卷调查，以便于收集关于项目经理的服务、判断、领导和专业技能等信息，同时获取其他团队成员对项目经理的看法。
问卷调查协调调查负责人进行，以确保问卷的有效性与问卷结果的分析。
2.4 个人自评。
项目经理部人员绩效考核表较全文档范例
本次项目经理绩效考核一、考核方法本次项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.二、考核量表1、基本绩效考核指标（总分30分）2、关键绩效考核指标本次项目经理绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目总工程师（技术负有责任人）绩效考核1、考核方法本次项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目总工程师（技术负有责任人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管控；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.三、考核量表1、基本绩效考核指标（总分20分）2、关键绩效考核指标本次项目总工程师（技术负有责任人）绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目生产副经理绩效考核1、考核方法本次项目生产经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.项生产副经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产调度；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.四、考核量表1、本绩效考核指标（总分20分）2、关键绩效考核指标生产副经理绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目综合工长绩效考核1、考核方法本次项目综合工长的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目综合工长的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产安排；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目材料主管绩效考核1、考核方法本次项目材料主管的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目材料主管的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、成本控制；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目材料主管绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目质量员绩效考核1、考核方法本次项目质量员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目质量员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、成本控制；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目质量员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目安全员绩效考核1、考核方法本次项目安全员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目安全员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、成本控制；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目安全员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目机械管控员绩效考核1、考核方法本次项目机械管控员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目机械管控员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、生产安排；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目机械管控员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目技术员绩效考核1、考核方法本次项目技术员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、技术管控；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目技术员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目试验员绩效考核1、考核方法本次项目试验员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目试验员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、试验管控；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目试验员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目材料采购员绩效考核1、考核方法本次项目材料采购员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目材料采购员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、成本控制；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目材料采购员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目材料库管员绩效考核1、考核方法本次项目材料库管员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目材料库管员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、成本控制；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目材料库管员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：本次项目预算统计员绩效考核1、考核方法本次项目造价员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法方式结合进行.本次项目造价员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管控、造价管控；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件.对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式.加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重3个等级,分别予以不同程度的加分和减分.2、考核量表1、基本绩效考核指标（总分10分）2、关键绩效考核指标本次项目预算统计员绩效考核表本次项目部：姓名：考核期：年月考核人签字或盖章：被考核人签字或盖章：。
项目经理绩效考核方案
项目经理绩效考核方案项目经理绩效考核方案（精选6篇）项目经理绩效考核方案（精选6篇）1质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方xxx乙方xxx，为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
一、双方的权限。
1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。
2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。
二、责任期限。
20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日三、考核指标。
1、质量控制目标达成情况。
权重30%；考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为xx个，每增加一个加xx分，每减少一个减去xx分；评分xxx2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为xx，每增加一个百分点加xx分，每减少一个百分点减xx分。
3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为xxx，每增加5个百分点加xx分，每减少5个百分点减去xx分。
4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去xx分，直至本项分数为0四、考核结果运用。
通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。
质量控制经理考核结果运用表1、90≤X≤100，绩效工资的发放比例为120%。
2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%。
3、70≤X<80，无奖无罚。
项目经理绩效考核方案（精选6篇）2一、考核周期（一）年中考核于每年的7月XX日进行。
（二）年终考核于下一年度的1月XX日进行。
二、考核内容（一）工作绩效考核对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。
考核内容考核内容考核目的绩效目标值部门费用管理合理有效地控制费用的支出，节约成本控制在预算之内部门工作计划完成情况确保部门工作任务全面完成达到100%公司发展战略研究保证公司持续、健康发展确保公司发展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发展和变化上级领导对提交的研究报告满意度评分在XX分以上公司战略实施情况监督与指导确保公司阶段性战略发展目标完成公司阶段性战略发展目标完成率达100%投资收益率达到XX%公司经营情况分析为公司高层领导提供决策支持提交的分析报告的准确率与完成率达XX%信息收集的及时性与完整性为公司高层领导提供决策支持决策评审差错率确保公司无重大决策失误重大决策失误的情况为0提出合理化建议被采纳的数量被采纳并实施的建议不得低于XX项部门人员管理确保各项工作能有序进行1.部门员工出勤率达到XX%2.下属员工无重大违规事件发生（二）工作能力考核工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。
工程部项目经理绩效考核方案
工程部项目经理绩效考核方案一、绩效考核的背景和目的随着企业竞争的日益激烈，工程部项目经理的角色变得越发重要。
为了评估项目经理的绩效，提高团队的整体效能，我们制定了以下考核方案。
二、绩效考核指标1. 项目管理能力：评估项目经理的项目计划编制、资源调配、进度控制、风险管理等能力。
2. 团队管理能力：评估项目经理的团队组建、沟通协调、目标设定和激励等能力。
3. 绩效目标实现：评估项目经理的项目绩效目标的达成情况。
4. 质量控制能力：评估项目经理在项目实施过程中的质量控制能力。
5. 问题解决能力：评估项目经理在项目执行过程中的问题解决能力和应对措施。
6. 客户满意度：评估项目经理在客户关系管理方面的表现和客户满意度指标。
三、绩效考核方法1. 360度评估：通过项目组成员、上级领导和其他相关部门的评价，综合评估项目经理的能力和工作表现。
2. 项目绩效评估：根据项目绩效目标的完成情况，对项目经理进行评估。
3. 定期考核：每个季度对项目经理进行一次绩效考核，及时发现问题并进行改进。
四、绩效考核结果的运用1. 绩效评价：根据绩效考核结果，对项目经理进行评价，确定其绩效水平。
2. 奖惩措施：根据绩效考核结果，对绩效优秀的项目经理给予相应奖励，对绩效不佳的项目经理采取相应的惩罚措施。
3. 绩效改进：根据绩效考核结果，为项目经理提供针对性的培训和辅导，帮助其改进不足之处。
五、绩效考核的周期和频率1. 绩效考核周期：每年进行一次绩效考核，评估项目经理在过去一年的工作表现。
2. 绩效考核频率：每个季度对项目经理进行一次绩效考核，及时发现问题并进行改进。
六、绩效考核的结果反馈和沟通1. 绩效结果反馈：将绩效考核结果及时反馈给项目经理，并与其进行深入沟通，帮助其了解自身的优劣势和改进方向。
2. 绩效结果沟通：与项目经理进行定期的绩效结果沟通，探讨工作中的问题和改进措施。
七、绩效考核的监督和评估1. 监督机制：设立绩效考核监督机构，对绩效考核过程进行监督，确保公正、客观、准确。
项目经理绩效考核方案
项目经理绩效考核方案
一、目的：为规范工作管理，提高工作效率，加强工作主动性，特制定项目经理绩效考核办法。
二、考核内容：项目经理绩效主要考核和项目有关的关键指标和工作态度两个方面：
关键指标包括：质量控制、安全生产、工程进度控制、材料管控、成本控制、现场环境和文明施工管理、内外部单位协调、回款等八个方面；
工作态度包括：职业素养和执行力两个方面。
三、绩效工资：金额为底薪工资的40%，绩效考核得分采用加权平均方法计算，其中关键指标占比85%，工作态度占比15%。
绩效得分=关键指标得分×85%+工作态度得分×15%
四、$
五、考核指标分解
（一）关键指标量化（100分）
（二）工作态度（100分）
（三）令行禁止项目
令行禁止项目一旦出现或被公司发现，当月绩效工资全部扣发。
六、考核规定：。
工程部项目经理绩效考核方案
工程部项目经理绩效考核方案一、背景介绍作为工程部项目经理，其绩效考核方案旨在评估项目经理在项目管理中的工作表现和能力。
通过合理的绩效考核方案，可以有效地激励项目经理的积极性和创造性，提高项目管理的效率和质量。
二、绩效考核内容1. 项目管理能力：评估项目经理在项目规划、组织、执行和控制方面的能力，包括项目目标的设定、项目计划的编制、资源的分配和调度、进度的控制等。
重点评估项目经理在项目管理过程中的决策能力、危机处理能力以及对项目风险的识别和应对能力。
2. 团队管理能力：评估项目经理在团队建设和团队管理方面的能力，包括团队的组建、角色分配、沟通协调、冲突解决等。
重点评估项目经理对团队成员的激励和培养能力，以及团队内部合作和协作的效果。
3. 项目成果和质量：评估项目经理在项目执行过程中的成果和质量表现，包括项目交付物的完成情况、项目目标的实现程度以及项目质量的控制。
重点评估项目经理在项目实施中的问题解决能力和创新能力，以及项目成果的客观评估。
4. 客户满意度：评估项目经理在与客户的沟通和合作方面的能力，包括项目需求的理解和反馈、客户期望的管理和满足等。
重点评估项目经理在项目交付和客户关系维护方面的表现，以及客户对项目经理的满意度和评价。
三、绩效考核方法1. 定期评估：根据项目的阶段性和时间节点，定期对项目经理的绩效进行评估，如每个项目阶段结束后进行评估，每季度进行评估等。
评估内容应包括项目管理能力、团队管理能力、项目成果和质量以及客户满意度。
2. 360度评估：除了由直接上级进行评估外，还应邀请项目团队成员、相关部门负责人以及客户代表等进行评估，以全面了解项目经理的工作表现和能力。
评估结果应保密，以确保评估的客观性和公正性。
3. 现场观察：通过对项目经理的现场工作进行观察和记录，评估项目经理在实际工作中的表现和能力。
观察内容可包括项目会议的组织和主持、项目现场的管理和协调、问题的解决和决策的效果等。
四、绩效考核结果与激励措施1. 绩效评定：根据绩效考核的结果，给予项目经理相应的绩效评定，如优秀、良好、一般、待改进等。
项目经理绩效考核表实例模板
考核项目
考核指标
指标说明
分值
评分标准
得分
项目管理
关键节点进度达成率
各关键时间节点任务完成情况。
15
达成率≥90%得12-15分；80%≤达成率＜90%得8-11分；70%≤达成率＜80%得4-7分；达成率＜70%得0-3分。
里程碑任务按时完成率
重要里程碑任务是否按时完成。
15
12
达标率≥95%得9-12分；90%≤达标率＜95%得5-8分；85%≤达标率＜90%得2-4分；达标率＜85%得0-1分。
团队管理
团队协作行为指标达成度
根据具体团队协作行为指标，如沟通频率、问题解决响应时间等综合评估。
10
达成度高得8-10分；达成度中等得4-7分；达成度低得0-3分。
团队成员能力提升率
风险管理
风险识别准确率
准确识别项目风险的比例。
5
准确率≥90%得4-5分；80%≤准确率＜90%得2-3分；准确率＜80%得0-1分。
风险应对有效性
采取的风险应对措施的有效程度。
5
有效度高得4-5分；有效度中等得2-3分；有效度低得0-1分。
交付时间满意度
客户对产品交付时间的满意程度。
8
满意度≥90%得6-8分；80%≤满意度＜90%得3-5分；满意度＜80%得0-2分。
创新能力
产品功能创新度
产品功能在市场上的创新2-3分；创新度低得0-1分。
技术方案创新性
技术解决方案的新颖程度。
5
创新度高得4-5分；创新度中等得2-3分；创新度低得0-1分。
团队成员在项目过程中能力提升情况。
8
提升率≥30%得6-8分；20%≤提升率＜30%得3-5分；提升率＜20%得0-2分。
项目经理KPI考核(范本模板)
项目经理KPI考核(范本模板)背景作为项目经理，每年都需要进行绩效考核，以评估项目经理在项目管理过程中的表现和贡献。
KPI（关键绩效指标）是一种衡量表现和成就的标准，对于项目经理的考核非常重要。
本文档旨在提供一个范本模板，用于项目经理KPI考核过程中的评估和记录。
考核指标下面是一些常见的项目经理KPI考核指标，请根据具体情况对这些指标进行调整和补充：1. 项目交付能力评估项目经理在按时交付项目方面的能力，包括项目进度控制、项目交付质量以及满足客户要求的能力。
- 项目进度控制：项目经理是否能够合理制定项目计划，合理分配资源，确保项目按时完成。
- 项目交付质量：项目经理在项目交付过程中是否能够保证产品或服务的质量，减少项目的质量问题和缺陷。
- 客户满意度：评估客户对项目交付结果的满意程度，通过客户反馈、调查问卷等方式进行评估。
2. 团队管理能力评估项目经理在团队管理方面的能力，包括团队协作能力、沟通能力以及对团队成员的激励和培养能力。
- 团队协作能力：评估项目经理是否能够带领团队成员合作，推动项目的顺利进行。
- 沟通能力：评估项目经理在与团队成员、上级领导以及其他相关方沟通方面的能力。
- 团队成员激励和培养能力：评估项目经理对团队成员的激励和培养，包括是否能够激发团队成员的潜力，提供适当的培训和发展机会。
3. 风险管理能力评估项目经理在项目风险管理方面的能力，包括风险识别、分析和应对措施的制定。
- 风险识别：评估项目经理是否能够及时识别项目中的风险，并进行有效的风险评估。
- 风险分析：评估项目经理是否能够分析项目风险的潜在影响和可能发生的概率，并制定相应的风险应对措施。
- 风险应对措施的制定：评估项目经理在面对风险时能否制定出有效和可行的应对措施，并评估其在实施过程中的有效性。
4. 绩效改进能力评估项目经理在整个项目管理过程中的绩效改进能力，包括持续研究和改进的态度，以及对项目管理过程的总结和反馈。
项目经理绩效考核指标设计与评价（5篇范例）
项目经理绩效考核指标设计与评价（5篇范例）第一篇：项目经理绩效考核指标设计与评价案例：项目经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。
本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。
A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。
2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。
A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。
本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司项目经理绩效指标设计实践1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。
公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。
软件企业项目经理绩效考核指标的设计与评价
软件企业项目经理绩效考核指标的设计与评价一、绩效考核指标设计1.项目目标实现情况：考核项目经理在工作过程中所负责管理的项目是否按时完成，是否达到预期的成果和目标。
可通过项目交付结果、客户满意度和项目利润等指标来衡量。
2.项目质量：评估项目经理在项目周期内所负责的项目质量，包括软件的稳定性、功能完整性、可靠性等。
可通过缺陷率、回归测试通过率、用户反馈等指标进行评价。
3.项目成本控制：考核项目经理在项目过程中是否有效地控制项目成本，包括材料费、人力成本、外包费用等。
可通过项目成本与预算的差异、成本控制率等指标进行考核。
4.项目风险管理：评估项目经理是否能够主动预见和应对项目风险，以确保项目的顺利进行。
可通过风险发生率、风险处理时间等指标进行考核。
5.团队合作能力：考核项目经理在团队合作中的角色发挥和能力表现，包括协调团队成员、解决冲突、沟通协调等。
可通过团队评价、团队满意度等指标进行考核。
6.客户关系管理：评估项目经理与客户之间的关系管理能力，包括客户满意度调查、客户投诉率、客户续约率等指标。
7.创新能力：考核项目经理在项目管理过程中是否能提出创新的思路和方法，提高项目管理效率和质量。
可通过评估项目管理的创新性、改进率等进行考核。
二、绩效考核指标评价1.客户满意度评估：对项目经理负责的项目进行客户满意度调查，收集客户对项目经理工作的评价和建议，以便改进和提升服务质量。
2.团队评价：团队成员对项目经理的评价与反馈，包括项目过程中的团队合作、沟通效果、决策能力等。
3.项目成果评估：评估项目经理负责的项目交付结果和成果，与项目目标进行对比评估，分析项目经理在项目管理中的贡献和表现。
4.考核指标数据分析：对考核指标进行数据分析，比较实际表现与预期目标之间的差异，评估项目经理在不同绩效指标上的表现。
5.反馈和改进：根据绩效评估结果，向项目经理提供具体的评价和改进建议，帮助项目经理发现不足之处并加以改进，提升管理能力。
项目经理绩效评估方案个人绩效考核方案
项目经理绩效评估方案个人绩效考核方案清晨的阳光透过窗帘，洒在桌面上，我泡了杯咖啡，准备开始这场关于项目经理绩效评估的思考之旅。
十年的方案写作经验告诉我，每一个字、每一个标点都需要恰到好处，下面就是我的想法。
一、绩效评估目的我们要明确绩效评估的目的。
这不是一场简单的考试，而是一次对项目经理能力的全面审视。
评估的目的在于：1.提升项目经理的综合素质。
2.促进项目管理团队的建设。
3.为公司发展提供有力支持。
二、评估指标体系1.项目进度管理：包括项目计划执行情况、项目节点控制、项目延期处理等。
2.项目成本管理：包括成本预算控制、成本分析、成本优化等。
3.项目质量管理：包括项目质量标准制定、质量监督、质量改进等。
4.团队建设与领导力：包括团队凝聚力、团队沟通协作、领导风格等。
5.个人能力提升：包括学习力、创新力、问题解决能力等。
三、评估方法与流程1.数据分析：通过对项目进度、成本、质量等方面的数据进行统计分析，得出客观的评估结果。
2.同行评审：邀请其他项目经理或相关专家对被评估项目经理的工作进行评价，以获取更全面的评估信息。
3.360度评估：从上级、同事、下属、客户等多个角度对项目经理进行评估，全面了解其工作表现。
评估流程如下：1.制定评估计划：明确评估目的、对象、时间、方法等。
2.收集评估数据：通过多种渠道收集项目相关数据、同事评价等。
3.分析评估数据：对收集到的数据进行分析，得出初步评估结果。
4.反馈评估结果：将评估结果反馈给被评估项目经理，并对其进行辅导。
5.持续改进：根据评估结果，制定改进措施，提升项目经理能力。
四、激励与惩罚机制评估结果的应用同样重要。
对于表现优秀的项目经理，我们要给予适当的激励，激发其积极性；对于表现不佳的项目经理，我们要采取一定的惩罚措施，促使其改进。
1.激励措施：包括奖金、晋升、培训等。
2.惩罚措施：包括警告、降职、培训等。
1.不断完善评估指标体系，使之更加全面、科学。
2.引入更多先进的技术手段，提高评估的准确性。
工程部项目经理绩效考核方案
工程部项目经理绩效考核方案一、背景和目的工程部项目经理在项目的规划、组织和执行过程中起着重要的角色，对于项目的成功与否具有决定性的影响。
为了评估和激励项目经理的绩效，制定科学合理的考核方案势在必行。
本方案旨在为工程部项目经理的绩效评估提供指导，确保评估结果客观公正、准确无误。
二、评估指标1. 项目成果：评估项目经理在项目实施过程中的成果，包括项目目标的实现情况、项目交付的质量和进度等。
成果应以客观的数据和实际效果为依据，避免主观臆测和夸大其词。
2. 领导能力：评估项目经理的领导能力，包括团队管理、决策能力、沟通协调能力等。
通过考察项目经理在项目中的人际关系处理、冲突解决和团队激励等方面的表现，来评估其领导能力的优劣。
3. 风险管理：评估项目经理在项目实施过程中的风险管理能力，包括风险识别、分析和应对措施的制定等。
项目经理在面对复杂多变的项目环境时，能否科学合理地进行风险管理，将直接影响项目的成功与否。
4. 资源管理：评估项目经理对项目资源的合理利用和优化配置能力。
包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的管理，以及在资源有限的情况下，如何做出有效决策和调配，使项目能够顺利进行。
5. 创新能力：评估项目经理在项目实施过程中的创新能力，包括解决问题的能力、创造性思维和创新管理等。
项目经理是否能够灵活应对各种问题和挑战，并提出创新的解决方案，将对其绩效评估产生积极的影响。
三、评估方法1. 定量评估：根据各项评估指标，采集相关数据进行量化分析。
例如，通过项目成果的实际完成情况、团队绩效考核结果等，来评估项目经理的绩效。
2. 定性评估：通过问卷调查、个别访谈等方式，收集项目组成员对项目经理的评价，以及项目经理在项目中的表现等信息。
通过综合分析定性数据，结合定量评估结果，来全面评估项目经理的绩效。
四、绩效考核结果的应用1. 激励机制：根据项目经理的绩效评估结果，制定相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会等，以激励项目经理持续提升工作能力和绩效表现。
建筑项目经理绩效考核方案
绩效指标
描述
评价标准
评分标准
负责人
备注
项目进度管理
项目进度控制情况
是否按计划完成项目阶段
项目进度与计划进度的偏差情况、是否及时调整
项目总监
项目进度是否受到外部环境影响
成本控制管理
项目成本控制情况
是否控制在预算范围内
项目实际成本与预算成本的差异情况、成本控制措施的有效性
财务经理
客户投诉数量、客户满意度调查得分等
客户服务经理
是否及时解决客户问题、提高客户满意度
团队管理
团队协作和管理情况
团队协作效果、人员管理Fra bibliotek团队合作氛围、团队成员素质、团队目标达成情况
人力资源经理
是否有团队建设和管理经验
是否遵守成本控制政策和程序
质量管理
项目质量控制情况
是否达到质量标准
质量问题数量、质量整改情况、客户满意度等
质量经理
是否有质量管理体系和流程
安全管理
施工安全管理情况
是否达到安全标准
安全事故发生率、安全培训情况、安全管理制度执行情况
安全主管
是否有安全管理体系和流程
客户满意度
客户满意度调查结果
客户满意度得分
项目经理进行绩效评估的方案(精选多篇)
项目经理进行绩效评估的方案(精选多篇) 第一篇：项目经理进行绩效评估的方案项目经理进行绩效评估的方案关于对项目经理进行绩效评估的方案一、绩效评估的目标1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。
因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；好范文版权所有2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。
根据统计数据预计20XX年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。
当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。
这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。
二、绩效评估的主要步骤1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。
同时对项目经理奖金分配情况进行检查；3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。
三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。
项目管理绩效考核案例
项目管理绩效考核案例一、案例背景。
咱就说有这么个互联网公司，要做一个超酷的手机APP项目，这项目就像一场超级大冒险，啥功能都得有，还得特别好用。
项目经理呢，是个叫小李的家伙，他手底下管着一群各有神通的小伙伴，有搞技术的码农大神，有设计界面的创意达人，还有专门测试找bug的“找茬小能手”。
二、考核指标设定。
# （一）项目进度（30分）1. 计划与实际进度对比。
这项目刚开始的时候，按照计划，第一阶段要在一个月内把APP的基本框架搭好。
小李做了个超详细的计划，精确到每天每个小伙伴要干啥。
结果呢，到月底一检查，框架还真就搭得差不多了，就差一点小细节，整体进度只落后了两天。
按照这个情况，小李在这一项能拿到25分。
为啥不是满分呢？毕竟还是落后了点嘛，就像跑步比赛，虽然快到终点了，但还是没完全按时冲线。
2. 关键里程碑达成情况。
其中有个关键的里程碑是在两个月的时候完成APP的内部测试版。
这个可重要了，就像盖房子到了要验收结构是否安全那一步。
小李和他的团队还真不含糊，提前三天就把内部测试版弄出来了。
这一项小李妥妥地拿到了30分。
这就好比是考试提前交卷还全答对了，必须给满分啊。
# （二）项目质量（30分）1. 缺陷数量。
测试阶段可是个大考验。
按照公司的标准，一个刚完成初步测试的APP，每100行代码的缺陷数量不能超过3个。
小李他们这个APP，总共大概有5000行代码，结果一测，缺陷数量是120个。
这么一算，每100行代码大概有2.4个缺陷，比标准还低呢。
这说明小李他们在质量把控上很有一手，这一项小李能拿到25分。
虽然没达到那种几乎没缺陷的完美境界，但已经很不错了，就像做蛋糕，有点小瑕疵但不影响整体的美味。
2. 用户体验测试反馈。
公司找了一些内部员工来试用这个APP，从用户体验的角度提意见。
大家反馈说APP的界面很友好，操作也很流畅，就是有几个功能的入口有点难找。
总体来说，用户体验还不错。
根据这个反馈，小李在这一项拿到了20分。
08.5项目经理绩效考核方案
4、按最后时间节点回款80%以下，得0分；
1工程部；
2财务部
项目安全
一票否决
1、出现5000元以上安全事故，每次性倒扣50分；
2、出现一万元以上安全事故，一次性倒扣100分；
3、刻意隐瞒、不及时上报等各类情况，视其情节，责任人除补偿损失外，还将承担赔偿责任，公司还将保留进一步采取法律手段的权利。
“天之翼”项目经理绩效考核方案
考核项目
考核权重
衡量标准
数据采集
得分
项目质量
40分
1、质量小组检测合格，客户两次内验收顺利通过，得40分；
2、项目完成时，质量小组的内部验收检查，按照质量小组检测标准执行，一项不合格扣5分；
3、客户验收，三次合格，扣10分；四次合格，扣20分；五次验收合格得0分；
4、客户投诉一次，经总经理判定为有效客诉，一次扣20分；
1工程部；
2财务部
注：1、被考核人绩效工资=绩效工资基数*绩效考核分数/100%；
2、绩效考核分数低于60分，当月绩效工资为零。
1质量检查小组；
2客户；
3总经理；
成本把控
30分
1、严格执行总控计划，整体项目达成毛利要求，得30分；
2、每出现成本大浪费超过3000元的浪费，扣10分；
4、成本达成目标除得满分外，节约部分的成本，20%作为对项目团队的奖励；（项目团队分配比例为：大队长20%，项目经理50%，其他项目部团队成员共30%）
1预算；
2工程部；
3财务部；
项目工期
20分
1、整体项目工期按时完成，得20分；
2、每提前一天工期，加1分；
3、整体项目工期未按时完成，每晚1天，扣2分；
项目经理考核标准(绩效)+-+工程部绩效考核评诂方案
项目经理考核标准(绩效） - 工程部绩效考核评诂方案深圳市华创建筑工程有限公司SHENZHEN HUACHUANG CONSTRUCTION ENGINEERING CO。
，LTD项目经理绩效评估表姓名: 岗位：项目部评估日期：考核评估工考核总总考核内容标程考核标准项目经经准经办理理1。
1 做好项目成本控制，分析项目成本情况 31、工作业绩 1。
2 施工质量合格，无返工现象 31。
3 监督项目工程质量，合格率达100％ 32.1 项目进度计划、组织能力 3 2、工作效率和工质量 2。
2 项目进度目标按时完成 3 作3。
1 工作责任感强，想办法解决存在项目部各方面问题 3 质 3。
2 工程项目资料归档及时率，检查项目资料有无遗漏存在. 3 量 3、责任感、工3.3 无工程安全事故发生，施工过程中的监督管理 3作认真、班组反3。
4 沟通能力，包括与甲方、监理及项目部人员。
3 映好3.5 业主满意度（项目投诉频率,多方意见书返馈） 33.6及时安排做好工程报验、自检复核、变更签证工作。
31.1 思想进步,进取心强，树立正气，不搞小团体。
21。
2 坚持原则，遵守纪律，按“公司管理制度”执行。
21、思想品德高,1。
3 作风正派,不计较个人得失. 2 遵守规章制度工好 1。
4 廉洁奉公,不谋私利，不占用公司任何物品,不接受班组的2 “红包”及宴请。
作1。
5 准时出勤,仪表整洁，“接人待物”文明礼貌。
2 态2。
1 有无私奉献精神，一切为公司着想,使上级满意。
2 度 2、工作态度好，2。
2 态度热情周到、耐心细致，解决团队问题 2完成上级工作2。
3 接班组求助电话10分钟之内到达施工现场. 2 指令2.4 事前交底，避免出差错,出了差错不推诿，积极解决. 2深圳市华创建筑工程有限公司SHENZHEN HUACHUANG CONSTRUCTION ENGINEERING CO。
，LTD1。
1 无严重工作以及其他投诉。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例：工程经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。
本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。
A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。
2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。
A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。
本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司工程经理绩效指标设计实践1.工程经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。
公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部门、工程<经理），员工。
为了保证工程团队能够对环境的变化和工程的需求做出快速反应，为了促使工程经理拥有对资源的最大控制权，A公司的工程采取了矩阵式组织结构。
工程组虽是临时性团队，但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至工程组成员。
因此，工程经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对工程团队领军人物——工程经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动工程组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2．企业绩效目标与工程绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
在年度计划中，A 公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。
软件开发是公司的主营业务，软件工程的绩效直接影响企业的绩效，工程绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。
一个成功的软件项。
S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件工程产品是否成功，因此，工程产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而工程产品要获得成功依托于出色的工程管理绩效。
3．工程经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上，公司着手构建工程经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾工程管理的特征；二是既要重视工程成功的产品因素，又要重视工程成功的管理因素。
其次，根据企业与工程的绩效目标关联关系及工程管理特征，明确工程经理的根本职责，工程经理在工程管理过程中有两大任务，一是保证工程产品的高品质，即促使工程在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的工程产品；二是为了保证工程产品的高品质，必需重视工程的一系列过程管理，提升工程管理的核心能力。
最后，结合工程各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出工程关键成功因素：工程产品品质、工程管理效率<如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照工程产品成功和工程管理绩效两大绩效目标分解、构建出M工程经理绩效评价指标<如表）。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。
工程正式启动前，工程管理委员会就绩效指标、计划与工程经理进行充分沟通，确保工程经理对指标内涵的掌握。
4．工程绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的工程信息管理将有助于企业最高管理者对企业工程整体情况的掌握和控制，是现代企业工程管理的重要环节。
在工程正式启动后，公司采取了工程状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现工程过程监控，同步积累工程绩效信息。
M 工程从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的工程状态报告，比如，论证阶段的《工程论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。
工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使工程经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。
比如，M工程生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，工程经理高度关注需求变化导致的工程风险，带领工程团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5．工程经理绩效考核与结果应用A公司对工程经理实行了360度绩效考核。
工程经理来自工程管理部<属资源部门），工程管理委员会是所有工程的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。
就工程经理绩效评价环节而言，工程管理委员会负责绩效指标的考核，工程管理部侧重能力、素质的评估，工程经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；<如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。
为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司工程经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：①工程启动前，工程管理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；②工程启动后，根据工程经理绩效指标，分解制定详细的工程季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；③工程实施、监控及过程改进，工程经理逐月积累过程绩效数据，工程管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；④季度结束，针对工程季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；⑤工程结束后，根据工程经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与工程奖金挂钩，奖金在工程结束后的第三个月发放，以便由客户来检验工程成果是否经受住考验，即结项评价；⑥根据工程季度和结项评价结果，工程管理委员会和工程经理总结经验教训并制定绩效改进计划。
公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给工程经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。
绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对工程经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对工程经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。
二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对工程经理的切实激励。
二、A公司工程经理绩效考核效果M工程实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了工程的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了工程经理的绩效领域，对工程经理乃至整个工程团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策工程成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。
M工程经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾工程管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；②建立起了一整套工程绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的工程状态监控报告；③在工程团队里树立了一种良好绩效意识，即首先工程团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括工程经理在内的工程成员的劳动回报、成长发展与工程绩效紧密挂钩。
在指标构建与评价过程中也发现一些问题。
比如，工程进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。
总的来看，M工程的实施是比较成功的，不仅为A公司其他工程的绩效管理树立了典范，也为工程的二期工程奠定了坚实基础。
三、A公司工程经理绩效考核的启示1．设计工程经理绩效指标时，应当把工程绩效指标和企业绩效指标结合，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑工程成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。
工程经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，工程经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。
同时，工程经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即工程经理绩效指标是制定工程组成员绩效计划与指标的重要依据。
工程管理是一种有别于传统职能式的管理方式，工程型企业应当把握住工程管理的一些主要特征。
比如，不同的工程生命周期阶段具有不同的管理侧重点；工程二维的矩阵组织结构，强调工程管理过程中必需重视团队建设；工程必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现工程成果等。
掌握这些特征能够更好地把握工程成功的关键因素。
2．软件工程绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计工程绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。
有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了工程季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。