2013年华东理工大学管理学原理(代码821)考研真题及详解【圣才出品】

2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题及详解
华东理工大学
2013年硕士研究生入学考试
考试科目：管理学原理
一、名词解释（每题3分，共10题）
1．泰罗
答：泰罗被称为“科学管理之父”，提出了科学管理理论，是指应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。

泰罗的四条管理原则：①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

2．差异化战略
答：差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。

该战略作为波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，从而形成竞争优势的战略。

3．晕轮效应
答：晕轮效应，是指通过知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为
特征的认知活动，好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕(又称晕轮)把月亮光芒扩大了一样。

在这种情况下，直觉性的人选择雇主时往往会形成对对方认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面”的思想方法，只见一点，不见其余。

4．公平理论
答：公平理论又称为社会比较理论，是指主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响的理论。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。

亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。

个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

5．事业部结构
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。

在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。

事业部结构的优点包括：决策机构专业有力，提高了企业管理的灵活性与适应性，有利于多元化经营，提高企业竞争力，事业部主动灵活。

在事业部结构中，管理者只需要对自主的产品和服务负责任。

缺点包括：成本高，难以控制，易产生内耗，集权分权关系明显，降低了效率。

6．交易型领导
答：交易型领导者是指主要通过使用社会交换(或交易)进行领导的领导者。

交易型领导
者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。

交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。

在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其交给的任务作为回报。

交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法基础上。

它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。

7．平衡计分卡
答：平衡计分卡是指将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

平衡计分卡的内部经营过程是，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对介乎满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。

8．波士顿矩阵（BCG矩阵）
答：BCG矩阵（如图1所示）是指一种有用的战略管理工具，是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，对于企业多元化发展以及建立资源分配决策提供了理论依据。

它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。

BCG 矩阵是将公司业务标在一个2×2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。

矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。

图1BCG矩阵
①现金牛(低增长，高市场份额)。

落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。

②明星(高增长，高市场份额)。

这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。

③问号(高增长，低市场份额)。

这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。

④瘦狗(低增长，低市场份额)。

处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。

9．价值链管理
答：价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。

价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。

同时价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。

价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。

一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。

价值链中的各成员合作得越好，就会更好
地为客户解决问题。

10．组织公民行为
答：组织公民行为是指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。

良好的组织公民行为的例子包括：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，避免与同事不必要的冲突，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。

组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，组织公民行为可以提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。

满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。

二、简述题（每题10分，共7题）
1．简述眀茨伯格的管理角色理论。

答：亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。

管理角色，即特定的管理行为类型。

这10种管理行为可以被进一步组合为三类：
（1）人际关系角色，是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。

包括挂名首脑、领导者和联络者。

①挂名首脑，即象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，特征活动是迎接来访者和签署法律文件；
②领导者，负责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责；
③联络者，主要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。

（2）信息传递角色，涉及接收、收集和传播信息。

包括监听者、传播者和发言人。

①监听者，寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；
②传播者，将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员；
③发言人，向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。

（3）决策制定角色，作出抉择的活动。

包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

①企业家，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；
②混乱驾驭者，当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；
③资源分配者，负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；
④谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。

管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。

特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色(按明茨伯格的定义)在低层管理者身上表现得更加明显。

2．简述程序化决策和非程序化决策主要区别。

答：程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。

管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。

非程序化决策是具有惟一性和不可重复性的决策。

当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。

程序化决策和非程序决策的区别，如表1所示。

表1程序化决策与非程序化决策。