GB01-认识六西格玛(1)

费根堡姆 TQM ●
1961 (1970)
20世紀初 1910
1920
1930 1940
1950
1960 1970
1980
1990
2000
年代
注：括弧( )內表示开始大幅推广期
六西格玛的产生与发展
20世纪70年代后期，日本的汽车、电子产品如潮水般涌入美国。 摩托罗拉公司作为美国最大的电子产品制造商，面临着巨大的挑 战。在当时的首席执行官鲍勃﹒高尔文的大力支持下，经过几年 的酝酿和探索，摩托罗拉公司在1987年形成了一套被称为六西格 玛的系统方法，点燃了六西格玛方法的火种。它使摩托罗拉的产 品和服务质量在最初的5年中提高了10倍，10年间销售额增长了5 倍，利润每年增加20%，收益累计达140亿美元，股票价格平均每 年上涨21.3%，效果十分显著。 1993年，六西格玛的两个主要创始人迈克尔﹒哈瑞（Mikel Harry ）和理查德﹒施罗德（Richard Schroeder）应聘来到总部位于瑞 士的ABB公司，推广应用并进一步完善了六西格玛方法。随后，施 罗德加入了有拉里﹒博西迪（Larry Bossidy）任CEO的联合信号 公司（Allied Signal），而哈瑞则创办了著名的六西格玛学院（ Six Sigma Academy）。
Z
Z=
USL − T
σ
Z=3(3σ 表示有99.73%的产品 Z=3(3σ)表示有99.73%的产品 99.73% 达到要求 Z=6(6σ 表示有99.9999998% Z=6(6σ)表示有99.9999998%的 99.9999998%的 产品达到要求 Z越大表示符合客户需求的 产品比例越大
-3σ
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
认识六西格玛
——追求卓越之路 追求卓越之路
内容纲要
六西格玛的产生 六西格玛的基本概念 六西格玛管理在企业中的作用
内容纲要
六西格玛的产生 六西格玛的基本概念 六西格玛管理在企业中的作用
企业管理的发展历程
卓越绩效 模式 6-Sigma ● ●
1979 (2000)
泰勒 QI ●
休哈特 SQC ●
1924 (1941)
LSL
T(X)
+3σ +3σ
USL
正态分布图
什么是 Sigma?
目标值
规范极限
1σ σ 在σ σ符号前面的值越大，出错 前面的值越大，出错 的机会就越小 µ 3σ σ
Chance of Failure 一些出错的机会
1σ σ
Much Less Chance of Failure 很少的出错机会
6σ σ
实施六西格玛事例
六西格玛实施的领域
1987 MOTOROLA 制造
1994
Alliedsignal
财务
1996
GE
广泛的非制造领域
2000
3M
销售与产品商业化
2006
你的公司
将会产生独特结果
你和你的公司为6SIGMA作出什么贡献？
从优秀到卓越
管理成熟度水平
1000分 分
800分 分
获美国波多里奇奖水平 获全国质量管理奖水平
4、摩托罗拉培训与教育中心----其目的在于建立摩托罗拉其目 、摩托罗拉培训与教育中心
的在于建立摩托罗拉大学的雏形，要解决的问题是：使员工的能力 满足质量流程与管理方式的巨大变化需求。
1987--1997年10年间，销售额增长5 1987--1997年10年间，销售额增长5倍，利润每年增加20% --1997 年间 利润每年增加20%
减少偏差是减少缺陷的关键
Six Sigma水平
均值无偏
Six Sigma水平
均值偏离1.5 σ 均值偏离
3 Sigma/ 93.32%
邮递公司 丢失邮件 医院 不正确的外科手术 错误的处方 航空公司 非正常着陆 饮料公司 不合格饮用水 供电公司 停电 2次/天 15分钟/天 15分钟 分钟/ 7小时/月 小时/ 5,000件 5,000件/周 200,000件 200,000件/年 20,000件 20,000件/小时
同类中最好的 一般公司
国内航班失事率 (0.43 PPM)
1
2
3
4
5
6
7
σ 尺度
目标: “6 σ” 目标:
2、六西格玛宏观含义
6 Sigma 包括两套严格的，系统化地 包括两套严格的，
应用统计学工具的分析方法： 应用统计学工具的分析方法：
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
DMAIC：改善现有的产品或流程 改善现有的产品或流程 DMADV： 设计新的产品和流程
举例： 举例：在1974年，8个最大的半导体厂商有5个来自美国，3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞 争变得异常激烈起来，仅仅在5年后的1979年，8个最大的芯片生产商就有2个来自日本。日本人 也对摩托罗拉在美国的寻呼机市场的领导地位构成威胁。
四点计划产生并于1980年实施: 四点计划产生并于1980年实施: 1980年实施 1、全球竞争力----通过向竞争对手进行标杆学习、 设计面向全球 全球竞争力
Six Sigma 五步法
DMAIC
1.0（D） （ ） 界定问题 了解过程
每一步工作 界定问题范围
明确客户需求 确认业务流程 成立高效团队
2.0（M） （ ） 测量评估 确定目标
3.0（A） （ ） 分析过程 确定重点
每一步工作输出
4.0（I） （） 制定措施 实施改进
5.0（C） （ ） 效果控制 持续改善
6 Sigma/ 99.99966%
7件/小时
7件/周 68件/年 68件
1次/5年 /5年 2分钟/天 分钟/ 1小时/34年 小时/34年
各行业σ水平和缺陷
( 包 括 1.5 σ 的 偏 移)
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
IRS - Tax Advice (phone-in) (140,000 PPM) Restaurant Bills Doctor Prescription Writing Payroll Processing Order Writeup Journal Vouchers Wire Transfers Airline Baggage Handling Purchased Material Lot Reject Rate
1、六西格玛统计含义
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
准差” 准差”，用来表示数据相对于平均值的分散 程度，评估产品和过程特性的波动大小。 程度，评估产品和过程特性的波动大小。
σ
- Sigma 是一个统计学测量单位 “标 是一个统计学测量单位---“
6σ
=
99.99966%合格率 合格率 百万次机会3.4次缺陷 百万次机会 次缺陷
Frequency
两组年龄数据 平均年龄都是 30岁 岁
ຫໍສະໝຸດ Baidu
(X − X)2 σ= ∑ n −1
σ1 = 1 σ2 = 15
28 30 30 29 31 29 30 30 29 30 30 29 30 31 31 30 30 28 30 29 31 30 31 29 30 32 30 31 30 30 30
市场的产品，确保优胜地位。
2、参与式管理---吸取全面质量管理之精华，将质量周期的原则和 、参与式管理
方法引入摩托罗拉的企业文化。
3、质量改进----将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标 、质量改进 10倍 5年内改进10
与所有管理人员的奖励计划挂钩；这个创意播下了六西格玛理念的 这个创意播下了六西格玛理念的 火种。 火种。
西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高， 西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高，过程满足 质量要求的能力就越强。 显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。 质量要求的能力就越强。表4-2显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。六 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 表 西格玛水平与合格率及缺陷数之间的关系(分布中心漂移±1.5σ)
六西格玛管理 可以发挥 积极作用
600分 分
200分 分
推进ISO9000的水平 的水平 推进
内容纲要
六西格玛的产生 六西格玛的基本概念 六西格玛管理在企业中的作用
什么是六西格玛管理? 什么是六西格玛管理?
六西格玛是以顾客满意为导向的、 六西格玛是以顾客满意为导向的、 顾客满意为导向的 建立在统计学基础上的企业数据化、 建立在统计学基础上的企业数据化、系统 统计学基础上的企业数据化 化、科学化的业务持续改进的管理模式。 科学化的业务持续改进的管理模式。 的业务持续改进的管理模式
六西格玛的产生与发展
1995年，通用电气（GE）掌门人杰克﹒韦尔奇，全球著名的CEO之一，开始在 GE强力推行六西格玛，让六西格玛像熊熊烈火一般燃烧着整个GE公司，将GE从 一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业。 在GE应用六西格玛应用取得巨大成功之后，在六西格玛为全世界企业，特别是 被许多《财富》杂志排名500强企业所关注、认识并接受，众多世界级优秀企 业燃烧起了六西格玛的燎原之火。我国的宝钢、太钢、中国航空第一和第二集 团公司、中兴通讯等知名企业也举起了六西格玛火炬；中国质量协会成立了全 国六西格玛管理推进委员会，开展了六西格玛黑带注册考试、优秀六西格玛项 目及企业评选，编写了《六西格玛管理》教材和《六西格玛管理评价准则》标 准，持续推动六西格玛方法在我国的开展。 今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界：从西方走向 东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、 化工、冶金等制造业走向银行、保险、航空、电子商务等服务业。
C1
Histogram of C2, with Normal Curve
9 8 7
Frequency
6 5 4 3 2 1 0 10 20 30 40 50 60 70
C2
1σ σ LSL µ
标准值
USL
3σ σ
A
B
A
B
6σ 的目标是确定和减少偏差
客户需求
σ前面数字(Z)的意义 前面数字(Z)的意义
为什么要 6 Sigma？
6 5 4 3 2 1 0 88年 89年 90年 91年 92年 97年 系列1
生存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 开展6 12.3% 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 84% 运作过程中的失误降低99.7% 99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 17% 节约制造费用超过110 110亿美元 110 6 Sigma是Motorola成功的秘密武器 Sigma是Motorola成功的秘密武器
可使用的工具
• 头脑风暴、因果图
• 项目范围确定：解决什么问题 • 客户关心的关键质量CTQ • 业务主流程图SIPOC • 细化的关键业务流程图 • 团队建设（成员、章程） • 项目推进计划
形成了企业业务持续改进 的管理模式
DMAIC
定义
Define 客户导向 基于数据和事实驱动
控制
Control
测量
Measure
的系统管理方法 聚焦于流程改进 无边界合作
改善
Improve
分析
Analysis
六西格玛管理的实施
在由倡导者主导选择六西格玛项目之后，就由黑带组成项目团队，按照DMAIC五个阶段 ，有效地运用统计技术和工具，实现六西格玛突破性改进。 DMAIC建立于PDCA循环的基础上，是一个逻辑严密的过程循环（图4-5）代表了六西格玛 改进的五个阶段： 界定阶段（Define）：确认顾客的关键需求，并识别需要改进的产品或过程，确定要改 进的过程输出Y，将改进项目界定在合理的范围内。 测量阶段（Measure）：通过对现有过程的测量，确定现状和目标，并检验测量系统的 有效性。 分析阶段（Analyze）：识别影响过程输出Y的输入Xs，通过数据分析确定影响输出Y的 关键Xs,即确定过程的关键影响因素。 改进阶段（Improve）：寻找优化过程输出Y，并消除或减小关键Xs的影响的方案，使过 程的关键影响因素。 控制阶段（Control）：使改进后的过程标准化，并有效监控改进成果，寻求进一步的 持续改进方法。