电力企业绩效管理研究正式版
供电公司绩效管理项目设计与实施研究
２ 分析 现 状 ， 断定 位 。这 一 阶 段 的 、 诊
【 ３ ］付亚和、 许玉林． 效考核 与绩效管理》 踬 ． 电子工业 出 社，０ ３年 版 ２０
。。。。＿＿。＿。。。●－＿。。。。。。。。＿。。＿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。●。。－。。。＿－。●。。。－。。。。。。。。。。。。。。一
绩效管理是对企业、 员工绩效实现过 程各要素的管理， 是基于企业战略基础上 的管理活动 。对 于不 同行业 、 同发展阶 不 段、 不同规模 、 同发展 战略 目标下 的企 不 业， 其绩 效 管 理 的 目的 、 段 和 结果 的应 手 用等也各不相同。 绩效管理与企业整体现 状、 发展 战略、 人力资源管理系统等都有 着千丝万缕的联系并且无法割裂 ， 在绩效 管理项 目设计时应充分考虑它们的兼容 性问题 ， 而不是孤立看待。绩效管理是否 有实效 ，并不在于方案有多么高深或精 准， 而在于是否适合企业实 际， 并且必须
作的结果出发来制定绩效指标和标准 。 另 外， 以通过 引入一些 以客户 为中心或强 可 调团队精神的绩效指标， 影响和改变组织
氛围。
３４加强绩效管理各环节 的过程控制 ． 绩效管理是一个循环的动态 的系统 ， 绩效管理系统所包含 的几个环节紧密联
系、 环环相扣 ， 任何一环的脱节都将导致 绩效管理的失败 ， 以在绩效管理过程中 所
应 重 视 每 个 环 节 的 工 作 ，加 强 其 过 程 控 制，从而将各个环节有效地整合在一起 ， 促 进 其 有效 的发 挥作 用 。 ４ 结 论 ．
行奖 惩； 指导组织重构或组织变革； 约束 团 队成 员 的工 作 方法 和相 关 行 为 。 效 管 绩 理 的主 要 内容 绩 效 管 理 的主 要 内容 可 以
电网企业绩效评价体系研究(系列二)
电网企业绩效评价体系研究(系列二)作者：陈世强杜伟伦郑传浓来源：《会计之友》2011年第11期【摘要】在深化电力体制改革，构建政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系的过程中，新形势、新体制给电网企业带来了新的机遇和挑战，也赋予了新的使命。
在这种形势下，如何建立符合电网企业战略的企业绩效评价体系，对于电网企业提升经营绩效，建立和完善企业经营者激励约束机制，是尤为重要的。
文章通过对南方电网的案例分析现阶段电网企业绩效管理现状及存在的问题，提出了绩效评价体系实施及应用思路，并就电网企业绩效管理持续运行提供了相应的策略。
【关键词】电网企业；绩效；管理；策略一、绩效评价理论综述(一)绩效与绩效评价的涵义绩效，英文(pefformance)，又称工作表现。
它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和态度等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。
在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。
绩效评价又称为绩效管理。
包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与目标管理、企业资源管理等方面。
其中，评价体系设计、调整，是整个绩效管理的核心部分。
而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。
企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理。
采用特定的指标体系。
对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
(二)绩效评价的理论依据及方法绩效评价理论是随经营环境和社会环境的变化而不断变化的，主要有最大最小法则、资本保全理论、委托代理理论等。
另外战略管理理论的出现拓展了人们开展绩效评价的视野。
绩效评价的方法主要有杜邦分析法、功效系数法、隶属度赋值法、平衡计分法、德尔菲法和经济增加值等方法。
电力公司绩效考核完整版
电力公司绩效考核Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】根据***电业局*电人字[***]*号《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合XXX实际情况特制此考核管理办法。
一、绩效工资考核组织机构组长：副组长：组?员：二、绩效工资考核办法1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。
考核分数按统计分数计算。
绩效工资系数不变。
2、绩效工资计算方法。
绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数三、绩效工资考核细则包括六个方面内容：安全生产（30分）运行管理（20分）培训工作（10分）文明生产（15分）综合治理（15分）劳动纪律（10分）1、安全生产方面：（30分）（1）发生误操作事故，扣除30分（2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分（4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分（5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分（6）安全活动流于形式，每次扣除5分（7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分（8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分（9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分（10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分（11）安全用具到期未做试验扣除10分（12）随意解锁操作，扣除10分（13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分（14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分（15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分2、运行管理方面：（20分）（1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分（2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分（3）各种手写记录，执行仿宋体。
“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例
“三位一体三位一体””多层次绩效管理研究多层次绩效管理研究 ————以国网集体企业为例以国网集体企业为例以国网集体企业为例2016年06月17日一、背景背景 按照国家电网公司“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的工作要求，落实网省公司企业“三强一创”工作纲要，以全面开展精益化管理活动为载体，加强对安全、经营、财务、人资、物资、工程等管控，实现企业市场化运营、规范化管理，确保企业健康发展。
同时，为认真贯彻落实国网公司、网省公司2015年“两会”精神，深入推进“两个转变”，提高发展质量、经营绩效和优质服务水平，圆满完成全年工作目标，山东省日照公司全面推进精益化管理，提升企业运营水平，推动公司持续健康快速发展。
山东省公司“两会”提出率先基本建成“一强三优”现代公司的奋斗目标，为公司发展指明了方向。
面对机遇与挑战，把精益化管理作为贯穿全年工作的主线，不断提升客户满意度和经济效益，运用细致入微的管理手段，发挥有限资源最大效能，以问题为导向，以重点工作为抓手，解决制约公司发展的主要矛盾，深耕细作，创新发展，提高工作效率，提升公司各项工作水平，超额完成全年目标任务，推动企业持续健康快速发展。
二、绩效管理现状分析绩效管理现状分析 从目前绩效考评方法来看，一是考评激励措施不充分，无法形成全员绩效考评，不能充分调动全员工作积极性；二是考评过程中企业过分强调组织绩效的达成，往往导致员工个人能力的同质化；三是容易和企业战略目标脱节。
为破除国有企业“考核激励机制僵化、效益低下”等问题，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效绩效管理机制。
2015年以来，国网公司下发文件要求企业抓紧建立覆盖全员的绩效管理体系。
近年来，企业运营复杂度急剧上升，公司运营效率有待提高，运营矛盾日益影响公司的发展。
因此，需要探索一条适合集体企业发展的绩效考核模式。
为适应公司新的战略目标要求，紧紧围绕公司战略目标，以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑，逐步实施绩效管理变革。
电力企业绩效管理现状及提升策略研究
充分发挥绩效考核 的激 励和控制 作用 。
２ 我 国电力企业绩效管理 的现状
目前来看 ， 我 国的 电力企业在绩效管理方 面还存在着许 多
的问题 ， 具体表现 为：
２ ． ３ 绩效考核过程 中。 针对工作上存在 的问题缺乏必 要的双向沟通
绩效考核没有完善 的机制反馈 ， 工作 中常常是 自上而下 的 单 向布 置 ， 缺少必要 的双 向沟 通 ， 没 有形成 自下而上 的问题反 馈机 制和 自上而下的 问题解决机制， 使得企业 的绩效管理考核
企 业 内 部结 构 。
够根据具体的情况进行修改 ， 也是不科学的表现 。
２ ． １ ． ３ 考核缺乏有效的激励监督机制
绩效考核的激励手段单一 ，大多仍停 留在 传统 的与薪酬 、
１ ． ２ 绩效 考核是 员 工职位 适合 度 的依据
要想充分发挥每位 员工的潜在才 能， 使他 们能够处于合适 的职位， 做到人尽其才 ， 就必须进 行考核 ， 对于 员工 的能 力、 知 识和关键绩效维度等情况进行客观公正的评价 ， 而绩效考核 制
潜在能力、 使企业和员工双赢的 目的。 绩效工资的考核是企业为 了实现企业 的长 远发展 ， 其核心 目的是促进企业 综合能力 的提高 ，确保企业 能够在竞 争中立
足， 在 目前 情 况 下 ， 我 国大 多 数 企 业 已经 建 立 了 绩 效 工 资 考 核
制度 。 但是 ， 真正将此制度 的功效发挥的企业却很少， 他们在管 理过程中存在 一些 问题 。
企业对 于职工 的考 核多数 是从每 月效 益和年 底效益 工资
上进行奖 惩， 即 检 查 职 工 的工 作 ， 发 现 其 存 在 的 问题 ， 找 到 惩 罚 他们 的理 由， 把绩 效考核 当作 实施惩 罚职 工的“ 菜刀 ” ， 导致职
电厂绩效考核管理办法
电厂绩效考核管理办法一、考核目的和原则电厂作为能源行业的重要组成部分，其绩效的优劣直接关系到能源供应的稳定性和社会经济的发展。
为了提高电厂的运营效率和管理水平，制定电厂绩效考核管理办法具有重要意义。
1.1 考核目的电厂绩效考核的目的是为了全面衡量电厂的运营状况和管理水平，发现存在的问题并采取相应措施加以改进，推动电厂的持续发展和进步。
1.2 考核原则（1）公平、公正原则：电厂绩效考核应公平、公正，不偏袒任何一方。
（2）科学、客观原则：电厂绩效考核应基于科学的指标和客观的数据，确保考核结果具有客观性。
（3）激励与约束相结合原则：电厂绩效考核应既有激励机制，又有约束措施，促使电厂管理者和员工积极主动地提高工作绩效。
二、考核内容和指标体系2.1 考核内容电厂绩效考核的内容应包括但不限于以下几个方面：（1）发电效率：衡量电厂的发电效率，包括发电量、燃煤消耗量、发电效率等指标。
（2）运行安全：衡量电厂的安全生产水平，包括事故率、设备可靠性等指标。
（3）环保指标：衡量电厂的环保水平，包括排放浓度、废水处理等指标。
（4）经济效益：衡量电厂的经济效益，包括总资产收益率、单位产值利润等指标。
（5）员工激励和发展：衡量电厂员工的工作表现和职业发展，包括工资待遇、培训机会等指标。
2.2 指标体系根据考核内容，电厂绩效考核的指标体系应包括但不限于以下几个方面：（1）发电效率指标：如发电量指标、燃煤消耗量指标、发电效率指标等；（2）运行安全指标：如事故率指标、设备可靠性指标等；（3）环保指标：如排放浓度指标、废水处理指标等；（4）经济效益指标：如总资产收益率指标、单位产值利润指标等；（5）员工激励和发展指标：如工资待遇指标、培训机会指标等。
三、考核程序与权责3.1 考核程序（1）目标设定：摸底调查，明确考核目标和指标。
（2）数据收集：收集电厂运营数据、员工绩效数据等相关指标数据。
（3）指标计算：按照指标体系计算各项指标的得分。
电力企业绩效管理模式研究
监测 ， 就 不可能评量一个 组织输送价值 和追 求卓越 的程度 。 通
过 组织 绩效监 测使 组织具 有下 列功能 ： 透 明化 、 学习性 、 评量 化、 赏罚分 明、 预防机制 、 责信性 、 品质化。 绩 效监 测系统步骤
源， 是 其他企业 无法模 仿的部分 ， 然而信息科 技是相 对标准化
一
和修正 。
当前 的大 环境 下， 绩 效 管理 监 测 有必要 与 目标 管理 相融
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
种 收集员工绩效信息的工具 ， 通过 电脑 来收集员工 工作表 现
ＤＯＩ 编码 ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ０． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ ． ２ ０ １ ３ ． ２ ６ ． ０ ７ １
电力企业绩效管理模 式研究
欧 阳振 云
摘要： 随着经济社会 的飞速发展 ， 电力企业所面对的内外部环境也在发 生巨大变迁， 这就要 求自身在 日 常管理工作 中时２ ， １ ￣４ ５ － 有效
中图分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ： １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ６ — ０ １ ４ ４ — ０ ２
绩效管 理 （ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ） 是指管理电力企业的
试； 开展 正式 的绩效 监 测工作 ； 运用 控制工作对系统加 以评估
向的结果 ？ 除了进行人力资本的投资外， 要 投资多少的经 费进行
Ｉ Ｔ 投 资？ 企业 的成功真 的是较 少依赖于科 技上而较多依 赖于人
力 资产上吗？运用信息科 技于绩效管 理是有可能增 加生产力与
电力企业绩效管理规定
电力企业绩效管理办法第一章总则第一条为落实北京电力公司以下简称公司发展战略和工作思路,建立有效的激励和约束机制,调动直属单位全体干部职工的工作积极性,促进公司全员绩效考核工作的全面落实,保证国家电网公司、华北电网有限公司下达的考核指标的完成,制定本办法;第二条本办法依据有关法律、法规、政策及上级单位的有关规定,结合公司实际情况制定;第三条本办法适用于以下直属单位：十六个供电公司、六个生产单位输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心、两个其它单位客户服务中心、培训中心;第二章考核内容第四条公司根据各单位营运管理范围和业务特点,确定各单位考核指标及考核指标目标值;第五条考核内容由经营类指标、安全类指标、精神文明与党风廉政建设类指标、优质服务类指标、生产运行类指标、电网规划建设类指标和员工发展与成长类指标等共七类组成;第六条各类绩效考核内容计分标准均采用百分制,分别按各分类考核办法的具体规定组织实施;第三章绩效考核的管理第七条公司成立绩效考核管理领导小组,作为考核的最高管理机构,负责绩效考核办法审定、考核结果审定、审议形成被考核人申诉反馈意见,以及决定其它公司考核管理过程中遇到的特殊、重大问题;公司绩效考核管理领导小组组长由公司领导组成,小组成员包括总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度交易中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的负责人;第八条公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室,在绩效考核领导小组的领导下开展工作,负责考核办法的拟定、考核指标的选定、考核目标值的确定以及绩效考核的实施管理等工作;办公室设在人力资源部,办公室主任由人力资源部主任担任;办公室成员由总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度交易中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的人员组成;第九条综合计划部是经营类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;营销部、财务部是其考核的配合部门;第十条安全监察部、科技信息部是安全类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;行政管理中心、保卫部、生产技术部、基建部、营销部、农电工作部和电力调度交易中心是其考核的配合部门;第十一条思想政治工作部是精神文明与党风廉政建设类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;监察部、人力资源部、保卫部、行政管理中心和工会是其考核的配合部门;第十二条营销部是优质服务类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;生产技术部、监察部和客户服务中心是其考核的配合部门或单位;第十三条生产技术部是生产运行类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;电力调度交易中心、营销部和客户服务中心是其考核的配合部门;第十四条基建部和战略规划部是电网规划建设类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;第十五条人力资源部是员工发展与成长类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;思想政治工作部、工会是其考核的配合部门;第十六条人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门,主要负责制定企业考核管理办法,协调考核管理工作,汇总考核指标目标值和考核意见等,并负责实施考核兑现管理;第四章绩效考核的实施第十七条考核采取年初确定目标、月度跟踪分析和分季度、年度考核兑现的方式进行;第十八条每年4月10日、7月10日、10月10日之前,各考核责任部门应将本年度上个季度的考核结果报送公司人力资源部;第十九条每年1月15日之前,各考核责任部门应将上年度四季度和上年度的考核结果报送公司人力资源部;第二十条公司依据考核办法测算确定下达直属单位年度、季度初始工资提取数额度,形成直属单位在该考核期内的工资总额基准值;工资总额基准值内容包括：一实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数；二依据考核办法测算确定的考核兑现额；三在工资基金中列支的补充保险费用；四其它费用;工资总额基准值下达时参照历史同期发生情况予以适当调整;第二十一条公司依据当期绩效考核结果,在下一考核期内予以调整四季度或年度调整部分在次年内第一个考核期予以调整其工资总额;各直属单位在对本考核期的工资总额基准值调整的基础上,形成该考核期工资成本提取数;第二十二条按照各单位的业务特点,设定经营类、安全类含生产安全和信息安全内容、生产运行类、电网规划建设类含电网建设和电网规划前期内容、精神文明与党风廉政建设类、优质服务类、员工发展与成长类等考核内容的权重;其中,信息安全类考核内容占全部考核权重为2%,电网规划前期类考核内容占全部考核权重为1%;第二十三条直属单位考核得分计算公式为：S=A×K1+B×K2+C×K3+D×K4+E×K5+F×K6 +G×K7其中：S为单位的考核总得分；A为经营类指标考核得分,B为安全类指标考核得分,C为精神文明与党风廉政建设类指标考核得分,D为优质服务类指标考核得分,E为生产运行类考核指标得分,F为电网规划建设类指标考核得分,G为员工发展与成长指标考核得分；K1为经营类指标考核权重值,K2为安全类指标考核权重值,K3为精神文明与党风廉政建设类指标考核权重值,K4为优质服务类指标考核权重值,K5为生产运行类指标考核权重值,K6为电网建设类指标考核权重值,K7为员工发展与成长类指标考核权重值;考核得分和考核权重值分别用百分数表示,并保留三位小数;考核得分=按照各考核内容考核期实际评分/100;第二十四条根据各直属单位考核得分体现的绩效考核结果兑现各单位工资总额;其计算公式为：考核期工资总额＝W+R×L×S×T+ZW为实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数,R为考核期职工平均人数,L为兑现基数,S为单位的考核得分, T为根据考核期内不可预期情况确定的调节系数,Z为在工资基金中列支的补充保险费用及其它;其中：L=考核兑现总额/∑S∑R;考核兑现总额依据年度公司可供分配资源确定,并经由公司绩效考核管理领导小组审议通过;第二十五条实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数依据各直属单位定员情况、历史积累延续和上年绩效结果形成,体现按定员组织生产与追求企业最佳经济效益相结合的原则,包括上上年度考核兑现后的工资基数和上年度完成挂钩内容计划后,取得的相应考核兑现增发额度之和;年度挂钩工资基数最高增发额度按照上年度考核兑现后的工资基数的5%确定;直属供电公司和培训中心、客户服务中心的工资基数挂钩内容为经营类；变电公司、输电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电力电能计量中心和电缆公司等单位工资基数挂钩内容为生产运行类;直属供电公司和培训中心、客户中心经营类考核得分在30%含30%及以上的,取得挂钩工资基数;得分在45%含45%以上85%以下的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数3%的兑现增发额度；得分在85%含85%以上且电费回收率指标完成的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数5%的兑现增发额度;考核得分在30%以下28%含28%以上的,取得挂钩工资基数的95%；考核得分在28%以下25%以上含25%的,取得挂钩工资基数的90%；考核得分在25%以下的,取得挂钩工资基数的85%;依据变电公司、输电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电力电能计量中心和电缆公司等单位生产运行类考核得分在60%含60%以上的,取得挂钩工资基数;考核得分在65%含65%以上70%以下的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数3%的兑现增发额度；考核得分在70%含70%以上的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数5%的兑现增发额度;考核得分在60%以下56%含56%以上的,取得挂钩工资基数的95%；考核得分在56%以下的,取得挂钩工资基数的90%;第二十六条直属供电公司超额完成年度利润总额指标计划的,在本办法第二十四条兑现结果的基础上按照实际利润完成情况还取得超额利润工资性奖励;超额利润工资性奖励由公司拨付;超利奖励兑现的实施,请参见附件直属供电公司超额利润奖励办法;第五章附则第二十七条各直属单位应严格统计上报考核指标完成情况;如经公司审计部门发现存在有弄虚作假问题的,可以追溯到以往考核周期,已经发放的兑现金额予以追回,并经公司绩效考核管理领导小组审议,对相关责任单位形成其它处罚意见;第二十八条本办法解释权属公司人力资源部;第二十九条本办法自二○○六年一月一日起执行;。
电力企业效绩管理体系构建方法研究
深层次根本 和长期 的问题 ， 而绩效 考 方面 的考核 。能力考核采用个人述职 ７ ％＋（ 半 年 ０ 上 核 只解决 表面 的 、 要 的 、 期的 问 基 础上的 ３ ０度考 核， ： 次 短 ６ 即 上级评 价、 工 作 表 现 得 题。从范围来看 ，绩效管理是包容广 同级互评和下 属评 价 ， 上级评价 的权 分 ＋下 半 年 工 文
× ３ ％。 ０
四、 电力企
晓 涛
１目 、 标设定 绩效 目 标从关键结 业 绩 效 管 理 体 王 昭 些行为对企 业的发展具有积极或消极 果 领 域 （ ＫＲＡ） 及 关 键 绩 效 指 标 系应 注 意 的 问 祥
（ Ｉ两个层面进行设定 。关键结 果 题 ＫＰ） 领域（ ＫＲＡ） 作中重点关注的几个 指工 （ ）考 核 一
泛， 而且是一个闭环 系统 ， 绩效考核只 重为 ５ ％， ０ 同级互评权重为 ２％， ５ 下属 作 表 现 得 分 ） 杜
是其 中的一小部分 。这里所说的绩效 评价权重为 ２ ％。 ５ 是指 员工所做 的同企 业 目标相 关 的、 可观测的、 具有可评价要 素的行为 ， 这 的作用 。 （－员工绩效管理体系 －）
（） １ 年度绩效考 核主要考 核工作 并使考核的指标具有 可操作性 ，是绩 绩效及工作表现两个方面 。工作绩效 效管理体系成功的关键因素 （ 考核关系必须明晰化 。即明 三）
（ 中层管理者绩效管理体系 一）
１ 目标设定 。中层管理者对部门 况，由直接上级对员工年度绩效 目标 确考核者与被考核者的关系，其 关键 、 并将考核结果与员工 沟通 ， 是要确定称职的考核者。鉴于不 同的 年度绩效 目标及月度绩效计划完成情 完成 打分 ， 况负 责 ， 每年 １ 月份 与公司领导签 订 提出改进要求 ， 员工填写改进计划 ， 该 绩效指标信息需要从不同的主体处获 （ 《 绩效考核责任书》 。每月初各部 门负 改进 计划 将纳入 下年 度绩 效 目标 核 得 ，所以应该让对某个绩效指标最有 责人将部 门年度 绩效 目标分解为月度 考。工作表现考核指被考 核者对于工 发言 权 的主体对 该 绩 效指 标进 行评 绩效计划 ， 并对完成情况负责。 作的投入 与执行过程的情形 。工作表 价。 此外 ， 考核关系应该与管理关系保 ７月份对 员 工上半 持一致（ 作者单位 ： 杜晓涛 ， 中国 民航 ２ 月度考核。每 月初分管领导对 现一年 考 核两次 ， 、 次 月对 飞行 学院 王昭祥 ， 西南 财经大 学金 各部 门上月的绩效计 划完成情 况进行 年 的工作表现进行考核 ， 年 １ 考核 ， 门绩效计划 完成情 况考核得 员工上年度下半年 的工作表现进行考 融学院） 部
电力企业人力资源绩效管理的创新研究
者是“ 溜须拍 马” 的人长期 占据着 领导层 ， 这就极 有可能使 整个 电力企业发展 的方 向有所偏 颇 ， 不能很好地把握市 场的形势 ， 不
能 及 时 采 取 有 效 的应 对 措 施 。
参 考文献：
［ １ ］ 贾丽静 ， 贾 继灏 ， 马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理［ Ｊ ］ ． 中国高新技术企业 ， ２ ０ １ １ ， （ ０ ９ ） ： ９ ２ － ９ ３ ． ［ ２］ 王霞．论 电力企业人力 资源开发与企业 文化建设 的关联 ［ Ｊ ］ ．财
而 积 累 了不 少 的弊 端 ， 其 中人 员 冗 余 的现 象 更 是 不 可忽 视 ， 一 些
制度 的完善与改进 ： 第一 ， 注重初 次分配 的效率 ， 坚持 工资收入
与劳动效益相结合 的原则 。第 二 ， 对基层 单位 和员工都进 行薪 酬 的分类管理 ， 在确定基本工资的基准上 ， 加大绩效贡献在薪酬 中的有效 比例。尽量实 现办公 的信息化 和一体化 ， 从 而有效避
经界（ 学术版 ） ， ２ ０ １ ０， （ Ｏ ７ ） ： ２ ０ － ２ １ ．
１ ． ４ 薪酬 分 配 不合 理
电力 企业作为 生产型企业 ， 应 该以生பைடு நூலகம் 力水平作 为主要 的
管 理 研 究
电力 企 业 人 力 资 源 绩 效 管 理 的
创 新 研 究
褚春 雨 ， 张 颖
（ 黑龙江省火 电第三工程公 司 ， 哈尔滨 １ ５ ０ ０ １ ６ ）
２ 提 高 电 力企 业 人 力资 源 绩 效 管 理 的 有 效 措 施
２ ． Ｉ 开展 有 效 的培 训 工作
员工往往不具有过 硬的先 进知识 ， 生产 效率低 下。为 了能够适 应市场 的快速发展 和科 技的不 断进步 ， 电力 企业 就不得不 花费
发电企业绩效管理体系研究
情 况 以及企 业在一 定时期 内 目标 管理工作 完成 的数量 、质 事前 预 防，粗放型 向精细 化管理转 变 。三 是规 范化 管理为
量 、效 率 、赢 利 情 况 。
基础 ，落实 “ 制度管人 、按流程 管事 ”的管理理 念 。四 按
பைடு நூலகம்
当前企业 所使用 的绩效 管理技 术和评 价方法 很多 ，本 是信 息化手段 为载体 。五 是实现 六个 转变 ：实现从 人为管 文主要对 平衡 计分卡 、关键 绩效指标 、 目标 管理 、３ ０ ６ 度考 理 到制度管 理的转变 ，从 模糊管理 到透 明管理 的转 变 ，从
行 、执行 、成绩 、性 能、表演 、演奏 等含义 。所谓 绩效管 流于形 式 ，随意 性强 。存在 以上 情况 主要有几 个方面 的原 理 ，就 是通过对 企业 战略 的建 立 、 目标分解 、业绩 评价与 因 ：对 绩效管理 认识 不到位 ，认 为绩 效搞 不搞 无所谓 ；思 业绩分析 ，并将 绩效成 绩用于企 业 日常管理 活动 中， 以激 想保守 ，害怕或 反对开展 绩效管 理 ；主观上愿 意开展 、客 励员工 绩效持续 改进 并最终实 现企业 战略 以及 目标 的一种 观上 有畏 难情 绪 ；绩效 管理 工作 多流于形式。 管理 活动 。绩效 管理在现 代企业 人力资 源管理 中占据 核心 地 位 ，绩 效主要 体现为 “ 效率 ” （ 努力 用正确 方法做 事 ）
中国 电力教 育
２ １ｑ 管理 论 丛 与技 术研 究专刊 ００ －
发 电企 业绩效 管理体 系研究
刘培 成
（ 国网能源开发有限公司人力资源部 ，北京 摘 １０ ６ ） ０ ７ １ 要 ：随着 电力体制改革的不断深入 ，电力市场竞 争愈加激烈 ，加强 内部基础管理 ，提高企业整体绩效 ，是发 电企
电力企业绩效考核指标研究
电力企业绩效考核指标研究电力企业绩效考核指标是评估企业运营效率、市场竞争力和经济效益的重要标准。
该指标包括许多方面，如财务指标、客户满意度、员工满意度和社会责任等。
本文将对电力企业绩效考核指标进行研究，并提出一些具体的建议。
一、财务指标财务指标是评估电力企业经济效益的关键指标。
这些指标包括：1. 营业收入：电力企业的营业收入是衡量企业经济规模和市场份额的重要指标。
该指标应该与企业规模、市场份额和行业平均值进行对比。
2. 净利润：净利润是衡量企业经营效益的关键指标。
该指标应该与企业规模、市场份额和行业平均值进行对比。
3. 资产回报率：资产回报率是衡量企业资源配置和运营能力的关键指标。
该指标应该与行业平均水平进行对比。
4. 财务指标趋势分析：电力企业应该对自身的财务指标进行趋势分析，以确定企业的长期发展趋势和未来发展方向。
二、客户满意度客户满意度是衡量电力企业市场竞争力和服务水平的重要指标。
这些指标包括：1. 全方位客户满意度：电力企业应该开展客户调查，了解客户对服务、安全、可靠性和配电方面的满意度。
2. 服务质量：电力企业应该评估服务质量，包括施工、安装、维护、抢修、服务态度等方面。
3. 停电时间：电力企业应该评估停电时间，包括计划停电和非计划停电的时间和频率，以及对客户停电的影响程度。
三、员工满意度员工满意度是评价电力企业管理效率和人力资源管理能力的重要指标。
这些指标包括：1. 培训计划：电力企业应该制定员工培训计划，提高员工的技能和素质，为企业发展提供支持。
2. 工作环境：电力企业应该评估员工的工作环境，包括办公条件、生活条件、安全保障等。
3. 员工流失率：电力企业应该评估员工流失率，以了解员工的离职原因和改善企业管理的方向。
四、社会责任社会责任是评估电力企业的社会形象和社会责任的重要指标。
这些指标包括：1. 环境保护：电力企业应该评估环境保护方面的影响，包括减少污染、节约能源、保护环境等方面。
电网公司绩效管理体系研究
而迫切 的位置上 ， 着重探讨 了电网公 司绩效管理 系统的构建 问题 。
关键 词
Ｐｒ ｌ ｉ ａ ｙ ａ ｌ ｓｓｏ ｈｅ ｐｏ ｅ ｒ ｄ ｃ ｒ ｏ ａ ｉ ｎ ｅ ｍ ｎ ｒ ｎａ ｙ ｉ ｎ ｔ ｗ ｒ ｇ ｉ ｏ ｐ ｒ ｔｏ ｉ
ｐ ｒ ｏ ｍ ａ ｃ ａ ｇ ｍ ｅ ｙ ｔ ｍ ｅ ｆ ｒ ｎ ｅ ｍ ｎａ ｅ ｎｔｓ ｓ ｅ
２ １ 员工对 正确 的绩效 管理理念 缺乏认 识 ．
建 立科学 适用 的绩效 管理体 系是 现代 企业 管理 发展 的需要 ， 是 现 代 电 网公 司发 展 的需 要 。 电力 更
企业在 改革 和发展 的过程 中 ， 自身 的管 理水 平 提 对
目前大 多数 员工虽然 对绩效 管理 的重要性有一
Ｋ ｙ ｏ ｄ ｐｅｉ ｎｒ ｎ ｌ ｉ； ｏ ｅ ｄｃｒｏ ｔ ｎ ｐｒ ｒ ｎ ｅｍ ｎｇ ｍ ｎ ｙｔ ｅ ｗ ｒ ：ｒｌ ａ ａａ ｓ ｐ ｗ ｒｇ ｏ ｒ ｉ ； ｅ ｏ ｍｉ ｙ ｙｓ ａ ｐ ａｏ ｆ ｍａｃ ａ ａｅ ｅｔ ｓ ｍ ｓ ｅ
１ 建 立 科 学 合 理 的 绩 效 管 理 体 系是 电 网公 ２ 电网公司现有的绩效管理存在 的问题 司 发展 的必 然 要 求
中图分 类号 ：９ Ｃ３
文献标 识码 ： 晓越
（ 州电网公 司， 州 贵 阳 ５ ００ ） 贵 贵 ５ ０ ２
摘 要 电网公 司如何适应现代 管理的发展 ， 强人力资源开发与管理 ， 加 构建高效的绩效 管理体 系摆在 了十分重要
浅析 ； 网公 司 ； ｒ 管理 体 系 电 ｉ ｆ效
象。
２ ３ 绩效 管理 与现有企 业文化 互相脱 节 ．
值得鼓 励 ， 哪些行 为 应 当禁 止 。并且 通 过 反 馈指 出
绩效管理方案(大唐电力)
某电力有限责任公司绩效管理方案第一章总则第一条绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。
第二条绩效管理的目的1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。
2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。
3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。
4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
第三条本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。
第二章绩效管理过程第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。
经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。
利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。
在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。
4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。
通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。
考评结果由人力资源部存档。
5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。
电力企业绩效评价体系研究
电力企业绩效评价体系研究一、电力企业绩效评价体系概述电力企业绩效评价体系是指一系列的指标、方法和体系，用以描述电力企业在经营和管理中所取得的成果，同时也反映了其经营和管理能力水平的高低。
电力企业的绩效评价体系是由多个评价指标组成的，可以从多个角度来全面测评企业的经营和管理业绩。
由于电力企业的特殊性和区别于其他行业的特殊性，其绩效评价体系也具有较为专业和复杂的特点。
二、电力企业绩效评价指标电力企业绩效评价指标是描述企业经营和管理成果的关键点，是一切评价的基础。
电力企业的绩效评价指标应具备多层次和多层级的特点，包括了经济效益、质量效益和社会效益等多个方面。
具体指标如下：1.财务指标。
财务指标是电力企业经营和管理成果的重要指标，包括了盈利能力、偿债能力、经营风险等多方面。
具体指标包括净利润、利润率、资产负债率、流动比率等。
2.营销指标。
营销指标则关注电力企业与客户的关系和市场竞争力，包括了客户满意度、市场占有率、竞争能力等。
具体指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等。
3.生产经营指标。
生产经营指标是企业实现前两个指标的前提条件，包括了生产效率、成本控制、流程优化等。
具体指标包括生产效率、产品质量、能耗水平等。
4.员工管理指标。
员工管理指标则关注企业内部员工关系和人力资本管理状况，包括了人员流动率、离职率、企业文化等。
具体指标包括人均利润、人均产出、人均流程效率等。
5.社会责任指标。
社会责任指标关注企业在生产过程中产生的社会公益和环保效应，包括了环境保护、社会福利、化解社会矛盾等。
具体指标包括环境保护投入、社会福利贡献、公益事业投入等。
三、电力企业绩效评价方法电力企业的绩效评价方法可以从多个角度来进行。
以下列举了常用的几种评价方法：1.成本效益分析法。
成本效益分析法是一种运用成本和效益来评价企业在某一时间段内经营和管理成果的方法。
通常采用成本/效益比率来评价绩效，这样更能全面而准确地表现企业的经营和管理情况。
【可编辑全文】电力企业KPI绩效量化考核
3。拓展内部沟通渠道
通过考核过程中的交流和考评后的绩效面谈，让员工更加了解企业对他们的工作期望,最终达到目标一致,减少内部消耗。
第2条绩效考核的原则
1。明确公开原则
绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定.同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，愿意接受考核的结果。
发电企业绩效考核制度
受控状态
编号
第1章总则
第1条目的
1。评价工作业绩
通过对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定个人报酬和人事决策提供依据，从而不断提高员工和部门的绩效水平,改善整个企业的业绩。
2.确定培训需求
①通过绩效评价来分析员工与工作有关的行为，从而确定需要培训的员工以及培训的内容，为制订培训计划提供依据。
5.生产运行部等
提供生产运行等方面的相关数据。
6。其他部门
对职能部门、分/子公司的协作性提供考核意见.
第4条个人考核中各主体责任
1.人力资源部
①负责对考核事务进行综合协调和控制，按时发放和回收考核表，并进行统计和保存。负责员工奖惩的记录.
②协调一般员工的考核争议。
③为其他管理者提供有关考核和面谈技巧的咨询。
对于日常工作之外的临时任务，上级领导应明确完成任务的时间要求、应达到的目标、可提供的资源支持等事项.如果任务重大,则视下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。
（3)月度A类考核的实施
月度考核中,根据记录资料确定的奖惩行为进行考核。在考核总分外加分或减分。
电网企业管理机关全员绩效管理模式研究
46 | 全国电力行业优秀管理论文集（2016）电网企业管理机关全员绩效管理模式研究文/ 国网内蒙古东部电力有限公司 张存 王安明全员绩效管理欧式的背景及意义开展全员绩效管理是“五位一体”机制建设必然选择按照国家电网公司总体部署，2014年国网蒙东公司组织开展了职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”管理机制建设，绩效管理是“五位一体”机制的最终和最重要一环，因此，开展全员绩效管理是推进“五位一体”机制建设的必然选择。
开展绩效管理是实现企业发展战略的客观需要国网蒙东公司由于成立时间较短，历史包袱较重，自成立以来一直处于亏损状态，企业各项指标均在国网公司系统排名靠后。
开展全员绩效管理工作，能够使绩效管理根植于公司战略、贯通于业务流程、融合于工作过程、统一于战略导向、服务于企业发展。
开展全员绩效管理是提升企业管理水平的重要保障开展全员绩效管理，能够通过运营实效评价体系的构建，不断推动企业管理升级，是建设管理卓越、业绩优秀的现代电网企业的重要保障。
开展全员绩效管理是构建现代企业薪酬体系的内在要求国网蒙东公司本部原有薪酬制度没有与员工的贡献和能力挂钩，激励约束效果有限，一定程度阻碍了企业的发展。
随着国网蒙东公司的飞速发展，需要构建一套体现业绩导向，突出绩效考评结果和绩效贡献对薪酬分配的支配作用的薪酬体系，激发员工工作热情和创业能力，从而推动企业持续健康发展。
全员绩效管理模式的主要做法强化战略导向，科学分解战略目标国网蒙东公司结合企业自身实际，对国家电网公司下达的企业负责人年度关键业绩指标进行进一步分解和梳理，确定各专业的职责分工和考核权重，并以国网蒙东公司企业负责人业绩考核指标为指导，根据各单位业务定位和经营管理实际，进一步优化、精简各级单位企业负责人业绩指标体系，确保国网蒙东公司发展战略和业绩考核指标层层分解落实到所属各级单位、部门和员工，形成压力分担和责任落实的长效机制，确保蒙东公司与国家电网公司发展战略保持高度一致。
电网企业供电所“大积分”绩效管理模式研究
732021.2（下）总第252期电网企业供电所“大积分”绩效管理模式研究王文林 高世杰 国网定西供电公司[摘 要] 文章聚焦创造价值、缓解缺员矛盾、提升服务能力等维度，突破传统意义“积分”概念，将电网企业供电所“责任承包+工作积分制”进一步深化，创新构建了一线员工“大积分”体系。
“大积分”体系涵盖承包价值制、柔性用工制、工作积分制的模拟商业化积分绩效运营，实现电网企业一线组织从“大锅饭”到“自主经营”的转型升级，实现考核更精准、激励更直接、约束更有力。
[关键词] 电网企业；供电所；积分；绩效管理中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）04-0073-02当前，能源革命与供给侧改革给电网企业的发展提出了新的更高要求，适应经济新常态、改革新形势、服务新要求成为电网企业面临的新挑战。
供电所作为供电服务的最小最前端单元，是电网企业的前沿窗口，是服务人民群众对美好生活的向往和优化营商环境的桥头堡，是深入推动国网战略目标落地见效的落脚点。
一线员工占公司员工总数的70％，是公司最庞大的基层组织细胞，绩效考核是盘活基层人力资源效能的重要抓手。
随着“三项制度”改革的持续深化，对于供电所等业务一线，面对严峻复杂的经营形势，应聚焦提高发展质量和经营效益，主动担当作为，积极应对挑战，切实把经营业绩思想、创新发展思维和精益管理理念贯穿经营全流程，深化应用工作积分制、承包责任制，坚持“按绩分配”，不搞平均主义，多劳多得、多贡献多得，真正树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念；另一方面，发挥基层的主体作用，抓大放小，合理放权授权，为基层松绑减负，深挖潜、多创效，切实为基层一线“赋能”，激发一线员工工作活力和创新创效积极性[1]。
一、电网企业工作积分制概述工作积分制考核主要基于劳动定额考核法设计而成，以劳动定定额为基础，由班组长和员工共同明确每项工作完成的积分量。
它综合了全视角考核法中多角度评价、等级评级法中合理拉开考核差距、排序法中的定性评价简单易行等方面的优点，主要应用于供电企业同类班组一线员工量化考核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Through the reasonable organization of the production process, effective use of production resources to carry out production activities, to achieve the desired goal.
电力企业绩效管理研究正
式版
电力企业绩效管理研究正式版
下载提示：此安全管理资料适用于生产计划、生产组织以及生产控制环境中，通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到预期的生产目标和实现管理工作结果的把控。
文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。
“公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。
电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。
文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。
工欲善其事，必先利其器。
只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研
究和传授的科学。
绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义
1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察
也。
”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。
电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。
电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。
在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。
1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
所谓流程，就是一件事情或者一个业
务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。
机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题
2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观
一方面，我国电力行业电源结构尚不合理、火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业
盈利水平仍然不高。
这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。
2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学
我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。
在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被
迫流产。
3.建立绩效管理体系的保证机制
针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。
绩效管理体系主要包括以下方面：
3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系
针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。
实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。
随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进
行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。
3.2实施科学的绩效管理考核方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。
绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。
对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。
对于基层员工采用关键事件法、目标管理
法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。
文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。
文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。
要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成
正确的价值观等。
正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。
管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。
在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。
——此位置可填写公司或团队名字——。