第19章外包与采购管理
采购管理之外包与供应商关系
（一）自制而非外购的原因 （二）外购的原因 （三）自制或外购的灰色地带 二、分包
• 4、脑力资源外包
– 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决 不了或解决不好的问题。
– 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、 ERP系统实施应用、管理咨询等。
• 5、应用服务外包
– 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务 水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其 管理并提供用户所需要的信息服务。
Yes
MAKE vs BUY
No BUY
•YYeess
•MMAAKKEE •vvss•BBUU
Make or Buy Decision (自制或外购决策)
自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:
• 企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比 外购成本还低,可以采用自制 • 企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使 用高质量的产品,则企业往往自制 • 企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因 运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制 战略 • 对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人 控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件 • 保密因素
– 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这 种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可 能在企业外部变得更加难以控制。
• 4、使用企业不拥有的资源
外包采购管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范外包采购行为，提高采购效率，确保采购质量，降低采购成本，保障公司业务发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有外包采购活动，包括但不限于服务外包、工程外包、物资采购等。
第三条外包采购应遵循公开、公平、公正、择优的原则，严格执行国家法律法规和公司相关规定。
第四条公司设立外包采购管理部门，负责外包采购的统筹规划、组织实施和监督管理。
第二章采购范围和分类第五条外包采购范围包括但不限于以下领域：（一）信息技术外包；（二）人力资源外包；（三）财务外包；（四）物业管理外包；（五）市场推广外包；（六）生产加工外包；（七）其他与公司业务相关的外包服务。
第六条外包采购分类：（一）一般外包采购：指单次采购金额低于一定标准的外包服务；（二）重大外包采购：指单次采购金额达到或超过一定标准的重大外包服务。
第三章采购程序第七条采购申请（一）各部门根据业务需求，填写《外包采购申请表》，提交至外包采购管理部门；（二）外包采购管理部门对申请表进行初步审核，确认采购需求。
第八条采购方式（一）一般外包采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等方式进行；（二）重大外包采购采用公开招标或邀请招标方式。
第九条采购流程（一）发布采购公告：外包采购管理部门根据采购方式，在指定媒体发布采购公告；（二）投标报名：有意向的供应商根据公告要求进行投标报名；（三）资格预审：外包采购管理部门对投标供应商进行资格预审；（四）开标：按照公告规定的时间和地点，进行公开开标；（五）评标：评标委员会对投标文件进行评审，确定中标供应商；（六）签订合同：中标供应商与公司签订外包采购合同；（七）履约验收：外包采购管理部门对供应商履约情况进行验收；（八）支付款项：根据合同约定，公司支付款项。
第十条采购监督（一）外包采购管理部门对采购活动进行全程监督；（二）审计部门对采购活动进行审计；（三）纪检监察部门对采购活动进行监督检查。
第四章采购合同管理第十一条合同签订（一）中标供应商与公司签订外包采购合同；（二）合同内容包括但不限于服务内容、服务标准、服务期限、费用支付方式、违约责任等。
项目采购外包管理制度内容
项目采购外包管理制度内容一、引言本文档旨在规范和管理项目采购外包的流程、责任、限制以及与外包供应商的合作关系，以确保项目采购外包的有效实施。
二、定义和术语以下术语在本文档中适用：1.项目：指组织内需要外部供应商进行采购的特定任务或工作。
2.采购外包：指将组织内部的采购工作外包给外部供应商。
三、目标与原则1.目标：确保项目采购外包的顺利进行，以满足项目需求。
2.原则：–透明、公正、公平的采购流程。
–建立和维护良好的与外包供应商的合作关系。
–合理控制采购外包的风险。
四、组织与职责1.项目经理：负责项目采购外包的规划、组织和监督。
2.采购经理：负责制定并执行采购外包计划，选择外包供应商，并管理合同签订与履行。
3.采购部门：协助采购经理完成采购外包的相关工作。
4.合同管理人员：负责与外包供应商签订合同、履行合同并进行变更管理。
五、采购外包流程1.需求分析阶段：–项目经理与采购经理确定项目采购外包的需求并编制采购外包计划。
–采购经理与项目团队一起确定外包供应商的选择标准和评估方法。
2.外包供应商选择阶段：–采购经理根据采购外包计划和选择标准进行外包供应商的选择。
–采购经理与外包供应商进行谈判并达成合作意向。
3.合同签订阶段：–合同管理人员根据谈判结果编制合同草案。
–合同管理人员与外包供应商进行合同签订，确保双方权益得到保护。
4.合同履行阶段：–采购经理对外包供应商的履约情况进行监督和评估。
–合同管理人员负责处理合同的变更和索赔事宜。
5.结束阶段：–采购经理与外包供应商进行验收并确认合同结束。
–项目经理总结项目采购外包的经验教训并进行反馈。
六、采购外包的限制1.采购外包只适用于符合组织政策和法律法规的采购项目。
2.采购外包不适用于需要保持高度安全性和机密性的项目。
3.采购外包需要通过风险评估和合同管理来规避风险。
七、与外包供应商的合作关系管理1.建立和维护长期合作关系，共同发展。
2.监督和评估外包供应商的绩效，并给予适当的奖惩。
浅谈企业管理中的采购、外购、外协与外包
浅谈企业管理中的采购、外购、外协与外包作者：王道武来源：《管理观察》2013年第27期采购、外购、外协与外包，是企业几乎每天都要从事的活动和业务。
工作中，不止一次听到有人发问：我这个项目需求的物件是投产采购呢？还是投产外协？也或是外包？的确，即使作为专门从事采购或外协工作的人员，有时也说不出一二来，何况其他部门的人员。
作者有感于此，进一步学习和参阅了有关资料，并结合企业的工作实际，就这些术语，阐释它们的基本含义，试析它们的相互区别、联系以及实际运用情况，目的以提高认识和提高专业素养，更好地为实际工作服务。
主要从以下几个方面阐述：词典上的基本意义；专业书籍上的解释；区别联系和实际运用；总结和展望。
一、词典上的基本意义对于几个密切相关的词表达何意，有什么联系和区别，我们首先应想到的是要借助于词典，那是最权威的办法。
翻开最普及、最具权威的《现代汉语词典》（中国社会科学院语言研究所词典编辑室编），对于“采购”一词的解释有二，一是作动词用“选择购买（多指为机关或企业）”之意；二是作名词用，为“担任采购工作的人”的意思。
对于“外包”、“外协”和“外购”，三词，直到目前最新的2007年第6版的《现代汉语词典》才开始收录有解释：“外包”，作动词用，表示“把任务交给外单位或外部人员承包”；“外协”，作动词用，“跟外单位协作”；“外购”，作动词用“向外国或外地购买，也泛指从外地购买”的意思。
查询其他相关的大词典，包括辞海等，最新版的都暂时还没有收录这三个词的解释。
我们知道这些词语在企业中目前虽然已被普遍使用，但也不过近一二十年的事，它们与市场、交易密切相关，中国社会主义市场经济的发展兴盛不过二三十年的事，词典的滞后收入也是自然的事。
二、专业上的解释词典上收录的解释只是最一般、最普遍的意义，特别是从事与此相关的业务人员，光了解这点解释是远远不够的，专业上的温顾学习也是很有必要的。
我们再看看专业书籍或课程又是如何解释和论述的呢？采购、外购、外协与外包，是与大学开设的物流、采购与供应等专业紧密相关的，在采购管理、采购与供应等专业课程有着专门的论述。
学校电脑外包管理制度范本
第一章总则第一条为规范学校电脑外包管理工作，提高工作效率，确保学校信息化建设顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校电脑设备的外包采购、安装、维护及升级等工作。
第三条学校电脑外包管理应遵循公开、公平、公正、高效的原则。
第二章外包需求与采购第四条学校电脑外包需求由信息中心提出，经相关部门审核后，报校长批准。
第五条信息中心负责对外包项目进行市场调研，选择具有资质、信誉良好的供应商。
第六条采购部门根据信息中心提供的供应商名单，进行公开招标或询价，确定中标供应商。
第七条中标供应商与学校签订外包合同，明确双方权利和义务。
第三章安装与调试第八条供应商负责按照合同约定的时间、地点，将电脑设备安装到位。
第九条信息中心负责对安装后的电脑设备进行调试，确保设备正常运行。
第十条调试过程中发现的问题，由供应商负责解决。
第四章维护与升级第十一条供应商负责对学校电脑设备进行定期检查、维护，确保设备正常运行。
第十二条信息中心负责监督供应商的维护工作，确保维护质量。
第十三条供应商需按照合同约定，及时为学校提供电脑设备的升级服务。
第五章监督与考核第十四条学校成立电脑外包管理监督小组，负责对外包工作进行监督。
第十五条监督小组定期对供应商的工作进行考核，考核内容包括但不限于：（一）设备安装、调试、维护、升级等工作完成情况；（二）服务质量、服务态度；（三）合同履行情况；（四）遵守国家法律法规和学校规章制度情况。
第十六条对考核不合格的供应商，学校有权解除合同，并追究其违约责任。
第六章附则第十七条本制度由学校信息中心负责解释。
第十八条本制度自发布之日起施行。
原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十九条本制度如有未尽事宜，由学校信息中心负责补充和修改。
软件项目服务外包工作管理办法
软件项目服务外包工作管理办法目录一、编制目的和原则 (3)二、主要内容和需要重点说明的问题 (3)（一）主要内容 (3)（二）需要重点说明的问题 (4)第一章总则 (4)第二章管理部门与职责 (5)第三章需求管理 (7)第四章采购管理 (9)第五章供应商关系管理 (10)第六章人员管理 (13)第七章费用及结算管理 (15)第八章档案管理 (16)第九章附则 (16)附件一、项目服务外包需求计划表 (17)附件二、项目服务外包采购申请表 (18)附件三、项目服务外包需求计划变更表 (20)附件四、项目服务外包新业务需求申请表 (21)附件五、项目服务外包供应商合作情况表 (22)附件六、项目服务外包供应商绩效评价信息收集表 (23)附件七、岗位级别评定申请表 (25)附件八、岗位级别报告 (26)附件九、项目服务外包人员加班申请表 (27)附件十、外包人员考评标准 (28)附件十一、外包人员特殊贡献申请表 (29)一、编制目的和原则为规范公司的项目服务外包管理，强化项目服务外包过程管控，本着统一管理、规范流程、节约成本的原则，特制订本办法。
二、主要内容和需要重点说明的问题（一）主要内容本办法共九章，主要内容如下：1.总则，描述了项目服务外包工作暂行管理办法编制的目的、定义、原则以及适用范围。
2.管理部门与职责，明确了公司本部相关部门及下属的职责。
3.需求管理，描述了需求计划，可行性管理，需求变更的相关要求。
明确了项目服务外包采购的必要条件，需求提报及审批的具体要求。
4.采购管理，描述了项目服务外包供应商选择、采购申请审批以及签署结算单的具体要求。
5.供应商关系管理，描述了供应商资质业绩核实、绩效考评、不良行为处理以及供应商大会的具体要求。
6.人员管理，描述了项目过程中外包人员的录用与试用、日常管理、绩效考核及变动管理。
7.费用及结算管理，明确了项目服务外包的费用计算方式及要求。
8.档案管理，明确了项目服务外包材料的存档要求。
管理学精髓PA项目管理之采购与外包合同管理
12.1 项目采购管理概述
•采购的基本原则
–1、成本效益原则 –2、质量原则 –3、进度配合原则 –4、公平竞争原则
12.1 项目采购管理概述
项目采购过程
采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购 编制询价计划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商 询 价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程 供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择 合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成 合同收尾：对项目基本完工的确认与验收
管理学精髓PA项目管理之采购与外 包合同管理
12
项目采购与外包合同管理
12.1 项目采购管理概述 12.2 项目采购计划 12.3 编制询价计划 12.4 询价 12.5 供方选择 12.6 合同管理及合同收尾
12.1 项目采购管理概述
项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成 果。
12.4 询价
选择供应商
在收到潜在的供应商提供的建议书（或标书）后，采购方就要选择一家供 应商或取消采购。
选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进 行合同谈判、签订合同等过程。
价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保 质保量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有 足够的竞争力。
12.3 编制询价计划
12.3 编制询价计划
编制询价计划、询价、选择供应商这些过程称为“招投标”。这些过程都 需要采购方、供应方参与，需要获得产品、服务或成果的一方称为采购方，提 供产品、服务或成果的一方称为供应方。
作为软件开发商极有可能成为采购方也有可能成为供应方，当他们为需方 开发软件产品时为供应方，当他们将负责开发的软件外包时就成为了采购方。
外包采购管理制度
外包采购管理制度第一条为了规范和加强外包采购管理工作，提高外包采购管理的效率和质量，促进外包采购的公平竞争，根据《中华人民共和国政府采购法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位在进行外包采购活动中的所有人员。
第三条外包采购应符合合同管理、监督和验收的要求，遵循公平、公正、公开、诚信的原则，真实记录采购过程。
第四条本单位对外包采购的需求应当进行认真、科学的论证，明确需求的合理性和紧迫性。
第二章外包采购的需求确定和项目立项第五条外包采购需求应经相关部门审批，并出具《外包采购需求确认书》，明确外包采购项目的名称、目的、需求描述、预算、采购方式等信息。
第六条外包采购项目需求确定后，应当编制项目立项报告，经上级主管部门审核同意后，方可进入下一步工作。
第七条项目立项报告至少包括以下内容：1.项目名称、目的、范围和市场背景等基本信息；2.项目实施的必要性和合理性论证；3.项目实施的政策、法规、标准依据；4.项目的组织架构、责任人员、工作流程等详细安排；5.项目的预算、资金来源和使用计划；6.项目的风险评估和风险控制措施；7.项目实施后的效果评估和监督管理机制。
第八条外包采购项目需求确定和项目立项应当有足够的准确详实的证据和依据。
第九条对于涉及国家秘密或商业秘密的外包采购项目需严格保密，不得泄露相关信息。
第十条外包采购项目需求变更应当遵循规章制度，并经过程序审批。
第三章供应商筛选和评价第十一条外包采购项目应当根据需要选择符合条件的供应商，确保供应商具备资质、技术、质量、信誉等方面的能力。
第十二条供应商筛选和评价应当遵循公平、公正、公开、诚信的原则，不得违反相关法律法规。
第十三条供应商的选择应当依据以下原则：1.供应商的资质和信誉；2.供应商的技术和能力；3.供应商的价格和服务；4.供应商的交货期和售后保障。
第十四条供应商的评价应当充分考虑供应商的实际执行情况和服务质量，形成供应商档案并动态管理。
外包与采购的区别
外包与采购的区别在企业项目管理中，外包与采购是两种常见的处理方式，它们都可以将业务流程外包给第三方，并节约成本。
然而，外包和采购之间有很大的差异。
本文将为您介绍外包与采购的区别。
外包是什么？外包指的是将业务流程或服务外包给另一家公司或个人，而不是由企业自己来完成。
通常情况下，外包可以节省企业的时间和成本，并为其提供更有效的专业知识和技能。
外包的种类很多，例如IT外包、人力资源外包、财务外包等。
在这些领域中，企业通常将医疗保险、工作场所环境和设施、IT设备等所有与员工相关的事务外包给其他公司或个人来处理。
外包的优点：•节省企业成本和时间。
•提高生产效率和质量。
•实现更好的专业知识和技能。
•增强企业的核心能力。
外包的缺点：•出现信息缺失或不可靠的情况。
•工作质量可能不符合预期。
•可能由于与第三方的差异而产生协调困难。
采购是什么？采购是指企业购买所需的产品或服务，以满足其业务需求。
采购是企业商业活动的主要形式之一。
采购的种类也很多，一般分为直接采购和间接采购。
直接采购是指企业直接购买自己所需要的产品和设备，在生产和销售中使用。
间接采购是指企业进行间接购买，如购买办公耗材、礼品等。
采购的优点：•购买的产品和服务有高可靠性和高品质。
•直接掌握了产品和服务管理的权力。
•与第三方进行交流和沟通，加深了合作关系。
采购的缺点：•采购过程可能很复杂。
•合作会产生不可避免的商业风险。
外包和采购的区别在企业项目管理中，外包和采购是两个不同的领域，区别与联系如下：1.用途不同：外包是指将业务流程或服务外包给其他公司或个人来处理，采购则是指企业购买所需的产品和服务来满足其业务需求。
2.涉及的内容不同：外包关注的是业务流程和人员服务，而采购则关注所购买的产品和服务的直接使用。
3.风险不同：外包可能会更复杂，牵涉到更多的决策，而采购风险相对较小。
4.时间不同：外包可能需要更长的时间来实现，而采购则可以更快速地满足需求。
5.成本不同：外包可能需要更高的成本，但能够利用外部专业人才和设备，采购成本相对较少。
大学外包服务管理制度
第一章总则第一条为了规范大学外包服务的管理，提高服务质量和效率，保障学校教育教学、科研和社会服务的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于大学内部所有外包服务项目，包括但不限于物业管理、后勤保障、教学辅助、科研支持、安全保卫、校园环境维护等。
第三条外包服务管理应遵循以下原则：1. 公开、公平、公正原则；2. 合同管理原则；3. 质量控制原则；4. 节约成本原则；5. 保障安全原则。
第二章外包服务项目的确定第四条外包服务项目的确定应当根据学校的发展规划和实际需求，结合以下因素进行综合评估：1. 学校发展规划和战略目标；2. 学校教育教学、科研和社会服务的实际需求；3. 市场供应能力；4. 成本效益分析；5. 法律法规和政策要求。
第五条外包服务项目的确定程序：1. 由相关部门提出外包服务项目申请，并提交可行性研究报告；2. 学校组织专家对可行性研究报告进行评审；3. 学校领导班子集体决策，确定外包服务项目；4. 将确定的外包服务项目报上级主管部门审批。
第三章外包服务供应商的选择第六条外包服务供应商的选择应当遵循公开、公平、公正的原则，采取以下方式：1. 招标采购：适用于大型、复杂的外包服务项目；2. 拍卖采购：适用于竞争激烈、价格敏感的外包服务项目；3. 直接采购：适用于服务内容单一、供应商数量有限的外包服务项目。
第七条供应商选择程序：1. 发布招标公告或拍卖公告；2. 接收投标文件或竞买文件；3. 对投标文件或竞买文件进行资格审查；4. 组织专家对投标文件或竞买文件进行评审；5. 确定中标供应商或竞得人；6. 与中标供应商或竞得人签订外包服务合同。
第四章外包服务合同的签订与管理第八条外包服务合同应当明确以下内容：1. 服务内容、服务标准、服务期限；2. 服务费用、支付方式、支付期限；3. 质量保证措施、违约责任；4. 争议解决方式；5. 其他约定事项。
第九条外包服务合同的签订程序：1. 双方协商确定合同内容；2. 由学校法律事务部门审核合同；3. 学校领导批准合同；4. 双方签订合同。
外包管理制度-(带目录)
外包管理制度第一章总则第一条为了规范外包管理行为，提高外包服务质量，降低外包风险，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有外包项目。
第三条外包管理遵循公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
第四条外包管理实行合同管理制度，明确双方权利义务，确保项目顺利实施。
第二章外包范围与方式第五条外包范围包括业务外包、技术外包、服务外包等。
第六条外包方式包括招标、竞争性谈判、单一来源采购等。
第三章外包立项第七条外包项目立项应遵循以下程序：（一）项目部门提出外包需求，明确项目目标、内容、预算、时间等要求；（二）项目部门编制外包项目建议书，报送单位领导审批；（三）单位领导审批同意后，项目部门开展外包项目前期工作。
第四章外包招标第八条外包项目招标应遵循以下程序：（一）项目部门制定招标文件，包括招标公告、投标邀请书、投标人须知、合同草案等；（二）招标文件报送单位领导审批；（三）单位领导审批同意后，项目部门发布招标公告或发出投标邀请书；（四）投标人按照招标文件要求提交投标文件；（五）项目部门组织开标、评标、定标，确定中标人；（六）项目部门与中标人签订外包合同。
第五章外包合同管理第九条外包合同应明确以下内容：（一）合同双方名称、地址、联系方式；（二）外包项目名称、内容、质量标准、时间要求；（三）合同金额、支付方式、支付时间；（四）合同双方权利义务；（五）合同变更、解除、终止的条件和程序；（六）合同争议解决方式。
第十条外包合同签订后，项目部门应按照合同约定履行合同义务，监督外包项目实施，确保项目质量。
第六章外包风险管理第十一条项目部门应在外包项目实施过程中，加强外包风险管理，制定风险防范措施。
第十二条项目部门应定期对外包项目进行风险评估，发现问题及时整改。
第十三条项目部门应建立健全外包项目档案，保存相关资料，以备查证。
第七章附则第十四条本制度自发布之日起施行。
第十五条本制度解释权归我单位所有。
商业银行银行业务外包管理办法
商业银行银行业务外包管理办法第一章总则第一条为加强业务外包管理，规范外包行为，防范外包风险，依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》、《银行业金融机构外包风险管理指引》、《银行业金融机构信息科技外包风险监管指引》及有关规定，结合实际，制定本办法。
第二条本办法适用于银行境内外各级机构（以下简称各级行）。
境外机构注册地所在国（地区）法律、监管有特殊规定或与本办法不一致的，应制定满足所在国（地区）要求的实施细则，报总行备案后实施。
综合化经营子公司参照执行。
第三条本办法所称业务外包，是指各级行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务提供商（以下简称服务商）进行持续处理的行为。
服务商包括独立第三方以及我行设立在境内外的子公司、关联公司或附属机构。
工程项目外包不纳入本办法管理范围。
第四条业务外包管理目标是在风险可控的前提下，通过引入专业化的外部服务，节约资源投入，提高运营效率，提升核心竞争能力。
第五条业务外包管理应遵循以下原则：（一）依法合规。
各级行外包活动必须依法合规，照章办事。
严禁虚假外包、过度外包、超绕控制等违法违规行为。
（二）防控风险。
各级行应建立涵盖事前、事中和事后的全流程外包风险控制体系，有效防范外包风险。
（三）分工负责。
各级行应根据部门职责和本办法规定，明确部门外包管理职责，分工协作，密切配合，共同做好外包管理工作。
（四）成本效益。
各级行应按照审慎经营和成本效益原则，严格限定外包范围，严格审批外包项目，从严控制外包活动成本。
（五）全程管理。
各级行应对外包活动实行审批、采购、签约、实施、风险防范等全过程管理和控制。
第六条业务外包分类（一）根据业务属性，分为科技外包和非科技外包。
科技外包是指采取项目外包、人力资源外包等形式，将原本由自身负责处理的信息科技活动委托给服务商进行处理的外包活动。
（二）根据重要性，分为重大业务外包和一般业务外包。
重大业务外包是指对业务经营有重大影响的外包活动。
采购及外包控制程序
采购及外包控制程序一、背景和简介采购和外包是企业中非常常见的业务活动，对于企业来说，如何控制采购和外包过程，达到提高效率降低成本的目标至关重要。
因此，开发一套采购及外包控制程序可以帮助企业更好地完成采购和外包任务，实现良好的经济效益。
二、主要功能1.采购订单管理•新建、编辑、删除采购订单•查看已存在采购订单详情•采购订单审核流程管理2.采购合同管理•新建、编辑、删除采购合同•查看已存在采购合同详情3.供应商管理•新建、编辑、删除供应商信息•查看已存在供应商信息详情4.采购计划管理•新建、编辑、删除采购计划•查看已存在采购计划详情5.外包订单管理•新建、编辑、删除外包订单•查看已存在外包订单详情•外包订单审核流程管理6.外包合同管理•新建、编辑、删除外包合同•查看已存在外包合同详情7.外包商管理•新建、编辑、删除外包商信息•查看已存在外包商信息详情三、具体流程1. 采购订单管理大致流程：新建采购订单→ 经理审批→ 采购员采购→ 收货→ 财务付款1.1 新建采购订单 - 采购员填写采购订单基本信息（采购名称、采购类型、供应商信息、采购数量、预算金额、审核人员等） - 采购订单进入“待审核”状态1.2 经理审批 - 采购订单进入审批流程，经理审核采购订单，包括核对采购订单基本信息以及预算金额是否符合实际情况 - 如果经理审核通过，则采购订单进入“待采购”状态 - 如果经理审核不通过，则采购订单被驳回，需要采购员修改后重新提交1.3 采购员采购 - 采购员根据采购订单中的信息进行采购- 采购完成后，更新采购订单的状态为“待收货”1.4 收货 - 采购员通知仓库收货人员进行收货操作 - 收货人员进行收货操作，检查收到的物品是否与采购订单相符 - 如果收货正常，则更新采购订单状态为“待付款”1.5 财务付款 - 财务审核采购订单付款信息 - 如果核对无误，则进行付款操作2. 采购合同管理大致流程：新建采购合同→ 经理审批→ 签订合同2.1 新建采购合同 - 采购员填写采购合同基本信息（采购名称、采购类型、供应商信息、采购数量、采购金额、签约日期、审核人员等） - 采购合同进入“待审核”状态2.2 经理审批 - 采购合同进入审批流程，经理审核采购合同，包括核对采购合同基本信息以及合同金额是否符合实际情况 - 如果经理审核通过，则采购合同进入“待签约”状态 - 如果经理审核不通过，则采购合同被驳回，需要采购员修改后重新提交2.3 签订合同 - 采购员与供应商协商确定采购合同详情并双方签字确认3. 供应商管理大致流程：新建供应商→ 编辑供应商→ 删除供应商3.1 新建供应商 - 采购员填写供应商基本信息（供应商名称、联系人、联系方式、地址等） - 新建的供应商信息状态为“正常”3.2 编辑供应商 - 采购员可对已存在的供应商信息进行编辑操作3.3 删除供应商 - 采购员根据实际需求对供应商信息进行删除操作，删除后的供应商信息状态为“删除”4. 采购计划管理大致流程：新建采购计划→经理审批→ 计划执行4.1 新建采购计划 - 采购员填写采购计划基本信息（采购名称、采购类型、采购数量、采购金额、审核人员等） - 采购计划进入“待审核”状态4.2 经理审批 - 采购计划进入审批流程，经理审核采购计划，包括核对采购计划基本信息以及预算金额是否符合实际情况 - 如果经理审核通过，则采购计划进入“待执行”状态 - 如果经理审核不通过，则采购计划被驳回，需要采购员修改后重新提交4.3 计划执行 - 采购员根据采购计划购买物料和服务5. 外包订单管理大致流程：新建外包订单→ 经理审批→ 外包商执行→ 收货→ 财务付款5.1 新建外包订单 - 采购员填写外包订单基本信息（外包名称、外包类型、外包商信息、外包金额、外包时间等） - 外包订单进入“待审核”状态5.2 经理审批 - 外包订单进入审批流程，经理审核外包订单，包括核对外包订单基本信息以及预算金额是否符合实际情况 - 如果经理审核通过，则外包订单进入“待执行”状态 - 如果经理审核不通过，则外包订单被驳回，需要采购员修改后重新提交5.3 外包商执行 - 外包商根据外包订单中的信息进行服务5.4 收货 - 采购员通知仓库收货人员进行收货操作 - 收货人员进行收货操作，检查收到的物品是否与外包订单相符 - 如果收货正常，则更新外包订单状态为“待付款”5.5 财务付款 - 财务审核外包订单付款信息 - 如果核对无误，则进行付款操作6. 外包合同管理大致流程：新建外包合同→ 经理审批→ 签订合同6.1 新建外包合同 - 采购员填写外包合同基本信息（外包名称、外包类型、外包商信息、外包金额、签约日期、审核人员等） - 外包合同进入“待审核”状态6.2 经理审批 - 外包合同进入审批流程，经理审核外包合同，包括核对外包合同基本信息以及合同金额是否符合实际情况 - 如果经理审核通过，则外包合同进入“待签约”状态 - 如果经理审核不通过，则外包合同被驳回，需要采购员修改后重新提交6.3 签订合同 - 采购员与外包商协商确定外包合同详情并双方签字确认7. 外包商管理大致流程：新建外包商→ 编辑外包商→ 删除外包商7.1 新建外包商 - 采购员填写外包商基本信息（外包商名称、联系人、联系方式、地址等） - 新建的外包商信息状态为“正常”7.2 编辑外包商 - 采购员可对已存在的外包商信息进行编辑操作7.3 删除外包商 - 采购员根据实际需求对外包商信息进行删除操作，删除后的外包商信息状态为“删除”四、总结采购和外包作为企业的核心业务，其管理需求直接影响企业的运营效率和经济效益。
生产业务外包工作管理规定
省公司检修分公司生产业务外包管理规定（试行）第一章总则第一条为适应“三集五大”体系建设，充分利用省公司检修分公司（以下简称“公司”）内外部资源，增强电网生产业务外包（以下简称“业务外包”）工作全进程管理，规范开展业务外包，落实电网安全生产各项规定和要求，确保电网设备安全稳固运行，按照《国网公司生产业务外包工作管理规定》[国家电网运检（2012）798号]、《省公司生产业务外保证理办法（未发）》、《省公司电力外包工程安全管理规定（试行）》制定本实施规定。
第二条本规定所称的“生产业务”，指为保证电网设备安全运行和优质、靠得住供电，对电网设备及附属设施进行的生产技改、运维、实验、检修、抢修等工作。
“生产业务项目”（以下简称“项目”）是指对应以上工作，在一按时刻和必然预算内，按质量要求所要完成的单项生产任务或多项生产任务之和。
第三条本规定所称的“业务外包”，指由业务发包方（以下简称“发包单位”）将承担的生产业务整体或部份以合同方式发包给知足条件的业务承包商（以下简称“承包单位”），承包单位依照合同约定独立或配合完成有关生产业务的行为。
第四条纳入生产实施管理流程的生产业务外保证理按本规定执行。
项目可整体外包，也可选择性地分项外包。
分项外包一般分为专业分包和劳务分包。
本规定将承包商和分包商统称为“承包单位”。
第五条业务外包工作，应依照“谁资产、谁管理，谁运维、谁组织”的原则明确管理主体；依照“谁管理、谁负责，谁组织、谁负责，谁实施、谁负责”的原则落实安全生产责任；依照“公平、公开、公正、择优”的原则肯定承包单位；依照“统一管理、规范流程、有序实施、严格考评”的原则开展管理工作。
第六条省公司系统内部法人单位之间按委托合同开展的生产业务不属于本办法规定的业务外包范围。
纳入基建管理流程的生产业务外保证理依照《国网公司建设工程施工分包安全管理规定》执行。
第七条本规定适用于公司本部和各专业机构。
第二章管理职责第八条公司有关部门管理职责一、运维检修部：是公司生产业务外包的归口管理部门，负责落实上级单位关于业务外包的各项工作要求，负责制定和完善公司生产业务外包工作管理规定；界定一般业务范围，负责公司业务外包工作的组织协调和检查指导；报批生产、检修和外包计划，负责电网生产业务外包招标的上报工作；组织辖区内承包单位的考核评价，并上报考评结果；拟定与承包单位签定的“生产业务承包合同”（除生产业务内容外，还包括实施项目所需的物资、设计、监理、施工等需单独签定的合同）和“安全协议”；审核承包单位业务外包工作施工方案；审批承包单位的分包计划及分包申请；监督承包单位安全、技术、组织办法的落实；负责本部门生产业务外包的具体管理和实施；负责公司生产业务外包项目需求计划的汇总、审核、上报；负责组织生产业务外包的质量验收和考核；负责落实省公司关于业务外包招标管理的各项工作要求；负责上报集中招标范围内的运维资产业务外包的招标申请，组织开展非集中招标范围内的运维资产业务外包的采购工作；组织公司运维资产承包单位的资质审查。
CMMI 3标准文档模板-外包与采购管理
CMMI 3标准文档模板-外包与采购管理第19章外包与采购管理 (1)19.1 介绍 (1)19.2 外包管理 (2)19.2.1目的 (2)19.2.2角色与职责 (2)19.2.3启动准则 (2)19.2.4输入 (2)19.2.5主要步骤 (3)[Step1] 选择最合适的承包商 (3)[Step2] 签订外包合同 (4)[Step3] 监控外包开发过程 (4)[Step4] 外包开发成果验收 (5)19.2.6输出 (6)19.2.7结束准则 (6)19.2.8度量 (6)19.3 采购管理 (6)19.3.1目的 (6)19.3.2角色与职责 (6)19.3.3启动准则 (6)19.3.4输入 (7)19.3.5主要步骤 (7)[Step1] 选择最合适的供应商 (7)[Step2] 签订采购合同 (8)[Step3] 采购物品验收 (8)19.3.6输出 (9)19.3.7结束准则 (9)19.3.8度量 (9)19.4 实施建议 (9)第19章外包与采购管理外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。
外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：✧外包管理[SPP-PROC-OPM-OM]✧采购管理[SPP-PROC-OPM-PM]上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
19.1 介绍软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。
企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。
OEM管理(外包管理)和采购管理的关系(ppt 68页)
b) 交叉过程的控制程度； c) 通过7.4 的应用达到必要的控制的能力。
Global Expertise Local Presence
ISO9004:2000 采购要素
7.4 采购
7.4.1 采购过程
组织的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有al Presence
ISO9001:2008 外包过程（OEM)
针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程， 组织应确保对其实施控制。应在质量管理体系中对这些外包 过程的控制方式和范围加以识别。 注1：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资 源提供、产品实现、测量、分析和改进有关的过程； 注2：“外包过程”是指组织质量管理体系所需要的，且由本 组织选定外部组织为其完成的过程。 注3：确保对外包过程的控制不能免除组织符合顾客、法律和 法规要求的责任。外包过程的控制方式和范围，会受下列因 素的影响：
7.4 采购 7.4.1 采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供 方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的 产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价 和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。 评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予 以保持（见4.2.4）。
ISO9004:2000 采购要素
7.4 采购 7.4.2 控制供方的过程
组织应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可 能的来源，开发现有的供方或合作者，以及评价他们提供 所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。
控制供方过程的输入可包括： ——对供方相关经验的评价； ——供方与其竞争对手相比的业绩； ——对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处 理情况的评审； ——对供方的管理体系的审核和对其有效和高效地按期 提供所需产品的潜在能力的评价； ——检查供方有关顾客满意程度的资料和数据；
外包服务采购管理办法
外包服务采购管理办法外包服务采购管理办法的目的是确保组织在外包服务采购过程中能够达到最佳效益。
本文将讨论外包服务采购的重要性，外包服务采购的步骤以及外包服务合同的要素。
外包服务采购具有诸多优势，包括降低成本、提高效率、专业化和灵活性。
通过外包服务采购，组织可以将非核心业务委托给专业的供应商，从而降低运营成本。
此外，外包服务采购还可以提高组织的效率，使其能够更好地专注于核心业务。
外包服务采购还能够通过与专业供应商合作，获得更好的专业化服务，并能够灵活地调整业务规模以适应市场变化。
在进行外包服务采购时，组织应遵循一系列步骤以确保成功。
首先，组织需要明确自己的需求和目标，并制定明确的采购策略。
其次，组织应开展供应商调研和评估，并选择适合自身需求的供应商。
调研和评估的因素包括供应商的信誉、专业能力、财务状况等。
接下来，组织应与供应商进行谈判，明确合同条款和条件，并制定明确的合同文件。
最后，组织应监督和评估供应商的绩效，并进行必要的改进。
外包服务合同是外包服务采购的重要组成部分。
合同应包含一系列要素以确保双方权益的平衡和保护。
首先，合同应明确约定服务内容和范围，包括服务的具体要求、交付时间和交付标准。
其次，合同应明确约定费用和支付方式，包括服务费用、支付方式和支付时间。
此外，合同还应明确约定服务提供方的责任和义务，以及组织的权利和义务。
合同还应包含保密条款、争议解决机制和违约责任等内容，以确保合同的有效性和稳定性。
在实际文档格式方面，外包服务合同应符合实际合同的标准和要求。
合同应采用适合打印和复制的Word文档格式，并在文档中列出所有必要的合同要素，包括条款、条件、义务和权利。
此外，合同还应具备一定的专业性和准确性，以确保合同的有效性和执行力。
综上所述，外包服务采购管理办法是组织确保在外包服务采购过程中达到最佳效益的重要工具。
通过遵循采购步骤和制定完整的合同，组织可以实现降低成本、提高效率、专业化和灵活性的优势。
业务外包和供应链采购管理
业务外包和供应链采购管理1. 业务外包概述业务外包是指企业通过将内部部分非核心业务委托给外部专业机构或个人进行管理和运营，以降低成本、提高效率和专业水平的一种管理方式。
随着全球经济一体化的加深，业务外包在各行各业中得到了广泛应用。
1.1 业务外包的优势•成本削减：通过与外部供应商签订合同，企业可以降低内部运营成本，减少固定人工及设施投入。
•管理专业化：外部供应商通常在某一领域拥有专业技能和经验，能够提供高质量的服务和更好的管理效果。
•灵活性和效率提升：企业通过外包能够更加灵活地调整业务规模与需求，并有效提升生产效率。
1.2 业务外包的风险•信息泄露：委托外部供应商处理企业核心业务时，涉及到信息安全风险，如数据泄露、知识产权侵权等。
•运营失控：业务外包过程中，企业难以控制外部供应商的业务处理，可能导致运营失控和服务质量下降。
•委托方与外部供应商利益冲突：由于委托方与外部供应商之间的利益差异，可能导致委托方无法获得最佳服务效果。
2. 供应链采购管理基础供应链采购管理是指企业与供应商之间的采购活动，并管理供应链上的物流和运输等相关环节，以确保生产过程的顺利进行。
通过合理的供应链采购管理，企业能够降低采购成本、提高供应链效率和产品质量。
2.1 采购策略•供应商选择：选择合适的供应商是供应链采购管理的关键步骤。
企业应根据供应商的质量、价格、交货时间等因素进行评估，并建立供应商评估体系。
•采购成本控制：企业应考虑到采购成本包括直接成本（采购价格）和间接成本（运输费、关税等），制定合理的采购成本控制策略。
•供应链合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，可以提高供应链的效率和可靠性，降低供应链管理成本。
2.2 采购管理流程•需求计划：根据企业的生产需求和销售预测，制定采购计划，明确采购的物料类型、数量等。
•采购申请：根据需求计划，内部部门提交采购申请，并经过审批流程。
•供应商选择和谈判：根据采购申请，企业通过招标、询价等方式选择供应商，并进行价格谈判和合同签订。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第19章外包与采购管理1 19.1 介绍119.2 外包管理419.2.1目的419.2.2角色与职责419.2.3启动准则419.2.4输入419.2.5主要步骤5[Step1] 选择最合适的承包商5[Step2] 签订外包合同7[Step3] 监控外包开发过程8[Step4] 外包开发成果验收919.2.6输出1119.2.7结束准则1119.2.8度量1219.3 采购管理1219.3.1目的1219.3.2角色与职责1219.3.3启动准则1219.3.4输入1219.3.5主要步骤13[Step1] 选择最合适的供应商13[Step2] 签订采购合同15[Step3] 采购物品验收1619.3.6输出1819.3.7结束准则1819.3.8度量1819.4 实施建议18第19章外包与采购管理外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。
外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规X阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：✧外包管理[SPP-PROC-OPM-OM]✧采购管理[SPP-PROC-OPM-PM]上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规X适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规X，然后推广使用。
19.1介绍软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。
企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。
一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy 决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。
外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。
图19-1 外包管理与采购管理流程图外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。
由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。
如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。
外包管理过程产生的主要文档有：✧《外包开发竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。
✧《承包商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。
✧《外包开发合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。
✧《外包开发过程监控报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。
✧《外包开发成果验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。
采购管理过程产生的主要文档有：✧《采购竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。
✧《供应商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。
✧《采购合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。
✧《采购物品验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。
19.2 外包管理19.2.1 目的●从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。
19.2.2 角色与职责●机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。
机构外包管理员为该小组的负责人。
19.2.3 启动准则●在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。
19.2.4 输入●“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。
19.2.5 主要步骤[Step1] 选择最合适的承包商●[Step1.1] 起草《外包开发竞标邀请书》外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容包括：✧外包项目基本信息✧外包产品部件的详细说明✧一些要求和约束●[Step1.2] 制定“承包商评估标准”外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有：✧开发方案是否令人满意？✧开发周期是否可以接受？✧性能价格比如何？✧能否提供较好的服务（维护）？✧是否具有开发相似产品的经验？✧承包商以前开发的产品是否有良好的质量？✧承包商的开发能力与管理能力如何？✧承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？✧承包商的信誉如何？外界对其评价如何？✧承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？✧承包商的地理位置是否合适？外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。
●[Step1.3] 竞标邀请✧外包管理小组与候选承包商建立联系，分发《外包开发竞标邀请书》以及相关材料。
✧外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。
●[Step1.4] 粗筛选✧外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。
在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、交谈）。
评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
✧通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向[Step1.5]。
●[Step1.5] 评估候选承包商的综合竞争力✧外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。
在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、交谈）。
评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
●[Step1.6] 评估风险✧外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
●[Step1.7] 确定承包商✧外包管理小组根据[Step1.5]和[Step1.6]的结论，挑选出最合适的承包商。
✧外包管理小组产生完整的《承包商评估报告》。
[Step2] 签订外包合同●[Step2.1] 协商外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。
协商的重点包括：✧承包金额和付款方式✧产品交付方式和交付日期✧违约处理✧开发计划✧监控计划✧验收计划✧维护计划●[Step2.2] 起草合同✧外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。
●[Step2.3] 签订合同✧外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。
✧合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。
[Step3] 监控外包开发过程●[Step3.1] 进展检查外包管理小组按照《外包开发合同》中的“监控计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。
进展检查的重点是：✧实际进度是否与计划相符？✧承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？●[Step3.2] 质量检查✧外包管理小组按照《外包合同》中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。
外包管理小组将评审结论记录到《外包开发过程监控报告》之中。
●[Step3.3] 纠正偏差✧外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。
如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。
[Step4] 外包开发成果验收●[Step4.1] 验收准备✧承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。
✧外包管理小组慎重地组织验收人员。
✧外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。
●[Step4.2] 审查与测试✧成果审查。
验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。
确保这些成果是完整的并且是正确的。
验收人员将审查结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。
✧验收测试。
验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。
验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。
●[Step4.3] 问题处理如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。
✧如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。
承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。
如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。
✧如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
●[Step4.4] 成果交付与签字✧当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。
✧双方的责任人签字认可。
✧外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。
19.2.6 输出●《外包开发竞标邀请书》●《承包商评估报告》●《外包开发合同》●《外包开发过程监控报告》●《外包开发成果验收报告》19.2.7 结束准则●所有应交付的工作成果都已经通过验收。
●本规程所有的文档都已经产生。
19.2.8 度量●外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。
19.3 采购管理19.3.1 目的●从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。
19.3.2 角色与职责●机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。
采购管理员为该小组的负责人。
19.3.3 启动准则●在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。
19.3.4 输入●“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。
19.3.5 主要步骤[Step1] 选择最合适的供应商●[Step1.1] 起草《采购竞标邀请书》采购管理小组起草《采购竞标邀请书》，主要内容包括：✧需采购的产品部件的详细说明✧一些要求和约束●[Step1.2] 制定“供应商评估标准”采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：✧供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？✧供应商的产品部件的质量是否令人满意？✧供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？✧供应商的供货周期是否可以接受？✧供应商能否提供较好的服务（维护）？✧供应商的信誉如何？外界对其评价如何？✧供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？●[Step1.3] 竞标邀请✧采购管理小组与候选供应商建立联系，分发《采购竞标邀请书》以及相关材料。
✧采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。