柳传志:解读联想的管理三要素

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柳传志的管理思想总结

柳传志的管理思想总结

柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官,在其领导下,联想成为中国最大的电脑制造商之一,被广泛认可为中国企业家的典范。

他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。

首先是审时度势。

柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。

他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力,并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。

他曾在1998年就提出了“中国是联想的根,世界是我们的花园”的战略口号,明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。

这一战略的正确性得到了充分验证,联想在中国市场取得了巨大的成功,并逐渐扩张到全球市场。

其次是以人为本。

柳传志非常重视员工的培养和发展。

他认为,优秀的员工是组织成功的关键。

因此,他在人才选拔上非常慎重,注重挖掘和培养人才,为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。

他还注重激励员工的工作积极性和创造力,推崇“以人为本”的管理理念。

他曾经说过:“一个领导者,一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。

”第三是创新。

柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。

他鼓励员工勇于创新,积极推动科技研发和产品创新,不断引领市场的潮流。

他希望联想成为一个真正的创新型企业,提倡“以创新驱动,以市场为导向,以客户为中心”的理念。

他认为,只有不断创新,才能保持企业的竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四是团队合作。

柳传志非常重视团队合作的重要性。

他认为,一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。

他鼓励员工之间的密切合作和互相支持,倡导集体智慧的发挥。

他曾经说过:“成功不是临时的,而且需要很多人的努力。

”他推崇“团队协作”的管理方式,认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。

最后是责任感和诚信。

柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。

他认为,企业必须承担起社会责任,为社会做出贡献。

他主张诚信经营,坚持道德和商业的统一。

他希望联想成为一个突破传统的企业,注重环境保护和可持续发展。

他曾经说过:“一个企业必须有责任心,对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。

柳传志:解密管理联想的王牌战略“三要素”

柳传志:解密管理联想的王牌战略“三要素”

每年年末作出下一年度工作规划; 每季季末作出下季末工作规划;每月月末作出下月工作计划;每周周末作出下周工作计划
(二)、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要(如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等)、既不紧急也不重要(如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等)。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上,这样可以做到未雨绸缪,防患于未然。在人们的日常工作中,很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做,随着时间的推移,造成工作质量的下降。因此,应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上,需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约,自己的时间才不会被别人所占据,从而有效地开展工作。
当新产品的形式,Pad(平板电脑)、智能手机出现的时候,我们的品牌的影响力,我们的技术积累,此刻肯定不如竞争对手,但是只要我们能够根据主客观的情况,制定出一套正确的竞争策略,不断调整、坚决执行,我们一定会步步高升。局部打败仗的情况肯定会有,但由于我们有坚强的领导集体,有优秀的企业文化,我们肯定不会气馁,我们会调整再战。2002年到2004年,我们跟戴尔苦战了三年,戴尔从美国杀到了欧洲,所向披靡,我们前面打了两年败仗,最后不就彻底翻身了吗?
考虑到不确定性,在不忙的时候,把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的,时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间,计划再好,目标再高,能力再强,也是空的。时间是如此宝贵,但它又是最有伸缩性的,它可以一瞬即逝,也可以发挥最大的效力,时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间,压缩时间的流程,使时间价值最大化。

管理学---分析联想成功三要素

管理学---分析联想成功三要素

浅析联想企业管理三要素班级:13级广告二班姓名:肖梅芳学号:14130902122 记得在管理学课堂上的分享中,我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。

当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一,就是联想公司企业管理的三要素:建好班子;定好战略;带好队伍。

今天,我就想深入讲一讲这三要素。

首先,要建好班子。

从某种意义上说,高科技企业之争就是人才之争,如何用人留人,决定着企业能否持续发展。

联想集团在引进和使用人才方面,制定了一套创新的人才机制,其核心是:吸引人、留住人、培养人、用好人。

在人才的选拔和任用上,联想“不唯学历重能力,不唯资历重业绩”。

联想的工作人员,因为业绩突出,一年内提升三次者有之;进入联想仅几个月,能力强得到重用者亦有之。

公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性,为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。

目前,联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。

联想已成为其旗下员工自由成长的舞台,而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。

然后,要定好战略。

联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团,制定了企业发展的近期、中期和远期目标。

其内容分为四个方面:一是国内微机市场。

由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制,在主要技术性能上已无法有大的发挥。

而在次要的技术性能上,联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势,市场优势是十分明显的。

二是国内系统集成领域。

中国的特殊环境,使得在应用软件开发和服务网络的建设方面,国内比国外公司具有优势。

又由于这是个技术性很强的领域,长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

三是代理销售领域。

在今后很长的时间内,外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场,代理这个行业将长期存在下去。

四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。

这部分市场过去被认为是“鸡肋”,美国、日本由于人工成本较高都放弃了。

《柳问:柳传志的管理三要素》读书笔记模板

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激励:动力的源泉 企业文化:团队之魂 管理规章制度:没有规矩、不成方圆 团队的可持续:骨干员工的培养
作者介绍
这是《柳问:柳传志的管理三要素》的读书笔记模板,暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
读书笔记
很纯朴的一本书,更像是柳总的人生之书!给人启发,更可以细思后结合企业的实际去执行!。 一本有温度,有观点,有启发,展现柳传志先生人格魅力和管理思想的好书!。 本书写的很真实,部分观点和理念高度认可。 管理太多,领导太少。 搭班子、定战略、带队伍。 每个企业家都有一个特质,不断的学习自我完善,善于观察细节归纳总结。 建班子,定战略,带队伍,简单易懂的三要素,真心做起来何其难,作者针对柳的事例和讲话剖析的很好, 这种书真想学到东西,一遍真心不够!。 “建班子,定战略,带队伍"9个字,是本书贯穿的管理“三要素“,听似常理,语不惊人,但朴实真切,是 柳老的全部人生修炼,是他历经实践检验的管理智慧,从中收获了管理的法宝和人生修炼的真谛!。 作为曾经10年的联想人,当时不觉得联想的组织与管理有多强大,出来了7年,见到了很多互联公司,有专 门学习了组织,才知道柳总的学识和眼界,以及组织打造方法有多牛。
精彩摘录
我觉得不是小米的互联魔力,而是小米的价值观、方法论,‘严于律己’,努力把每一件事情做好的决心”。 “第一,向同仁堂学习,强调真材实和用户互动。第三,向 沃尔玛学习,高效率地运作,控制好自己的成本,缩短中间环节,这样使你的产品以接近成本价直销。”
目录分析
02打磨,人才培养 之道
01 No.1,“人” 的问题
03诚信,人才养成 之根
“二极管”路径 “眼”与“手”的辩证法 “三心”:“人”的管理核心 “三种人” 德才兼备,视企业为生命
赛马机制 从“鞋垫”到“西服” 铸造文化之“模” “把式”和“撒土”

柳传志如何管理联想并取得成功

柳传志如何管理联想并取得成功

柳传志如何管理联想并取得成功柳传志,联想集团董事局主席。

在一定程度上,他的中国谋略使其成为“国内管理学的代言人。

”“联想的团队管理制胜五步曲1.优秀团队必须要有一名优秀的团队领袖;确立一个能力出众、心胸宽广、性格有感召力的领袖,成为团队的精神向心点,凝聚全体成员的人心和意志。

2.确立一个伟大目标和若干个可实现的小目标;确立一个伟大的值得追求的目标,这个目标是每一个成员人生价值的追诉点,使全体成员紧紧围绕这个目标奋斗。

3.高尚的理念是凝聚力,快速的行动是推动力;确立一个团体行为的高尚的理念,全体成员的一切思维、行动都要在此理念的指导和照耀下,使得每一个成员都更具有战斗力。

4.激励方法要简单,言传身教更有效;激励方法一定要简单有效,言传不如身教,以具体的事件巧妙刺激成员,使他们深刻认识团队精神的重要性,从而自觉树立团队意识。

5.达到“1+1>2”的目的。

充分发挥团队成员之间优势互补的作用,让全体团队成员尽可能地发挥各自的才能,使整个团队产生整合后的聚变,具有超级战斗力。

柳传志通过参加GE班,对收购兼并成功的原因有一些深刻了解。

”他说:“一个企业在兼并收购别人的同时,首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。

这是能跟人家磨合好的前提。

如果两间公司都非常大,怎样进行文化的磨合将是一个非常大的问题,联想要有大的发展,如果涉及兼并收购的话,先要把自己该怎么做考虑得非常清楚,并形成一定的规范。

如果自己都不清楚,当其收购大的国营企业时,就容易被人家牵着鼻子走。

另外,就是收购兼并采用的具体磨合方式,也要想清楚。

当对方也是很强的企业时,该怎么做,当对方比较弱时又该怎么做,这些都要有一套模式,然后根据模式再来进行调整”。

他总结出了自己的兼并收购理论。

柳氏定理:成熟企业考虑运作层面,不成熟企业必先考虑基础层面柳传志认为当有了一个好的发明或者有了带有核心技术的创造,一定要有市场开拓的能力,要有足够的资金,才能够把市场衔接起来。

“商业教父”柳传志:联想成功三要素

“商业教父”柳传志:联想成功三要素

然后,我们可以通过一些做法,来显示企业文化、诚信原则,带动社会文化的发展,做好榜样;还有参与公益事业等等。所有这一切,首先是把企业做好。
当年,我们刚开始做企业的时候,走“贸工技”的路线,。在前期代销过程中,办理进出口、换外汇,如果利用政策转换的空间、赚取外汇差额,是可以赚到很多钱的。
“量力而行”
《21世纪》:但在后来的发展中,联想一直绕开了芯片的研发?
柳传志:这是一个误区。在IT领域里面,实际上是各有专攻的,有的专攻部件,有的专攻整机。像英特尔就不会做整机,如果你自己又卖芯片,又做电脑的话,那就没有人买你的芯片了。
确实存在的问题是:到底做部件赚钱还是做整机赚钱?核心部件确实是最赚钱的,而硬盘生产,反而垮了不少企业。除非能够垄断,才能够赚钱。我们能做得到吗?得把这个事衡量好了,你做不到,非要去做,那就是找死。
虽然自言“快要退出这段路途”,但65岁的柳传志,并没有停下他的脚步。在接受本报记者访谈时,他透露,联想很快要推出下一个“六年战略规划”,并推出再一个的“联想第二代领军人物”。
在把联想集团(电脑业务)等成功地带出来,将杨元庆等年轻一代扶上马之后,柳传志想取得的,还有更多。“百年老店”、真正的跨国集团、国际性金融机构……中国独一无二的“联想系”,这些是柳传志的下一个愿景。
另一方面,就我接触硅谷所了解到的情况,有一些科研人员,本身也很适合管理。这些人为数也不少,做科研的同时也注意学习企业管理,他们出来创业就很合适。
这种状况在中国就比较少。前一段时间,我们走了11个城市,调研了36个研究所、130多个项目。我们发现,科学人员在组织课题时,吸收小组成员时都没有考虑到,需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准,只限于怎么把课题做出来。

柳传志:联想管理秘诀

柳传志:联想管理秘诀

联想是1984年开办的,到今天已有目标怎么设计;怎么样才能一步一步去实现,用什么样的组织形式,人怎么挑选等等。

三是带队伍。

有了好的战略以后,员工不努力也不行,如何让员工热爱公司、热爱工作,需要有很多的激励措施和企业文化。

并购IB M的PC部门以后,最大的难题是文化磨合。

不同企业来的人,东方人、西方人在一起如何更好地工作。

我和杨远庆一起,主要是帮杨元庆怎么把班子建设得更好。

原先我们在欧洲、在美国的业务很小,利润几乎是负的,现在都有了很大的发展,成为我们盈利的重点,而且市场份额大幅度增加。

比较值得自豪的是,我们没有派任何一个中国人去那里当领导,但是战略完全一致,文化、价值观完全一样,主要是最高领导层意见一致之后,往下走的时候能够深入推行。

可以说,这个并购应该算是成功了。

分拆联想2000年的时候,我们采取了一个重要的举动,把联想分拆成为两个上市公司,一个叫联想集团,由杨元庆负责;一个叫神州数码,由郭为负责。

联想集团做自己的产品,而神州数码则以代理业务为主。

我觉得自己应该去做些别的事。

纵观高科技发展这么多年,永远保持不垮的企业其实是很少的,尤其电脑行业,不停地有企业在倒下,这是因为新技术发展之势迅猛,跟不上就会被淘汰。

我们应当也有能力把自己的业务面开拓得更宽。

当时有个说法,要做就要专注。

我坐在最上面,作为一个控股投资公司;下面的子公司,像杨元庆在做电脑,你不能不认为他是专家,他心无旁鹜,非常专注。

郭为也非常专注,跟着我们做了两个投资公司和一个房地产公司,从他十年多的表现来看,我想用“非常成功”来评说并不为过。

目前这两家投资公司在各自行业里的位置都是很靠前的,不仅获得了很好的利润,而且其所投资的企业都被看好。

同样,房地产公司的业绩也是很不错的。

重要的是选对人总结联想的成功经验,除了选好合适的行业,更重要的一条就是要选对人。

我们有很好的组织架构,但作为主要领导,既要管战略、经营,又要管财务、管人力资源,我认为自己没有这个能力,绝对做不好。

联想柳传志的组织管理有什么秘诀

联想柳传志的组织管理有什么秘诀

联想柳传志的组织管理有什么秘诀?联想电脑在成立之初就决定要成为中国第一电脑品牌,吸引各类人才加入联想,终于在2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商。

而联想掌门人柳传志的组织管理方法也就成了经验秘密。

下面就是jy135网为大家整理的联想柳传志的组织管理有什么秘诀的经验,希望能够帮到大家。

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吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家:“一个高瞻远瞩的公司,应该有着务实的理想主义,这是一种超越利润之上的追求,但绝非空想。

这样长青的基业,有着冷静的头脑,有追求进步的驱动,有刺激进步的强大机能。

领袖们创造了'胆大包天'的目标,也创造了教派般的文化。

它们永不满足,优胜劣汰。

它们协调一致,玩火但绝不自焚……”无论你是企业的投资者还是经营管理者,要想办好企业,首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。

定位不清,愿景不明,公司肯定办不好,路也走不远;关键是你无法感召有能力,有抱负的英才加盟到你的事业中来,办公司就是办人!公司发展长盛不衰,企业需要基业长青,需要有胆大包天的目标,可以促使大家团结起来,能够激发团队的力量。

三个管理要素柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。

“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件,领导班子通过“定战略”正确决策,通过“带队伍”有力执行,实现企业的稳健发展。

1、“建班子”没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略、什么带队伍,什么都做不出来。

不论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。

建班子包括了三件事:一是群策群力,不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。

柳传志的3个领导品质

柳传志的3个领导品质

柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志,1944年生。

江苏镇江人。

本是中科院人事局一名事业干部。

联想集团成立于1984年,由中科院出资20万元,11名科技人员创办的。

当初,刚成立的联想集团只是一家小微企业。

而柳传志在1984年任联想集团总裁。

当时,柳传志是联想集团创始人之一。

时间转眼过了29年,联想集团已经成为世界500强企业。

2011年,联想集团营业额达296亿美元。

2012年在世界500强排名是370位。

2013年在世界500强排名是329位。

在中国有两个民族品牌是享誉世界的,那就是海尔与联想。

这两家企业可以用誉满全球来形容。

在联想刚起步的时候,作为创始人的柳传志已经人到中年,有40岁了。

俗话说,三十而立,四十不惑。

正是这年龄上的不惑,造就了联想的勃勃生机。

一般平庸的人到了四十,就自认为已经快老了,既没有动力,又不想努力,只想能早点退休过安逸日子。

柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力,他要为联想而奋斗终生。

英雄人物与平庸的人相比,是不可同日而语。

英雄人物属于奋斗型,而平庸的人属于消极等待型。

柳传志第一个特点,就是善于描述愿景,并且能清晰地表达出来,让全体联想人,都知道联想现在要干什么,将来要干什么。

柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。

立意高了,才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈,才能激励自己不断前进。

立意是一种动力的源泉,能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进,奋发图强,奋勇当先,不达目标誓不罢休。

柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。

他把“建班子,定战略,带队伍”称之为管理三要素。

这管理三要素很正确。

管理的职能是计划,组织,控制,领导。

计划,是选定目标及实现的方法。

组织,分配任务对任务负责成就。

领导,用影响力去激励员工。

控制,检测活动并纠正。

组织的目的是为了工作绩效(实现目标、产品、服务、效率、效益、效果)。

控制是利用好各种资源(人力、财力、原材料、技术、信息)。

建班子的目的,就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。

联想管理三要素

联想管理三要素

管理三要素——联想集团总裁柳传志访谈一、搭班子柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知,但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前,并不是谁都仔细考虑过。

在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。

这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。

做过企业的人对此的思考决不会如此简单,一个成功企业的诞生也决不会这样简单。

企业的成功是偶然的,成功企业不可能像推公式一样推导出来,也决不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“搭班子”在“定战略”之前,先要有一批志同道合,有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。

可以说,没有柳传志、李勤,就没有联想,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。

企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。

“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。

过去教科书上也有管理三要素,的是计划、协调、控制,讲的只是管事,没有提人的重要性和能动性,所以管不好。

联想常务副总裁李勤认为,要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制,这个人才在联想的定位定好,保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。

其次,需要一个班子,“班子”的意思是集体领导,国外的管理体制是总经理管三个副总经理,三个副总经理各管一块,三个副总经理都直接向总经理汇报,副总经理之间不交流。

联想不是这样,联想是核心领导组成执委会,大事共同商量。

谁是班子的一把手是建班子的首要问题。

高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义,所以,在高技术企业中,当企业发展到一定阶段的时候,才会出现“企业到底是科学家的企业,还是企业家的企业?”这样的问题。

对于这个问题,柳传志现在的回答一点儿都不含糊:“从企业家的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住了一定是企业家来负全责。

管理三要素

管理三要素

管理三要素柳传志:建班子(坚强、统一)、定战略(如何定、如何保证对、如何达成)、带队伍(保证员工积极性)一般观点:目标(目标及其标准)、机制(任务系统、责权利系统、监督系统)、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。

而这个管理基础就是联想的“管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工的积极性,保证战略的实施。

柳传志认为,“建班子”包括了三件事:一是群策群力,不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。

“定战略”,就是依据实际情况,不仅要制定目标,还要研究如何到达目标。

“带队伍”,就是利用精神及物质激励方式带动员工,利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。

柳传志于1996年提出了“管理三要素”。

1997年,“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。

当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天,研讨怎么“建班子”。

“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。

柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理,但做起来却很难。

而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”,是员工,有了“人”就有了一切。

其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。

一切从“人”出发,其实是“管理三要素”的精髓。

建班子在柳传志的逻辑里,“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子,因为这个问题解决不好,那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。

对于班子的重要性,柳传志曾多次说过:建班子是第一位的,先是建班子。

没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略、什么带队伍,什么都做不出来。

不论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。

向联想学管理:柳传志管理三要素

向联想学管理:柳传志管理三要素

向联想学管理:柳传志管理三要素管理三要素建班子、定战略、带队伍,柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。

很多管理思想,“绕来绕去,也绕不过这三条”。

“管理中的主人意识特别重要。

职业经理人为什么短期内业绩还可以,但长期就不行?联想的实践也证明,洋CEO缺少主人意识,做决策短视,杨元庆重掌帅印之后,联想文化才开始回归。

联想希望做成一个没有家族的家族企业,以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”,柳传志表示。

创业二十六年之后,柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师,创造出更多的联想。

在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中,柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。

企业家基因:你想做大树还是小草做小草也挺好,但我就是想当大树。

王利芬再三问我,是不是真的从来没动摇过。

我说我真的是没动摇过。

成为企业家,就应该目标明确而且高远。

这个目标指的是人生目标,不是企业目标———企业目标需要经常调整,而企业家的人生目标就是要明确而且高远。

生活中就是有两种人:一种是要做大树,想干一番事业的人;一种是愿意做小草,把自己生活安排好就行的人。

其实没什么高下之分。

我打高尔夫时,遇到不少伙伴,获得第一桶金就退出了,开始享受生活,这也是一种生活方式。

但联想核心班子里的人都是要做大树的人。

企业家基因中,意志力最重要,尤其是初创型企业。

上世纪80年代,初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了,当时为了找到这个人,我拿板砖拍他的心都有!天天蹲他们家。

经常我半夜两三点一下子吓醒了,心脏狂跳。

后来钱要回来,还是有这毛病,住到海军医院几个月才调整过来。

除了被骗,政策环境也不友好。

当时海淀区的领导,对高科技是既不理解也不支持。

我们推出汉卡之后,物价部门定价的原则是,你买这个东西的原材料花了多少钱,再加上20%的利润,超过20%物价部门就要罚钱了!他不知道这实际上是智力产物,你买这个元器件没有多少钱,但我们要花多少时间去研究啊。

柳传志总结出的18条管理心得

柳传志总结出的18条管理心得

1、管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。

2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样,房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。

3、先把碗里的饭吃好,后积极准备锅里的饭。

不准备锅里的饭就往前伸,就是温水煮青蛙。

但是吃不好碗里的饭,就没有能力去煮锅里的饭。

4、联想是联合创办的。

当时,我想要的是管理权,而不是所有权。

这是为什么呢?这是因为创业的初衷是测试你的能力,因为我已经被困在一个笼子里很长时间了,我好不容易能够去执行,所以重点是管理。

5、要把5%的希望变成100%的现实,因为是5%而不是1%,说明还是有一定希望的,就要坚定不移地把它做成功。

6、在该发力的地方要义无反顾。

联想如果不是当年部署做投资,今天也会面临比较尴尬的境地。

7、希望成为长手指这是对的,但木桶的短板一定要非常小心。

8、制定战略的时候,一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。

光知道想怎么做而没想能不能做到的话,有时候是会出大问题的。

9、一件事情做完以后,成功或者没成功,尤其是没做成功的,我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到,把这个过程梳理一遍,才能吸取经验教训。

10、一个企业的成败有两个因素十分关键,一是管理层的一把手,就是CEO如何领导他的团队;二是董事会和管理层之间的有效配合。

11、带队伍方面,企业和军队是一样的,有三个要点:第一是让你的兵爱打仗,让他们热爱自己的公司和工作;第二是让你的兵会打仗,就是善于工作,包括团队和单兵工作;第三是让你的兵作战有序。

12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话,需要做到两条:一个是激励,有长期激励、短期薪酬等,这个就不多说了。

我想说的是文化,一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。

13、做事的时候,如果要定规章的话,要先简后繁,不定则已,定了一定要做到,做了就要非常认真地执行并宣传。

14、一个好的领军人,可以团结好班子,制定好战略,但如果一把手不行,那整个企业就不行。

核心在于,一把手本人是不是把企业的利益放在第一位,你如果能够做到把企业的利益放在第一位,将话能放在桌面上说,这个问题就好解决,你就会制定出一系列的规章制度,保证企业不产生这样的问题。

华商名人堂 l 柳传志:管理三要素

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华商名人堂|柳传志:管理三要素“全球最具影响力50大商业思想家”(Thinkers50)评选于9月5日向全球公开发布了2013年单项奖入围名单:联想控股有限公司董事长、联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长柳传志入围了领导力奖。

作为一名杰出的管理者,柳传志很清楚振臂一呼,应者云集的领导能力不是一个领导职位赋予的,而是好的管理赋予的。

柳传志掌舵联想控股近30年,他的领导能力世人共睹,其提出的管理三要素—建班子、定战略、带队伍,商界人皆耳熟能详。

每当谈及联想的成功经验,柳传志也总提起:“最根本的原因是,我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗,我们建立了一个坚实的管理基础,建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍,这就是我们常说的管理的三个要素。

”对于这三要素,柳传志曾在接受媒体采访时谈到:“建班子首先要选一把手。

一把手是有战斗力的班子的核心,一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?一是要有不停往上奔的要求和劲头,二是要有坚韧不拔的意志:“咬定青山不放松”,三是要有较强的学习能力。

除了这几点,柳传志在一把手的选择上还强调,“企业必须要有真正的主人。

这个主人,不是说找一个有经验的CEO所能解决的。

因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗,因此,必须找一个有使命感、有经验的CEO。

”而管理的第二个要素就是定战略:1确定长远目标;2决定大致分几个阶段;3当前的目标是什么;4选什么道路到达;5行进中要不要调整方向。

从联想控股创立到现在,其旗下子公司跨越多个行业,从IT到房地产再到现代农业,几乎每一个都在同行业的领军队伍中。

柳传志说,公司的发展,很大程度的决定于公司的战略制定,联想在制定战略的时候,总的指导思想是四条:第一、循序渐进,联想贸-工-技的道路也好,产品技术往核心技术转化也好,这些都是循序渐进的做法,不仅仅要看准河对岸的目标,而且要想渡河的方法,一步一步地来做。

问柳管理三要素整理

问柳管理三要素整理

问柳管理三要素整理1、建班子、定战略、带队伍,这三要素撑控好了,百战百胜,曾有人对柳传志说,你们在电脑行业做出了了不起的成绩,但是做别的你们就算了吧,隔行如隔山,10年过去了,结果联想控股旗下有两家投资管理公司,管理基金的钱数已经超过了60亿,已经投的公司有140多家。

2、领军人物就象阿拉伯数字的1,如果后面跟一个0,结果就是10,跟两个0,就是100,后面这些0虽也很重要,但没有前面的1,就什么都没有了。

3、无数事实证明,班子不好,企业肯定好不了,班子中如果出出了宗派企业就如同行了癌症,班子不好,就没法制定好的战略,就无法带好队伍。

4、企业要想做大,一定要有好的班子建设。

5、企业最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性,决定了下属是否敢于直言,敢担责任。

对为什么要建班子,柳给三条,威信的树立;群策群力;对一把手进行制约。

班子本身代表着制度。

6、在相当长的时间内,公司内要出新的想法,就只能靠我自已,我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。

讲话的过程,实际上就是我自已复盘,整理思路,退出画面看画的过程。

7、假如没有班子的群策群力,依然要在承受巨大压力来思考公司整体的战略、运营策略的同时,处理公司的日常事务,个人精力带来的局限难免让公司陷入一个又一个挑战。

8、缺乏集体决策智支撑创业企业家本人,就会成为公司继续发展的最大瓶颈,听多数人的意见,和少数人商量、最后核心领导拍板说了算。

9、第一把手本身,无论如何,应该被制约的,不制约是要出问题的,当然制约一把手时,他自已要有这个愿望。

制约一把手最好的办法,是班子里边的人能够给他提意见。

10、一把手的能力、见识和认识,一把手带班子的水平,在很大程度上决定了一个领导班子的管理水平和团队的战斗力。

11、什么事都不对别人说,这就很容易造成班子成员之间的相互猜忌和不团结。

一个企业在运行中不可能不遇到商业风险、政策风险及各种市场挑战,只要领导层能够齐心协必,团结一致,这些具体的问题都好解决。

盘点中国企业家的管理思想

盘点中国企业家的管理思想

盘点中国企业家的管理思想联想集团柳传志:1、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍;2、管理就是将合适的人放到恰当的岗位上去;3、没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。

海尔集团张瑞敏:1、只有淡季的思想,没有淡季的市场;2、管理就是擦桌子:谁来擦、擦哪里、什么时候擦、谁来检查与考核;3、企业领导者,你的任务不是去发现人才,而是建立创造人才的机制。

华为集团任正非:1、冬天总会过去,春天一定会来到。

我们要趁着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,渡过这个严冬;2、企业发展就是要发展一批狼。

狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。

是群体奋斗的意识。

蒙牛集团牛根生:1、小胜凭智,大胜靠德;2、财散人聚,财聚人散;3、人可使企业生,一人可使企业死。

万科集团王石:1、我从来不培养接班人,我是培养团队,我是建立制度,我是树立品牌;2、万科把自己放在高峰,这样才能有做大事的胸怀。

同时也要把自己放在低谷,这样才能吸收别人的长处;万向集团鲁冠球:1、人才理好了,钱财也理好了;有德有才者,大胆聘用;有德无才者,委以小用;无德无才者,自食其力;无德有才者,坚决不用;2、根据自己的实力来做事,有多大能力做多大事情,我们只有扎扎实实地干,一切都是干出来的;3、企业发展慢一点,少失误。

一定要看到自己的不足,要有科学决策,做事不要超越自己的承受能力。

方太集团茅理翔:1、家族企业最好把钱放在同一个口袋里,否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”2、培养接班人是一种社会责任,所以我还要大胆地教、坚决地教、彻底地教。

希望集团刘永好:1、如果没有一批在各个行业优秀的管理人才,整个集团将是一盘散沙,对此我采用的对策是“加减法”,“减”是要减去我身上董事长的数量,“加”是增加公司中高层管理团队的素质和数量。

阿里巴巴马云:1、一个企业为什么而生存?使命!公司如果只以赚钱为目的是做不大的,而如果以使命为驱动才有可能做大。

管理大师柳传志经典演讲之一

管理大师柳传志经典演讲之一

《新青年☆财富》杂志独家发表柳传志演讲猛文2002年11月22日联想之所以成功――在国际管理学会上的演讲A.联想成功的3个要素第一,在保证质量的前提下降低成本。

对一个企业来说,产品的成本和费用是多方面的,元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。

然而在PC这个行业,有一项是特别突出的,就是元器件成本。

在整个成本和费用中,元器件成本占80%,关键器件,如CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。

而这个时候,旧型号的产品就可能会突然大幅度降价,如在1996年,7、8、9这三个月里,DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元;也有可能因为生产厂商各方面的原因,使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。

因此,这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的。

要做到这点有两件事情:一是要提高采购能力,在当时,我们的采购数量和国际大厂商相差很远,因此很难想象和他们展开竞争;二是要压缩库存周期,这对降低元器件成本有很大的意义。

其实,我们在当时用的都是最笨的办法,就是及时清理库存,尽量准确地掌握代理销售的情况。

根据上面的两个数据,即库存和销售,及时调整向供应商的订货。

就是用“小步快跑”的办法订货。

在当时,我们的销售量不大,1年仅十几万台,所以用这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是应收账。

在中国,不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。

如果过于收紧,影响了代理商的资金周转,业务就做不起来。

如果过于或是没有有效地监控手段,应收账收不回来就会造成很大的损失。

联想对应收账款的处理是卓有成效的。

我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五,远远低于国际优秀企业千分之三的标准。

我们能做到这些大概有以下3点原因:1.我们监控的内容和方式与国外的企业不同。

比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责,从财务报表角度考察的,也就是要考察代理的库存和定单。

这种考察方式更拉近实际,但要辛苦很多。

柳传志经典语录

柳传志经典语录

柳传志经典语录1、“管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

2、好的企业就像是一支军队。

3、懵着打就是毫无战略,什么好我做什么,什么急需我做什么。

4、领导魅力:以管理自己的方式感召他人。

5、管理三件论:(1)在保证质量的前提下,降低成本;(2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

6、集体的威信大大高于个人的威信。

7、我们翻过的是知识丘陵,你们要翻过的才是真正的险峰。

8、什么是兴趣?需要就是兴趣,必须按需要去挑战自己。

9、你得想清楚这样做到底对你有什么好处,对股东有什么好处,对企业到底有什么好处,不要光去耶些光环。

10、从社会责任上讲,我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品,认真交税,把客户服务好,公益只是一种社会润滑剂,主要责任还在政府,需要与经济改革配套的社会和政治改革,不能把社会责任上升为企业的主要责任。

11、人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进。

12、投资的根本目的是帮助企业本身做好。

13、过去忙,压力大,处理的都是重要而紧急的事情,或者是不重要但紧急的事情。

14、创新是一定要搞的,墨守成规就只有被淘汰。

15、只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。

16、事为先,人为主;事为先,人为主。

17、把嘴皮子磨热,是说话人反复思考的过程,是把路踩实再疾跑的过程。

18、选项、辅导和退出,这是做投资的“三重门”。

19、要做好CEO你就一定要想明白,就应该受这个委屈。

20、领军人好比是“1”,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0就是1000,撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了。

21、社会责任:增强实力,回馈社会。

22、中玻要收购蓝星玻璃,中玻的周诚是大能人,蓝玻的张昭珩也很能干,两边怎么合并?根据我的经验,两个领导人先交朋友,交了一年,研究好谁当董事长,谁当CEO,将来各自的部下怎么融合,最后合并很顺利,两个领导人之间也水乳交融。

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柳传志:解读联想的管理三要素8月15日,由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。

国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。

以下为柳传志演讲全文。

柳传志:各位领导、各位朋友,我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。

作为一个普通人来说,一场大的流感来了,对一个人也是一个危机,但是对一个强壮的人来说,那可能就什么事没有,因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候,最好的方式还是把自己的身体练的更强壮,这就是我今天主要想说的话,当然再怎么强壮,真的碰到了大的天灾人祸,我们谁也没辙,我说的是一般情况下,我们企业可以做的事。

今天举的例子是我们联想的例子,所以就把联想的情况简单介绍一下。

联想集团是在1984年的时候,是由我和另外十个人员在传达室里办的,然后在经过了二十多年的努力,联想现在在去年有一千多亿的营业额,有三万多人,六百多亿的总资产。

刚才王石先生讲的时候,他是一个我非常羡慕的企业家,一边登山,一边还把企业不小心做那么大,刚才讲话的时候脑门还挺发亮,我是属于另外一种,属于土拨鼠那样的,一天到晚忙着自己的一亩三分地,我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。

一个企业怎么才算健康呢,一个企业管理实际上分为两个层次,一个层次是运作层面,我们任何一个企业,不管是做制造业的,或者是做服务业的,都有他自己的行业规律,比如我们做制造业的,你要研发、采购,你要生产制造销售,有供应链、财务等等,这有一套规律,这个里面包含了管理的内容。

另外一个层次是管理基础层面,这个管理基础里面什么含义呢?是机制体制,另外有一套我们自己的说法,我们叫管理三要素,你这个企业有没有一个好的班子,会不会制订战略,能不能带队伍,我下面讲这个之间的关系。

首先一个企业真的应对危机,还是先把自己本行业的事做好,自己干什么的,是不是对自己这个行业真的有清醒的了解,这个当然是第一重要的,我就举我们自己联想的故事说明问题。

94年的时候,对于联想是一个槛,因为在咱们国家,在90年以前,这个国家为了保护民族工业,所以对电脑领域是对外封闭的,国外电脑进入中国的话需要批文,同时关税非常之高,用这样的方法国家的原意是保护民族工业,让自己国家的电脑厂商正常发展,当然主要指的是计划内,国家计划里面的电脑厂商。

当然主要要保护的是长城,当然国家办了这个长城电脑,但是保护的结果是什么样呢?在90年那年,我记得全国的电脑销售量是20万台,当时在世界各地,电脑已经开始用起来了,这样就影响了我们各行各业对信息化的需求,同时如是说,国产电脑的质量是相当的不行,在这个情况下,我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料,因此就准备打开国门,其实在电脑领域加入WTO是比较早的,是在90年以后的事情,从91年开始就连续的放低了关税,而且取消了电脑的批文,这样一来,国外大的厂商电脑就进入了中国,在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商,以及日本的电脑都纷纷进入中国,进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助,但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击,联想是一个国有企业,在84年的时候,中国科学院出了20万元资金开办了联想,但是他是一个计划外的企业,在座的年轻同志大概不清楚,岁数大点的同志知道,当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的,我们国家有八个工业部门,当时的电子部下面管的是一些厂,有生产电脑的,有生产零配件的,有生产电视元器件的,凡是属于计划内的,国家就给你批文,给你生产批文,允许你一年生产多少台,卖到哪里去,你不用管,他给你安排好了,像电脑这样的东西,我在中国科学院计算所工作,我原来就是搞计算机的,在84年以前,我们国家是完全封闭的,国外电脑是什么样,是用什么元器件,我们完全不清楚,完全自己造,所以做出来的东西跟国外差的很远,因此做电脑的厂商必然要进口,进口的批文国家就可以给你,另外还给你外汇的额度,这个就是你拿外汇买国外进口东西的时候,两块多人民币,就可以换一个美元,当时和现在是完全不一样的,当时国家的外汇储备是很少的,当时邓小平出国的时候,花外汇都非常小心,因为钱太少了,而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度,处于一个非常困难的状况。

因此当时其实保护的主要还是计划内的企业,但是不管怎么说,在94年,到93年国外的品牌大举进入中国以后,一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处,但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击,使得我们措手不及,一下子就溃不成军,溃不成军到什么程度?就在93年以前长城就取消了,整个的企业那年开始为IBM生产机器了,当时上海也有一个企业,也是做电脑的,也不行了,后面还有的就是山东和北京的联想,联想是最小的一家,当时我们一年生产两万台电脑,到了1993年的时候,我们第一次出现亏损,在那种情况下,我们就研究,大家开了一个多月的会,我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下,我们还能不能坚持做自己的品牌,不行的话,我们就干脆还是回去当代理算了,研究的结果,我们当时就从这个思维考虑了,先不管说人家多强,先研究我们自己本身有什么毛病,这样一想,确实我们在当时管理上有非常大的问题,当时我记得,那年我们的毛利是27%,做电脑的毛利是27%,这个27%是个什么概念呢,就是今年我们的毛利是13%,应该说那是一个非常高估的状况,但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右,所以这个里面确实有很多的问题存在,我们认真把这些事研究透了以后,几个骨干决心做重大的调整,我们把我们的组织架构、业务模式都做了彻底的调整,同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理,确实从这次改变以后,从94年以后,到2000年以前,在这段时期之内,联想几乎每年,平均的增长速度从利润到营业额都以百分之百的速度增长,到96年那年,就是两年多以后,我们就在中国市场份额占到了第一位。

具体是怎么做的呢?我就在这儿简单说说,就是上面这一个层次。

在96年那年,联想电脑有六次降价,使得我们的价格从和国外价格差不多太大,到和他们拉出明显距离,当时的媒体都说联想要跳楼了,实际说到年底的时候,我们的利润比任何一年都丰厚,主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透,在我们这个领域里面,主要成本是元器件的成本,像做化妆品,我相信主要成本是广告宣传,在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用,而是元器件的成本,像CPU、显示器、操作系统等等。

但是在元器件成本之中,有一个重要的规律,就是我们这个行业里面的元器件,就像新鲜水果一样,不能摆放,大家知道前几年尤其明显,你买了一个电脑送给朋友,如果半年没送的话,就不值钱了,因为新的电脑出来了,以前的产品价格可能跌一半,这是为什么呢?因为这个领域里面,所有的元器件,从CPU到显示器到硬磁盘,甚至软件,都是不停的变化和进步,像CPU按照摩尔定律,十八个月就要翻一倍,这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方,但是在我们这个领域里面,你买这个供应商的元器件是不能说买就买的,都是要提前预定的,要提前半年的时间预定,因此怎么样进行市场预测,怎么样压短库存的时间,提高供应链的效率,就变成了降低成本的最重要的关键。

于是我们在这个方面下了大功夫,今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做,但是当时没有,当时我们想的是土办法,一系列的土办法,这些事情做完了以后,就可以大幅度的降价,在当时国外的企业应该讲有这个能力,但是中国是他们总部以外的市场,当这儿发生的情况他汇报过去,再重新调整,这个时间已经过了,而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题,因此就让我们打了这儿一场胜仗,而从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力,我们越来越对这个问题研究透彻,后来我们还会讲到我们对ERP上下的功夫。

再举个例子,就是关于产品技术和核心技术的问题,因为到了98年的时候,联想电脑成为了中国市场份额第一以后,各方面都很关心,希望我们可以争气,在核心技术上和外国一比高低,但是我心里很明白,如果我们做的话,我们就死定了,因为联想从20万起来以后,国家没有追加投资,完全是贷款,按照当时的情况来看,用几十亿美元做大的核心的技术的投入当时是不可能的,但是我们这个行业中,如果局部技术不能领先的话,你毛利率稳定不下来,所以我们在产品技术上下了大功夫,什么是产品技术呢,我们自己有一个定义,也有叫集成技术的,就是说,把成熟的技术,根据市场的需求组织起来,形成产品的特点,这个就成为产品技术,还是举个例子来说比较合适。

我们受到的启发是受电视机的启发,在九十年代的上半叶,当时的彩电多数是日本的为主,因为日本的彩电性价比更好,但是到了九十年代后边,国产的电视机就上来了,其中有若干项原因,我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术,这个电视机里面电源部分,在日本来说,由于电网电压稳定,他220V 基本就是220V,因此不需要对电源部分做特别的处理,但是在九十年代中期的中国,电网电压中间起伏非常大,在这种情况下,日本电视机里面的电源部分到中国来以后,你看电视机上这部分不怎么好,中国厂家在这个方面花不了多少钱,马上电视机的质量有很大的提高,还有接受的问题,由于日本的电视塔的功率大,所以电视机接受机的接受部分不用很强就可以接受,但是在中国不行,这些东西并不是很难做到,而且做了以后性价比会提高很高,这个给我们很大启发。

所以联想连续后面几年在产品技术上都有大的突破。

举个最显着的例子,98年的时候,那时候互联网已经开始很盛行了,外面传的很热闹,但是实际上对消费者来说,对老百姓来说,真正上网的也就是发烧友,一般的人很难上网,原因就是你买了这个电脑以后,你要自己把这个盖打开,加个卡,配上应用软件,你还要亲自到电信登记,办手续,相当复杂,而联想卖的电脑有一个功能,叫一键上网,买了我们这个电脑,按一个键就可以上网,这个给客户带来非常大的方便,就这一项改革,就让联想那年的市场占有率的份额提高了9%,原来9%的中国市场份额提高到18%,也就是说,产品技术就可以带来这么大的效益,后来联想每年都有新的产品技术的突破出现,比如现在大家常用的一键恢复,这个电脑系统乱了以后,按一个键就可以恢复,另外还有一系列的各种需求的东西就出现了,这个给我们带来的好处是什么呢,就是我们一直有新的东西出来,而我们的中国同行们,他们的毛利率降到了10%左右,这样的情况下,如果成本高一点的话,就没有办法竞争了。

我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。

我还可以举个小例子,我们以前成本中很高的一部分是坏账率,是因为我们要通过代理做销售,九十年代的时候,后来我们对这个进行了深入的研究,最后坏账率降到了万分之五,现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右,都比我们高很多,其实是对里面的每一个环节进行了深入研究,把他理透,然后就可以知道我们应该怎么做。

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