领导风格类型与领导理论
管理学中的领导风格与理论
管理学中的领导风格与理论领导风格与理论在管理学中是一个非常重要的话题。
领导风格决定了组织的运作方式和员工的工作态度与行为，对团队的整体表现和成就有着深远的影响。
下面将详细介绍管理学中常见的领导风格与理论以及它们的特点和应用步骤。
一、民主型领导风格1. 特点：民主型领导风格注重与员工沟通和互动，尊重员工的意见和建议，能够提供开放和公平的机会给员工参与决策过程。
2. 应用步骤：a. 建立和发展有效的沟通渠道，包括面对面会议、团队讨论和员工反馈机制等。
b. 鼓励员工参与决策过程，征求他们的意见和建议。
c. 提供培训和发展机会，提高员工的技能和能力。
d. 给予员工适当的工作自主性和决策权，让他们感到被重视和信任。
二、强制型领导风格1. 特点：强制型领导风格侧重于指示和命令员工，强调任务的完成和达成目标的重要性，领导者对于团队的控制力较强。
2. 应用步骤：a. 确定明确的目标和任务，并向员工明确传达。
b. 给予明确的指导和指示，确保员工明白责任和要求。
c. 监督和检查员工的工作进度，对于不达标的情况采取相应的纠正措施。
d. 给予适当的激励和奖励，以提高员工的工作动力和效率。
三、变革型领导风格1. 特点：变革型领导风格注重创新和变革，激发员工的潜能和积极性，通过激励和支持引导团队达成组织目标。
2. 应用步骤：a. 与员工分享组织的愿景和目标，并激发员工的工作热情和使命感。
b. 提供员工发展和成长的机会，包括培训、导师制度等。
c. 鼓励员工创新和提出新想法，营造积极的工作氛围。
d. 给予员工适当的自由度和支持，让他们能够充分发挥自己的才能和潜力。
四、情绪智商型领导风格1. 特点：情绪智商型领导风格注重领导者对情绪的处理和管理，懂得倾听和体察员工的感受和需要，能够有效地与员工建立良好的人际关系。
2. 应用步骤：a. 发展自身的情绪智商，包括情绪的识别、处理和调节等方面。
b. 建立信任和支持的关系，与员工进行心理沟通和倾听。
领导理论
批判：
斯蒂芬.罗宾斯指出特质论失败的四个原因 斯蒂芬 罗宾斯指出特质论失败的四个原因： 罗宾斯指出特质论失败的四个原因 第一，忽视下属的需要； 第二，没有指明各种特质间的相对重要性； 第三，没有对因与果进行区分； 第四，忽视情境因素
而迈克尔.瓦休等指出， 而迈克尔 瓦休等指出，领导特质理论对领导有效 瓦休等指出 性的实际影响与预期影响相比效果低得多
领导理论的演变与新发展
一领导理论的演变
从领导特质论理论 论 风格理论 权变领导理
二领导理论的新发展
70年代后的发展有 1.交易型领导 年代后的发展有 交易型领导 2.变革型领导 变革型领导 90年代 -- 豪斯教授提出的基于价值观的领导 年代
英国首相： 英国首相： 丘吉尔
马 丁 • • 路 德 • • 金
2、领导风格理论
所谓领导方式、 所谓领导方式、领导风格或领导作风就是 对不同类型领导行为形态的概括。 对不同类型领导行为形态的概括。人们在 现实中常会有这样的感受： 现实中常会有这样的感受：有的领导和蔼 可亲、平易近人、 可亲、平易近人、给组织成员以充分的信 任和自主权；有的则严厉专断、高高在上、 任和自主权；有的则严厉专断、高高在上、 领导风格的差异， 不体贴别 人。领导风格的差异，是由于他 们对“权力”的认识和运用方式不同， 们对“权力”的认识和运用方式不同，对 任务和人员之间的关系有不同的理解、 任务和人员之间的关系有不同的理解、态 度和实践。不同的领导人， 度和实践。不同的领导人，以及同一领导 的时期和场合， 人在不同 的时期和场合，都可能表现出不 同的领导风格。 同的领导风格。
3、权变领导理论
权变理论认为没有一种普遍适用的“最好的” 权变理论认为没有一种普遍适用的“最好的”领 导理论和方法，领导行为效果的好坏， 导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本 人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素， 人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领 导者的的特点、领导的环境等， 导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互 作用、相互影响的过程。 作用、相互影响的过程。 这个观点可用公式表示如下： 这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导者 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、 地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。 地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
领导风格与领导理论
高 对 人 的 关 心
1-9
9-9
5-5
低
1-1
9-1
低
对生产的关心
高
菲德勒的权变理论
两种领导方式：任务导向性
（设计了最难共事者问卷)
关系导向性
三种环境因素：上下级关系 任务构成
职位权利
菲德勒的权变理论（二）
八种情境类型
上下级关系 好 坏
任务结构
职位权力 八种情景类型 情景特征
明确
强 1 有 弱 2 利
专长性 权力
奖赏性 权力
感召性 权力 领导者的个性、 品德、作风， 使人自愿追随 和服从
控制着对方所 重视的资源
强制性处罚或 剥夺他人的财 产等
领导风格类型
权力运用方式 • 集权式领导； • 民主式领导。
创新方式 • 魅力型领导； • 变革型领导。
思维方式 • 事务型领导； • 战略型领导。
领导作用
影响和引领个人或组织实现目标的行动过程。 （1）领导者拥有数量不等的部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者或部下的手段。 （3）领导者通过影响部下来实现预定目标。 （4）领导是一个行动过程。
领导者权力的来源
由个人在 组织中的 职位决定
源自于知 识，在某 一领域拥 有专长
法定性 权力 领导权力 的来源 惩罚性 权力
领导效果的影响因素（二）
被领导者的特点
领导者 的素质
领导者 的行为 环境的特点 领导效果的决定因素
领导工作 的效果
二、领导理论
领导特质理论 领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论
努力进取 渴望成功
追求知识 和信息
充满自信
强烈的 权力欲望 正直诚实 言行一致
领导理论
领导行为理论
“ 要么领导，要么服从， 别无它途。”
----泰德.特纳
一 领导
（一）领导概述（领导和管理的关系、领导权力的来源） （二）领导风格类型（按权力运用方式、制度创新及思维方式） （三）领导理论（性格理论、行为理论、权变理论）
二 激励
（一）激励的概念、基本过程 （二）激励理论 （三）有效激励的要求
三 沟通
（1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头
头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需要进行计划、 组织、控制 ）
（2）管理者不一定是领导者（因为领导的本质在于部下
的服从，有些管理者没有下属追随，不是真正意义上的领导 者。 ）
领导权力的来源
•领导影响力
•权力 •影响力
•非权力 •影响力
•构 •成
40年代初──性格理论（特质理论）
研究有效领导者应具有的个人品质、特性。
40年代后期──行为理论
研究领导者行为对领导有效性的影响。
60年代中期──权变理论（环境理论）
研究不同的情况下采用何种领导行为（或领导方式）为佳
领导特性论
区分领导者与非领导者的六项特质：
研究者发现：领导者有六项特质不同于 非领导者──
（一）沟通的概念与过程 （二）沟通的作用和类型 （三）正式沟通渠道的类型与特征 （四）正式沟通与非正式沟通网络的类型与特征
领导的内涵
领导的涵义
领导(Leading)──是指挥、带领、引导、鼓励部 下为实现目标而努力的过程。 三要素：要有部下、影响力、目的。 领导的本质： 组织成员的追随与服从。
领导的作用
勒温的领导风格类型理论(1939)
勒温的领导风格类型理论（1939）美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。
他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。
进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。
这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。
结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
领导风格主要有哪几种,各有什么特点
领导风格主要有哪几种,各有什么特点无论你是一名领导者还是即将成为一名领导者，你都应该了解伟大的领导者所遵循的不同领导风格。
在这篇文章中，你将了解到11种领导风格，以及每一种风格的迥异。
教练型领导尽管在是否将教练式领导视为一种领导风格的问题上存在着巨大的争议，但事实是，是最有效的领导风格之一。
在教练式领导风格中，领导者必须扮演教师和教练的角色。
遵循这种领导风格的领导者尤其注重培养每个团队成员的优势，并制定有助于其团队凝聚力的策略，使得团队团结一致。
教练式领导往往还会鼓励团队成员通过学习新的技能来扩展员工个体的整体能力，非常注重推动员工个体的成长，从而带动组织的成长。
远见型领导让优秀领导者从众人之中脱颖而出的是他们的愿景。
他们富有远见，高瞻远瞩，有能力为未来勾勒出清晰的画面，并随着进展的局面对部署作出相应的调整，以确保组织和团队持续领先。
富有远见优秀领导者尤其擅长战略规划，而且非常清楚如何将组织的愿景变成现实。
富有远见的领导者善于以极富激情的方式，将组织的愿景，清晰明了的传达给团队中的每一位追随者，并对达成愿景做出坚定不移承诺，他们对愿景发起内心的坚定往往会激励团队中的其他人也认同和接纳这一愿景，并自发为此奋斗。
富有远见的领导者从不害怕推动标新立异的创造性想法，他们会仔细规划与考量，在必要时勇于冒险。
富有远见的领导者几乎毫无例外的信奉：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要给人分配任务，而是激发他们对海洋的渴望。
”富有远见的领导风格对于小型和快速增长的组织或正在经历数字化转型的大型企业非常有效。
服务型领导“服务型领导就是明确目标，然后卷起袖子，不惜一切代价帮助团队取得胜利。
”在这种情况下，员工不是为领导者工作，而是领导者为员工工作。
如果你具备这些领导特征，你就是一位服务型领导。
在以人为本的心态下，服务型领导相信当他们的下属在个人和职业上得到满足时，他们将会做出卓越的业绩。
服务型领导风格在非营利组织中最受欢迎，他们可以帮助组织提升员工的士气、团队协作和保持员工的工作热情。
领导理论知识点总结
领导理论知识点总结领导力是一个困难而又具有挑战性的领域，它必须深入人心，并使其激发潜在的才能、资源和埋藏的激情。
领导力不仅仅是管理技巧的应用，更是人际关系的处理、沟通技巧的展示和团队建设的过程。
领导者要有广博的知识、真诚的情感、坚定的信念和切实的实践能力，这样才能促进团队成员的共鸣和发挥团队的创造力和潜力。
本篇文章将以理论知识点的总结为主，主要介绍关于领导力理论的相关知识和实践技能，涉及内容包括传统领导和现代领导的区别、领导行为理论、领导风格理论、领导力发展和培训等方面的知识点总结。
一、传统领导与现代领导的区别1. 传统领导传统领导主要强调权力和控制，侧重于指挥和控制下属，注重纪律和规范，领导者常常强调自己的地位和权威，强调权威性领导。
传统领导者通常更注重任务的完成，而忽视员工的情感需求和发展空间，以结果为导向，关注短期目标的实现。
2. 现代领导现代领导则更注重激励和赋能，侧重于协调、激励和信任，强调个性发挥和团队共识，领导者更加注重情感管理和员工发展，强调服务型领导。
现代领导者不仅关注任务的完成，更注重员工的发展和成长，注重建立团队共识和价值观，以长远发展为导向，注重团队建设和企业文化的塑造。
二、领导行为理论领导行为理论主要关注领导者的行为和技能，探讨领导者应该如何行动才能更好地发挥领导作用，具体包括任务行为和关系行为。
1. 任务行为任务行为主要是指关注组织中任务的完成，包括规划、组织、监督和控制等方面的行为。
领导者需要对工作进行分配和安排，监督和检查员工的工作进度和质量，确保任务的完成，这对于组织的良好运转和效率的提高至关重要。
2. 关系行为关系行为主要是指关注员工的情感需求和人际关系，包括支持、激励、关怀和教导等方面的行为。
领导者需要理解员工的需求，关注员工的情感状态，鼓励员工发挥个人潜力，建立和谐的人际关系，这对于促进员工的积极性和团队的凝聚力具有重要意义。
三、领导风格理论领导风格理论主要关注领导者的个人特质和行为方式，其中包括权威型领导、民主型领导和自由型领导等各种领导风格。
领导风格类型与领导理论
•技能点
1 、具有一定的领导能力
2 、运用支配权力的能力
•返
回
•管理导入
为什么被撤换？
营销部经理王斌由于工作表现出色，被
提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，
事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见
了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职
务。
讨论：王斌被撤换的原因
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
第二节 领导风格类型
• 一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
• 二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者
• 三、按思维方式划分
– 事务型领导者 – 战略性领导者
吉利沙的品质理论
品质 监督能力 职业成就
智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性 100 76 64 63 62 61 54
1. 年龄结构 2. 知识结构 3. 能力结构 4. 专业结构 5. 性格结构
第三节 领导理论
•一、 行为理论流派
•高 •1.9
•9.9
•对人的关 心
•管理方格图
•5.5
•低 •1.1 •低
•对生产的关 心
•9.1 •高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
b. 种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这 c. 破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到 d. 。坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
管理学领导风格类型
管理学领导风格类型第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分(一)、集权式领导者就就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
优缺点详见:P226(二)、民主式领导者特征就是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权与模范权影响下属。
从管理学的角度瞧,意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解,进一步鼓励下属的需要,去实现组织的目标。
一、按创新方式划分(一)、魅力型领导这种领导有着激励下属超越她们预期绩效水平的能力。
(二)、变革型领导这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。
这种领导者关心下属的日常生活与发展需要,帮助下属用新观念去分析老问题,进而改变她们对生活的瞧法。
二、按思维方式划分(一)、事务型领导也可以称为维持型领导者,这种领导者通过明确的角色与任务要求,激励下属向着既定的目标前进,并且尽量考虑与满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率水平。
(二)、战略型领导特征就是用战略思维进行决策。
战略型领导行为就是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向她人授权,以创新所必须的战略变革能力。
第三节领导理论一、领导特性论有效的领导者一般具有以下共同的特征！、努力进取,渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信,言行一致4、充满自信5、追求知识与信息二、领导行为论(一)、密执安大学的研究详见:P229(二)、俄亥俄州立大学的研究详见:P229-P230(三)、管理方格论详见:P230-P231三、领导情景论(一)、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格,领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响S f(L,F,E)其中,S代表领导方式,L代表领导者特征,F代表追随者的特征,E代表环境(二)、路径—目标理论该理论认为,领导者的工作就是帮助下属达到她们的目标,并提供足够的指导与支持,以确保各自的目标与群体或组织的目标一致(三)、领导生命周期理论生命周期理论提出任务行为与关系行为这两种领导维度,并且将每种维度进行了细化,从而组合城四中具体的领导方式(1)、指导型领导(高任务—低关系),领导者定义角色,告诉下属应该怎样做、应该做什么以及在何时何地做。
领导内涵、风格与理论
领导内涵、风格与理论领导内涵、风格与理论领导是一个复杂而广泛的概念，可以涵盖多个方面，如组织中的领导、政治领导、社会领导等。
领导的内涵包括领导者的个人能力、特质和行为，以及领导的任务和责任等。
领导的风格则指的是领导者在处理问题和与下属互动时所展现出的态度和方式。
领导的理论则是对领导行为和效果进行解释和研究的理论体系。
领导的内涵主要包括以下几个方面：个人能力、个人特质、个人行为和领导责任。
个人能力指的是领导者所拥有的知识、技能和能力，如技术能力、决策能力、沟通能力等。
个人特质则是指领导者的个人性格特点，如自信、坚毅、冷静等。
个人行为则是指领导者在组织中的日常行为和决策方式，如授权、激励、指导等。
领导责任则是领导者对组织、团队和下属的责任和使命，包括确保组织目标实现、员工发展和团队合作等。
领导的风格主要包括：权威型、民主型和教练型。
权威型领导者强调权力和控制，他们在决策上独断专行，而且对下属要求高，适合在紧急情况下采取行动。
民主型领导者重视员工参与和团队合作，他们鼓励员工发言和参与决策，能够激发员工的创造力和主动性。
教练型领导者注重员工的个人发展和成长，他们关心员工的需求和职业目标，并提供适当的指导和支持。
领导的理论主要包括：特质理论、行为理论、情境理论和关系理论。
特质理论认为领导是天生的，领导者具有一些与生俱来的特质，如自信、冷静、坚毅等。
行为理论认为领导是可以学习和培养的，领导者的行为方式对领导效果有重要影响，如参与决策、激励员工等。
情境理论认为领导风格应根据情境的要求来确定，不同的情境需要不同的领导风格，如紧急情况需要权威型领导，而复杂问题需要民主型领导。
关系理论认为领导者与下属之间的关系对领导效果有重要影响，领导者应努力建立积极的工作关系，以提高团队的工作效能。
总之，领导的内涵、风格和理论是相互关联、相互影响的。
领导者的个人能力、特质和行为是他们有效领导的基础，而领导的风格则是在特定情境下展现出来的，领导的理论则是对领导行为和效果的解释和研究。
领导理论风格
领导理论简介及领导者的领导方式和风格一、领导理论简介领导理论有三种典型的理论,其一为领导特质理论,其二为领导行为理论,其三为领导权变理论。
领导特质理论即关注领导者个人特性、人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等，并试图确定能够造就伟大的管理者的共同特性。
这实质上是对管理者素质的进行的早起研究。
但领导特质理论对有效领导者所应具备的特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突，而且它也认为领导者是先天的。
这有片面性以及忽视了被领导者其他情境因素对领导效能的影响。
领导行为理论主要是研究领导者应该做什么和怎么样做才能工作更有效。
集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系。
二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
领导行为理论又涉及到四个重要的理论，即领导方式的基本类型、连续同意理论、领导行为四分图理论和管理方格图理论。
领导权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式才是正确的领导方式。
基本观点可以用下式表示：有效领导=F(领导者、被领导者、环境)，即有效的领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。
这个函数有两种典型的模型，即菲德勒模型和领导生命周期理论。
二、领导者领导方式和风格（1）钦佩的领导者的领导方式和风格我比较钦佩的领导者的领导风格是权威型领导风格。
它能提升企业工作氛围的各个方面。
确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。
员工了解自己的作用以及为什么起作用。
同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。
而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型五种领导类型是指管理方格理论，由美国管理学家罗伯特·马洛伊（Robert Blake）和管理学家和咨询师罗伯特·班杰（Robert Baner）提出的一种管理理论，其中包括经典领导、支配型领导、参与型领导、支持型领导和自我管理式领导。
经典领导是以领导者为中心的领导方式，主要是以实施统一的命令和政策为主，强调领导者为领导行为的核心，他们认为领导者应该拥有智力、精神和权威，并将自己的意图和目标传达给下属。
经典领导的优点是结构清晰，能够有效地实施计划，并保持组织的运作有序；缺点是，经典领导者往往依赖他们的权威和智力，而忽视下属的能力和感受，因此会降低下属的积极性和工作效率。
支配型领导是以权力为中心的领导方式，支配型领导者常常以强有力的控制和单方面的指示作为实施政策的方式，强调权力，他们认为领导者应该拥有足够的权力来支配下属，他们不允许下属参与决策过程。
支配型领导的优点是能够快速实施计划，能够有效地控制员工的行为；缺点是，下属可能会失去积极性，也可能会出现抗拒。
参与型领导是以协作为中心的领导方式，参与型领导者强调领导者和下属的合作，他们认为领导者应该与下属分享知识和信息，鼓励员工参与决策过程，参与型领导者鼓励员工探索新的想法和解决方案。
参与型领导的优点是能够提高员工的主动性，提高工作效率和质量；缺点是，需要较多的时间来达成决议，而且可能会出现决策冲突。
支持型领导是以支持为中心的领导方式，支持型领导者强调建立信任和支持的关系，他们认为领导者应该给予员工充分的支持和帮助，支持他们发展自己的技能和能力，激发他们的积极性和主动性。
支持型领导的优点是能够有效地激发员工的积极性，增强员工的自信心和满足感；缺点是，如果支持太多，可能会出现员工的依赖。
自我管理式领导是以自我管理为中心的领导方式，自我管理式领导者强调下属的自我管理能力，他们认为领导者应该鼓励下属具有自主性和自负性，并鼓励他们发展自己的技能和能力，改善自身的工作表现。
领导理论
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。
按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。
一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。
(1939)勒温的领导风格类型理论
勒温的领导风格类型理论（1939）美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。
他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。
进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。
这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。
结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
简述布兰查德四种领导风格
简述布兰查德四种领导风格
布兰查德（Kurt Lewin）是著名的社会心理学家，他提出了关于领导风格的理论，即布兰查德的四种领导风格。
这四种领导风格是：权威型、民主型、自由型和激励型。
首先是权威型领导风格。
权威型领导者通常是以强烈的控制力和决策能力为特点，他们会直接告诉员工该如何做事，并期望员工按照他们的指示行事。
这种领导风格适用于紧急情况下需要迅速做出决策的情况，或者在员工缺乏经验和知识的情况下。
其次是民主型领导风格。
民主型领导者更倾向于与员工进行沟通和合作，他们鼓励员工参与决策过程，提供意见和建议，并尊重员工的意见和贡献。
这种领导风格可以激发员工的创造力和自主性，促进团队的合作和凝聚力。
第三种是自由型领导风格。
自由型领导者给予员工更大的自主权和决策权，他们相信员工的能力和专业知识，并相信他们能够自我激励和管理。
这种领导风格适用于对员工有很高信任度的组织，以及需要发展员工自主性和领导能力的情况。
最后一种是激励型领导风格。
激励型领导者注重激励和奖励员工，以激发他们的积极性和动力。
这种领导风格适用于需要激励员工表现的
工作环境，通过正向激励和奖励来增强员工的动力和工作效果。
虽然布兰查德提出了这四种领导风格，但并不是每一种领导风格都适用于所有的情况和组织。
领导者应该根据具体的情况和团队的需求来选择合适的领导风格，以达到最佳的团队绩效和工作效果。
领导内涵、领导风格与领导理论
4、怎样处理同级间的冲 突
• 正确看待冲突
• 冲突的积极和消极效应
5、处理冲突的五种策略
• 竞争 • 合作 • 回避 • 迁就 • 折中
如何与下级相处
1、领导和下属是绩效伙伴
• 要赢得下属的信任 • 要信任下属
2、吸引追随者的四个条件
• 赋予梦想 • 正直性 • 公平性 • 可靠性
诊断技术： 下属的成熟度如何
关注下属的工作动力
工作动力来自于需求
马斯诺对需求的定位
• 第一层次:生存需求 • 第二层次:安全需求 • 第三层次:社交需求 • 第四层次:尊重需求
感
• 第五层次:自我实现
需要钱 需要稳定工作 得到大家认可 为了获得成就
为了挑战性
内在动力和外在动力
• 内在动力
• 外在动力（正激励、负激励）
• 内在动力和外在动力的相互作用
领导内涵、领导风格与 领导理论
2021年8月7日星期六
领导
领导的内涵 人性假设理论 领导理论
•发送者
•接受者
•信息沟通过程
领导角色的变迁
• 领导是一个影响的过程
1. 领导要和环境因素相结合 2.领导者与管理者是两个不同的概念
管理者与领导者的区别
管理者
强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
权力等于你的影响力
权力的五个层面
• 1.强制性权力 • 2.奖赏性权力 • 3.法定性权力 • 4.专家性权力 • 5.参照性权力
1 权力是什么？
权力是个体影响其他个体（群体）行为的能 力。
2. 权力有什么特点？
管理学第四篇-领导-激励-沟通
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
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（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
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领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
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案例分析
权力的来源
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大 型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成 了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心， 遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计， 这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字 直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了 解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
第四，从行为的影响力来看，一个人可能不是管理者， 但是领导者，如非正式组织中最具影响力的人就是典型 的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义 务去负责组织的计划和组织工作，但他们却能引导和激 励，甚至命令自己的成员，而一个人可能是个管理者， 但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服 从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取 决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者如果 没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
领导者与管理者
问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
领导者和管理者
所以，无论是内含还是外延，领导（者）的内容 比管理（者）都要丰富的多。对某个人而言：
A.可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为 精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著 名的领导人等。
B.只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精 神领袖”，如学术权威、德高望重的专家等。
第十一章
领
导
第十一章 领 导
学习目标 管理导入 主要内容讲授 本章小结 团队练习 思考与训练 管理思维导图返回Fra bibliotek知识点
【学习目标】
领导的概念、构成要素、原则 领导行为及对领导有效性的影响 领导行为理论和领导权变理论 领导艺术、提高领导有效性的手段
技能点
1 、具有一定的领导能力 2 、运用支配权力的能力
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第一节 领导的内涵
一、领导的含义
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和 个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影 响下属为完成组织目标而努力工作的过程。 亦称领导工作。（动词属性）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计 划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥 或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随 者；
b.领导者拥有指挥、命令或 引导、影响下属的职权或能 力；
c.领导的目的是通过指挥或 影响下属使其努力工作从而 完成组织目标。
领导的五种力量
二.领导与管理
领导是一种普遍的管理行为，关于领导与管理的关系，目前 有不同的观点，有的人认为"管理就是领导"。我们认为，领导 工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。
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管理导入
为什么被撤换？
营销部经理王斌由于工作表现出色，被提 拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无 巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的 辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。
讨论：王斌被撤换的原因
主要内容
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论 第四节 领导的有效性
5.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空 间和职业生涯发展的行为。
课堂讨论
是时势造英雄还 是英雄造时势？
四、领导权力的来源
所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的 潜在能力。
美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影 响力（或权力）基础可分为五种： 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
参考故事：太宗忘事
太宗忘事
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣 一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前 相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来， 完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看 着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来 送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴， 派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉 醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请 罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写 地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
C 仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人 只凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导 者。
三、 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀 全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织 成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目 标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者 来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动， 朝着共同的目标前进。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成 功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取 得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人 员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确 保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人 员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的 那一部分管理人员；
其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括 人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往 往只能是人；
第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、 决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是 大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调 等；
1、 共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通 过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的 构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
2、区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的 和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的 权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同