华为战略管理案例分析
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一:华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商,其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是:不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”,这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域,坚持自主创新,不断提高核心竞争力”,这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”,这个架构使得华为的管理效率非常高,能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施,使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉,成为了通信设备领域的领军企业。
案例二:阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司,其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是:用最简单的语言,传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容:客户第一、员工第二、股东第三;用最简单的方法解决问题;不做无意义的事情;追求卓越,而非成功;以人为本,以信用为先;团结一心,共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位,不断满足客户的需求;始终把员工放在第二位,为员工提供良好的工作环境和发展机会;始终把股东放在第三位,为股东创造价值。
同时,阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题,不做无意义的事情,追求卓越而非成功,以人为本,以信用为先,团结一心,共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施,使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉,成为了电子商务领域的领军企业。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去,一方面, 提升企业内部的活力;另一方面,为 下一代领导人铺路。
加强执行力,通过内部创业来发展 多元业务,整合市场,想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务,降低了成本;
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立,开始实现一体化战略;
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业,但应在内部创业前分析业务,划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务,区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股,股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为,成立内部创 新事业部或研发项 目组,研发的产品 独立核算,按照市 场定价,可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险;
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机, 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时,本身就 存在“为他人做嫁衣”,为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初,未充分考虑华为自身的 企业文化,后期核心人物的纷纷离去创业,华为 出现内忧。 外部环境的变化,国外投行纷纷加入到中国的竞 争中,第三者的加入让任始料不及,华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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深圳华为公司战略及组织管理案例分析
(四)、T分析: 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比,华为在人力资源,以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能,华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调,华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同,前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及, 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价,从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工(占总员工数 46% )进 行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域,以及新进入的企业业务领域继续站来合作,扩大联 盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
(二)优势威胁策略(S.T ):继续加大研发投入,提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系,以求政治带动经济增长。 (三)劣势机会策略(W.O ):以华为公司在美国市场为 例,其实华为一直有着很多机会,但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题,那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大,华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势,无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉(但是人口红利正在消失,据报道 2010年华为人均工资28W)。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场,同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度,其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下,中国政府仍 然全力投入电信行业。 • (二)、W分析: 1、华为不是上市公司,融资渠道有限,现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略:“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海,全球合资:为了在国际市场上获得更多的机会, 华为采取“搭船出海”的策略,积极参与国际主流标准的 制定,在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织,并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证,已达 到其主要供货商的要求,赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机,进一步拓展发达国家市场:华为原计划暂缓在 北美市场拓展,因为这一成熟市场难以渗透,但金融危机 时期是突破良机,华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同,在过去18个月中,公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人,公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 (W2、O1、O2) 2、培养海外销售管道 (W1、O1、O2)
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流,提高 知名度(W1、T1、T3) 3、参与国外企业经营,双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才,确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样,虽然在公司经历 不景气的阶段期间,却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入,对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品,华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略,探索以项目为中心的团队 运作模式,确保产品满足市场的需要。与此同时,决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线,即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
(一)、客户议价力量:华为所在的电信设备行业,有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头,在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大,因此客户议价力量较强。 (二)、供货商议价力量:2009年已经覆盖30多个国家,800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低,生产升本较低,同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工(占总员工数46%)进行产品与解决方案的研究开发, 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性,促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用,审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成,按个人相关专长和经验,采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括:
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为:如何实现长期战略的坚定性?
答案解析:华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性:首先,华为重视投资和研究开发,以推动发展新技术和产品;其次,华为重视人才开发,鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要;第三,华为不断改进和优化企业管理,根据实际情况制定长期发展规划;四,华为注重国际化,努力实现客户在国际市场上的品牌认可;最后,在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略,提高企业竞争力。
2.苹果:企业如何利用创新的战略?
答案解析:苹果的创新战略包括多项措施:首先,苹果重视研究开发,定期发表新产品,以增强其品牌影响力;其次,苹果注重设计,不断追求
完美,改善客户的体验;第三,苹果投入大量资源进行宣传,以引导消费
者的购买意愿;最后,苹果建立基地化的销售网络,迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯:企业应如何更新其战略?
答案解析:腾讯采取了以下更新战略措施:首先,腾讯加强研发,定
期推出新产品和服务,以满足更多客户需求;其次,腾讯加快产品和服务
的更新。
华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工,为了防止华为仅卖 一个空壳给自己,因此,协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时,华为最初提出以1:1兑现,结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动,提出按l:7的 兑现条件,双方几经交涉,最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后,很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了,而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然, 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力,华为既要完善股权,又要有效保 持员工的积极性,在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始,华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购,推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息:华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组,准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的,华为对此深有 体会,也备尝艰辛。任正非曾经说过:“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场,但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时,海外的运营商根本
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈,企业战略管理的重要性日益凸显。
华为,作为中国通信设备制造商的领军企业,其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析,探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年,最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展,华为已经成为全球领先的通信设备供应商,业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时,始终坚持“先难后易”的原则,选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如,华为最初进入欧洲市场时,选择了英国作为切入点,因为英国市场对通信设备的技术要求较高,且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发,不断推出具有国际领先水平的产品。
例如,华为在4G和5G技术上的突破,使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中,非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式,融入当地市场。
例如,华为在欧洲设立了多个研发中心,并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式,提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中,积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场,还能共同开拓市场,实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确,即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性,因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后,很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了,而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然, 华为也在考虑开源节流了。
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MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力,华为既要完善股权,又要有效保 持员工的积极性,在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始,华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购,推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息:华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组,准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
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THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱,但任正非发现“由于没有掌握 核心技术,华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说,这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
(二)低成本
• 华为的研发人员,拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区,包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前,华为交换接入产品连续3年居全球第一,NGN系统全球第一,市场 占有率18%,ADSL居全球第二,光网络为亚太第一、世界第二。
04
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景:华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势(S):华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件,PCT国际专利申请8892件,海外专利9279件。
已获授权专利17765件,其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域,华为基本专利数全球领先。
另外,2022年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术:华为人最引以为豪的竞争力之一,当属研发,在国内同类厂商中,华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业,3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品,能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势:华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强,首先就是要大量聘用研发人员,研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,同时中国人勤奋,还经常加班加点。
而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱,也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户,本土化的服务:对于国内,华为立足中国用户,做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方,同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国,企图瓜分这个全球最大的市场,华为利用自己身为本土化企业的天然优势,在符合主流技术标准的基础之上,做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为战略薪酬管理及案例分析
试用期7-8折 3个月转正可加500-1000,
转正不涨工资,
每个月800-1000补助,
每天吃饭补助15元,高温补助 3元(总计500RMB/月)
15%养老基金
15%养老基金
四.员工的贡献:
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据,不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素,必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则,一是要认同华为的核心 价值观,二是具有自我批判的能力。
研发与开发投入
453亿元 40亿元 60多亿元
华为人力资源:
公司以贡献报酬,凭责任定待遇,鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金,激励 人才的产生,并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构,公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师,90%以上的人员具有大学学历。
将员工视为被管理者,被排斥于 薪酬体系的设计过程之外,被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具,
必须遵循以下原则:
战
略
a.战略导向原则
性
薪
酬
f. 分享原则
b. 经济性原则
体
系 的 设
战略性 薪酬体系
计
原
则
e. 公平原则
华为的薪酬战略观念:
1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一; 2、在具体的职位评估上的完善分级,即:
第一,明确公司价值导向, 第二,确定职位评估原则, 第三,确定职位评估方法, 第四,评估职位等级。
华为的薪酬战略指导方针:
华为战略管理思政案例
华为战略管理思政案例华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商与运营商,其战略管理思政案例充分展现了其在经营过程中的独特策略和管理理念。
以下是华为战略管理思政案例的十个例子。
1. 多元化战略:华为通过多元化战略,将业务拓展到各个领域,包括电信设备、智能手机、云计算等。
这种多元化战略使得华为能够更好地应对市场波动和风险。
2. 技术创新:华为一直致力于技术创新,在研发方面投入了大量资源。
华为的技术创新不仅帮助公司在市场中保持竞争优势,还推动了整个行业的发展。
3. 人才战略:华为注重人才的培养与引进,通过建立完善的人才培养体系和激励机制,吸引了大量的高级技术人才。
这使得华为能够不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。
4. 全球化战略:华为积极推进全球化战略,通过在全球范围内建立研发中心、销售机构和合作伙伴关系,实现了全球市场的覆盖和资源的共享。
5. 客户导向:华为一直以客户满意度为中心,不断改进产品和服务,满足客户需求。
这种客户导向的战略使得华为能够赢得客户的信任和支持。
6. 研发投资:华为在研发方面的投资一直居于行业前列,每年投入大量资源用于技术创新和产品研发。
这种研发投资战略使得华为能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
7. 合作伙伴关系:华为积极与各类合作伙伴建立战略合作关系,通过共享资源和技术,实现互利共赢。
这种合作伙伴关系战略使得华为能够更好地满足客户需求并拓展市场。
8. 品牌建设:华为注重品牌建设,通过市场营销和宣传活动提升品牌知名度和影响力。
这种品牌建设战略使得华为能够在市场中树立起良好的品牌形象。
9. 企业文化:华为以“专注、坚持、奉献”为核心价值观,建立了独特的企业文化。
这种企业文化战略使得华为能够凝聚员工的力量,推动企业的发展。
10. 社会责任:华为积极履行社会责任,通过参与公益事业和环保活动,回报社会。
这种社会责任战略使得华为能够赢得社会的认可和支持。
华为的战略管理思政案例充分展示了该公司在战略定位、创新能力、人才培养、市场拓展等方面的独特优势和管理理念。
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构:
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理:
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略:
• 9、春去春又回,新桃换旧符。在那桃花盛开的地方,在这醉人芬芳的季节,愿你生活像春天一样阳光,心情像桃花一样美丽,日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶,一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头,那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也,才须学也,非学无以广才,非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以 及28个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。
华为简介:
愿景: 丰富人们的沟通和生活
使 命: 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况:
华为的薪酬战略指导方针:
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年成立于中国深圳,1988年正式营业。
2010年,华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元),同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非,董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务,是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。
华为的战略管理案例分析
華為的SWOT分析 企業內部 因素 企業外部 環境
機會(O) 1、通信業的快速發展,3G 市場商機無限 2、外國電信巨頭未形成 壟斷局面 威脅(T) 1、同跨國公司的競爭越來 越激烈 2、 移動業務資費降低 3、貿易歧視、技術標準等 軟性壁壘的風險 4.國內電信市場的開放
優勢(S) 1、體制和機制、專利 2、行銷能力 3、產品開發能力 4、製造能力 5、領導優秀
SO戰略 1、大力開拓市場 (S1、S2、01、02) 2、開發新產品、提升技 術水準(S3、01) ST戰略 1.提高設備技術含量和服 務水準(S3、T1、T2) 2.加強與政府相關部門合 作,充分利用政治帶動經 濟(S5、T3) 3跨國合作(S3、T4)
弱點 (W) 1、宣傳力度不足 2、領導個人色彩濃烈 3、財務資源 4、歷史影響不好
華為業務層所採用的戰略
• 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命 和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命 是聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決 方案和服務,持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面: (1) 為客戶服務是華為存在的惟一理由;客戶需求是華為 發展的原動力。 (2) 品質好、服務好、運作成本低,優先滿足客戶需求, 提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續管理變革,實現高效的流程化運作,確保端到端 的優質交付。 (4) 與友商共同發展,既是競爭對手,也是合作夥伴,共 同創造良好的生存空間,共用價值鏈的利益。
華為的戰略管控
• 國際化戰略:“農村包圍城市”、 在電信業的冬天崛起
屢敗屢戰的堅持、快速回應客戶需求
國際化戰略
• 搭船出海,全球合資:為了在國際市場上獲得更多的機會, 華為採取“搭船出海”的策略,積極參與國際主流標準的 制定,在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加 入了91個國際標準組織,並在這些標準組織中擔任100多 個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證,已達到 其主要供應商的要求,贏得了歐洲市場的拓展。 • 化危為機,進一步拓展發達國家市場:華為原計劃暫緩在 北美市場拓展,因為這一成熟市場難以滲透,但金融危機 時期是突破良機,華為已持有美國移動運營商LeapWireless 的合同,在過去18個月中,公司在美國的雇員數量也已從 200增至500人,公司還聘請大量美國本土員工充實領導階 層。
华为战略薪酬管理案例分析
华为战略薪酬管理案例分析华为是中国一家知名的科技公司,也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司,华为必须面对人力资源管理的挑战,特别是在薪酬管理方面。
下面,我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。
华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。
首先,华为采用了绩效为导向的薪酬体系。
公司将员工的工资、奖金和福利与他们的绩效相挂钩,以激励他们取得更优秀的业绩。
绩效考核是华为重要的管理工具,通过对员工的工作表现进行定期评估,公司能够识别出绩效优异的员工并奖励他们。
这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积极性。
其次,华为还注重员工的职业发展。
公司提供了广泛的培训和发展机会,帮助员工提升自己的技能和知识水平。
华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。
通过这些培训,员工可以不断学习和成长,从而提高自己的绩效和职业发展。
华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流,以加强团队合作和知识共享。
此外,华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。
公司采用了市场竞争相对位置法(MCRP)来确定员工的薪酬水平。
MCRP参考了行业内其他公司的薪酬水平,以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。
此外,公司还设立了薪酬领导力奖,以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。
然而,华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。
首先,公司的薪酬体系过于复杂,很难理解和操作。
这给员工和管理者带来了困扰,可能影响到绩效评估的准确性。
其次,在薪酬分配方面,一些员工可能感到不公平,并对公司的薪酬制度提出质疑。
华为需要更加透明和公平地管理薪酬,以建立员工的信任和忠诚。
综上所述,华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。
然而,公司仍然需要不断改进薪酬体系,以更好地满足员工的需求,并提高其竞争力。
只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。
江浙沪更加透明和公平地管理薪酬,以建立员工的信任和忠诚。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
三、企业劣势(W): 1.领导个人色彩浓烈:这是民营企业,特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈,既是华为的优势,也是它的劣势。在一 权独大的情况下,决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步, 但在一连串的成功下,很容易造成人的自大,从而迷失在以往的业绩 中,这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 :相对于国际电信设备业巨头,华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司,华为不能在资本市场上融资;也不 需要公示社会,这也在一定程度上造成了华为的不透明,对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题:很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品,在 他 们看来,中国货是价廉质差的代名词,这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外,“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象,不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱, 改进型创新多,原创型创新少。 四、企业机会(O):
1.同跨国公司的竞争也越来越激烈:与爱立信,思科等企业相比, 华为在人力资源,以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
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一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能,华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低:要使移动业务普及,降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价,从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段,只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险: 金融危机过后,各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施,以欧盟为例, XXXX 年 1 月起,未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场,这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验,以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放:国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调,使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战,华为的 价格也许不再成为优势。
华为案例分析 杨磊
华为技术有限公司是一家民营通信科技公司,总部
人们的沟通和生活为愿景,让这个世界更加美好。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。以丰富
市场分析
华为简介
发展历程与成就
市场竞争对手
内、外环境分析
华为公司发展历程与成就
1987年,华为在深圳正式注册成立,注册资本为2.1万元
2007年,合同销售额$160亿,成为国内电子行业盈利和纳税第一
华为比西方公司 低 20%~30% 甚至更大的价格 优势
欧洲、日本
市场,现进 要的时候, 华为人总选 择“共患难” 式的坚守
营销策略
华为营销战 营销战略实施
战略具体实施
通过兼并与收购的手段,调整产业结构,利用收购突破贸易壁垒、突破 新的市场;
持续组织变革、流程重整,根据产业结构调整组织结构,使之更有效、更 有针对性; 加强在研发创新方面的投入,资源向原创性创新倾斜;
个人终端
家庭终端
企业终端
2
消费者购买行为
内 在 因 素
1、华为的消费群体年龄、性别不限;
消费者
2、其消费者的经济收入弹性较大,有 些许经济基础的均可购买华为公司的产 品。
3
消费者购买行为
外 在 因 素
1.产品的价格和性能是最主要的购买因素 如果在产品价格上,产品的性能能够很好地满消费 者的需求,购买才有可能。
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华为战略管理案例分析
参赛队员姓名: 杨磊 徐俐 孔炜飞 郑思诗
团队名称:地球没有我们,它不转
参赛学院:经济管理学院 参赛班级:13连锁1班 汇报人:杨磊
目录
4.管理启示
1.市场分析
华为技术 有限公司
2.营销策略
企业战略管理的成功案例分析
企业战略管理的成功案例分析企业战略管理是指企业在面对市场变化、行业竞争和内部资源分配等方面,通过制定和实施战略,提升企业的核心竞争力和实现长期发展的目标。
一个成功的企业战略管理需要考虑市场营销、生产、财务等多个方面的因素,采取适当的战略,对于企业的发展至关重要。
以下是几个经典的企业战略管理的成功案例分析。
一、华为的全球化战略华为是中国最大的通信设备制造商之一。
当初,华为制定了“全球技术领导商”的发展战略,并在2013年成功超过了艾利安斯、思科等公司,成为当时全球最大的通信设备制造商。
华为实施的全球化策略体现在“全球制造、全球营销、全球服务”的三项战略中,而这些战略的实施之所以成功,很大程度上源于华为在产品质量和可靠性上的坚持,不断推动技术创新,努力提高生产、供应链管理的效率,在全球市场上赢得了客户的信任。
二、泰斗集团的多元化战略泰斗集团是一家大型跨足多个产业领域的企业。
该公司在创立之初就制定了“多元化、品牌化、国际化”的战略,并积极推进了产业结构调整和资本运作。
其中,泰斗汽车、泰斗金融、泰斗贸易等业务之间的互相支撑以及在市场定位、产品研发、人力资源管理等方面的有效运作,使得一个以卖保险起家的泰斗集团发展成为一家跨足汽车、金融、房地产等多个领域的大型企业。
泰斗集团的多元化战略成功,相信离不开它对内部资源的合理配置和对各个业务之间协调性的把握。
三、凯迪电力的投资战略凯迪电力是一家专业从事燃气轮机、燃气发电机组等工程机械制造的企业。
让凯迪电力脱颖而出的是它随着经营环境和市场变革,不断修正调整的投资战略。
凯迪电力在国际市场上积极寻求收购机会,通过并购扩展规模,并将其核心业务延伸至煤矿、电网、城市燃气等。
在投资方面,凯迪电力采取了大量的并购手段,充分利用了资金、技术和人才等资源。
凯迪电力通过投资战略的调整,不断扩大了自身规模,并提升了市场份额和核心竞争力。
四、乐泰部件的低成本战略乐泰部件是一家生产各类汽车部件的企业。
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刘平,一位在华为工作 十年的创业元老将昔日的老 板推向了被告席。2002年1 月,刘以华为研发部副总裁 身份离开公司,华为方面按 照1999年刘持有的股数354 万股以1:1的比例退股,结 算给刘的现金是354万元。 如果按公司上年末相应股权 的账面净资产计算”,刘离 开时华为每股净资产为3.28 元,据此他认为自己应得到
0 • 总体来说,华为路由器和交换机等产品 30 的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 4 对手要低ห้องสมุดไป่ตู้0-40%。这就是华为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的, 华为对此深有体会,也备尝艰辛。任正 非曾经说过:“海外市场拒绝机会主 义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国
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“冬天是一定会到来 的”,华为当家人任正 非早在著名的《华为的 冬天》一文中就发出过 敏感者的预言。股权梳 理不顺,华为的冬天果 然在2003这个“非典” 型的春天里提前降临了。 2001 年 2 月 , 新 年 刚 过 , 华为与爱默生电气签下 秘密协议,将其发展不 错的非核心业务华为电 气 以 65 亿 元 人 民 币 的 天 价卖给全球电大气大王
• 华为虽然赚了一点钱,但任正非发现
“由于没有掌握核心技术,华为赚的钱
0 30
只有国外同行业的1/5—1/10”。
4 • 从长远来说,这样的竞争局面将最终导
致华为在市场上无法立足和生存。
(二)低成本
• 华为的研发人员,拿到的工资是欧美国 家同类人员的1/5到1/4。
• 比如,智能网国内6元人民币,国外15 美元到40美元一线。价格优势来自低成 本。
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产品
光网络 交换机|接入网 数据通信 移动通信
0 业务与软件 30 4
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
0 30 4
0 华为国际化经营模式:“高技术+低成本” 1
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以低成本为基础的高端产品核心技术的突破,是冲击 美国、欧洲等高端市场的“杀招”。
2
0 4
(一)高科技
• 1992年,华为开始自己生产交换机,销 售额达到1个亿,那一年华为有了100多 名员工。从程控交换机到路由器、接入 服务器等。
0 际市场,但是“屡战屡败、屡败屡战”。 30 那时,海外的运营商根本不了解华为, 4 不理解中国也有高科技公司能开发世界
先进的电信设备,在项目招标时甚至连
• 1999年,华为进入泰国市场时,当地运营商对华 为基本没有什么了解,更谈不上认同感。华为发 现移动预付费业务在泰国大有市场,于是将其 “移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。 客户在将信将疑中答应试一试,并给出了严格的 时间要求:“一个半月不能成功开通,就要求全 部撤换华为的设备”。
2002年11月19日,华为 以“盗窃商业秘密”、“不正 当竞争”为由将他们告上法 庭。两天后,王志骏、刘宁和 秦学军先后被捕。
此事激怒了UT斯达康”, UT公司决定出钱支持所有从 华为跳槽到UT斯达康的员工 回来与华为打股权官司。
由此,长期蒙着神秘面 纱的华为股权结构从此被撕 开冰山一角。
股权改革
0 • 华为按质按量按期开通了设备,而且以自己在中 30 国的成功经验,帮助客户建立商业模式。结果, 4 AIS在短短几个月中就收回了全部投资,其后的
华为的成功靠什么?
• 多年在华为工作的元老和一些关注 华为发展的专家有着共识:
华为的成功至少包含了两个最重要
的因素:
0
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企业管理方式
4
全员持股机制
法律专家认为:华为一案 将很多企业不规范的内部 员工持股问题暴露了出来, 华为员工持股计划不规范、 缺乏最起码的公开性和透 明度,具有管理者的“独裁、 专断色彩”,注定给员工股 权兑现时带来了巨大的财
务、道德和法律风险。
那么,华为 的“全员持股 制度”究竟不 规范在什么
地方呢?
华为的持股原则 是:“入股自愿、股 权平等、收益共享、 风险共担”。1999 年后改为:“入股 自愿、遵守管理”。
全员持股机制
• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制 度,任正非对此的解释是要每个员工都拥有股 份,即“华为是每一个员工的华为”。
• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性
0 的土狼,迅速攻占对手的阵地,抢夺对手的市 30 场份额 。 4• 任正非说:“企业发展就是要发展一批狼。狼
土狼躁 动
印度、俄罗斯,其3G等产品实现了全球同步开发。
0 各类产品已经进入90多个国家和地区,包括德国、西
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班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩 国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
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目前,华为交换接入产品连续3年居全球第一,NGN系 统全球第一,市场占有率18%,ADSL居全球第二,光网
30 络为亚太第一、世界第二。
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工, 为了防止华为仅卖一个空壳给自己,因此,协议约定华为 电气所有员工在四年内必须保持稳定。
在理清华为电气员工股权时,华为最初提出以1:1兑现, 结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华 为电气员工全体行动,提出按l:7的兑现条件,双方几经 交涉消,息最一后出的,结令果所是有以的1华:4为的员比工例羡在慕四嫉年妒内、逐同步时兑议现论。纷 纷,尤其是一些当初嫌华为电气不好,想办法调到总公 司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更 是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。
HUA WEI——华为战略管理案例
分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27
日 , 2015 年 中国民营企 业500强榜单 显示,华为 以 2881.97 亿 元的营收排 名二。
销售收入
0 目前,华为在全球建立了50多个分支机构,其中在全球 1 有5个研究所,分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、
黄灿,华为的另一位创业元 老,以股权兑现不公状告华 为。 2001年,黄灿离开华为 时的身份是国际营销部副总 裁,持有华为股权294.98万 股。黄灿在起诉状中要求华 为按照权益法补偿自己股份 回购款2063.4万元 。
华为前员工王志骏、刘 宁、秦学军等人于2001年离 开华为,后加入华为的竞争 对手—UT斯达康门下。