如何提高团队执行力
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18
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，
除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘
19
你的上司怎么看你
1、主动报告你的工作进度。 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚。 3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。 4、接受批评，不犯二次过错。 5、不忙的时候，主动帮助他人。 6、毫无怨言地接受任务。 7、对自己的业务，主动提出改善计划。 ——让上司知道 ——让上司放心 ——让上司轻松 ——让上司省事 ——让上司有效 ——让上司圆满 ——让上司进步
50
案例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志
• 执行力首要在于员工的士气
• 企业关心员工→员工关心顾客→顾客对酒店忠诚
• 员工满意度由88%升至97% • 顾客忠诚度由93%升至98%
51
案例：招聘网CEO刘浩
• 选人首先是诚信，没有诚信，执行就会偏离。
• 执行力有三个方面
明确目标（方面正确）
错误9：纵容能力不足的人
管理不等于比赛，看谁的爱的更多，不要当滥好人。 做人就不要做事，做事就不要做人。
主管应该压制你的手下，纠正你的手下，让你的手 下节省。一个主管鞠躬尽瘁是没有用的，重要的是 让手下的人鞠躬尽瘁。 只要求（委屈）自己就是纵容能力不足的人。纵容 能力不足的人在公司存在就是不公平，坏的拖累好 的，而好的人才不会提拔坏的人。
20
传统的沟通模式之一
主管
下属
下属
下属
下属
21
传统的沟通模式之二
下属 下属
下属
主管
下属 下属
22
下属
现代的沟通模式
下属 下属 主管
下属 下属
下属
23
最新沟通方式
主管 下属 下属 下属
下属 下属
下属
24
第二部分：
执行的基本要素和常见问题
25
什么是执行力？
执行力的标准：
按质、按量、按时地完成自己的工作。 执行力=贯彻力度 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个 人都要坚持的事情。
酒后驾车
路面凹凸不平 下雨
事故
结果
原因
55
路面凹凸不平 下雨
酒后驾车
因素组合
车祸
56
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领
导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也
没有培养这种氛围。
57
有执行力的人的特点
自动、自发 注重细节 为人诚信 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
10
错误4：在公司内部形成对立
危险信号：你们，他们 “我才去参加过‘他们的’会议，时间如此 紧迫，如果我们一定要把‘我们的’时间耗 在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’ 怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好， 明天上午交到我桌上。” 案例：奥的斯电梯和三菱电梯。 日本杏仁豆腐店如何处理投诉。
•是否人人紧盯过程且随时调整？ •是否已经养成自动反馈的习惯？ •是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚 实地总结？ •是否撤换错误的人选？
37
反馈与紧盯
上
即时 反馈
司
随时 紧盯
下
属
汇总说明
汇报：甲
要求事项
乙
乙
报告结果
38
反馈：甲
小结：执行的思维原则
外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起；
48
不注重也不开发他们的价值
招聘时，有没有研究他的价值？
这个人每一年增加多少价值（增值/贬值）？ 是你帮他增加的，还是他自己增加的？
49
三星的Best 10:
不要在厂房随地大小便。 不要把工厂的东西带回家。 充分授权现场人员由自己下最有利的判断， 为客户提供真正的服务。 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应 立刻回报总部。 100个人当中只有一个扯后腿的，也要将他赶 出公司
15
错误8：不当主管，只做哥们
公司外出搞活动时，主管是在工作，是你的 任务，员工是在娱乐。 不要坏了规矩，主管要有威严，公司要有伦 理。 公司设定行为标准，才会让人树立起尊严。 在一个公司工作要有尊严。经过筛选的人， 才会以公司自豪。 例：日本小西染布公司“一生只做一件 16 事！”。
有创造性（会做判断）
有韧性（求胜欲望）
52
问题：如何挑选有执行力的人？
欧莱雅KPI（Keep Performance Indicators一 切工作表现均按照预先的指令进行）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执 行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或 出轨（脱钩）。
53
我们对高层愿望的分解能力
17
错误10：眼中只有超级巨星
我们的队伍（团队Team）没有英雄，人人都 是英雄；我们的队伍没有偶像，人人都是偶 像。强大的队伍取得胜利都是靠团队。 不要光讲效率(Efficiency)，要讲效果 (Effectiveness)。成功不是靠店长或总经理， 而是靠众多的无名英雄。 IQ是否高低不重要。尽量把中庸的人培养成 你的左右手，把他们培养成明星。一将功成 万骨枯。
实。
28
对执行力的看法
积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼
员工队伍的执行能力。
——柳传志 （执行力就是找会执行的人）
29
GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在
行政体系上的作法，摈弃徒有美丽外壳的计划 与预算。
——杰克· 韦尔奇 （执行力就是公司里面不要太多会妨碍执行的官僚文化）
30
戴尔的成功完全是由于戴尔公司的员工在每一
12
错误6：忘了公司的命脉—利润
利润
产品
销售
公关
员工
13
除了利润之外，一切都是假的。
注意经济规模。
案例：青岛啤酒自己生产瓶盖。
主管的四大责任：
为资本主创造利润，为社会谋求就业，为员 工谋求福利，为消费者谋求品质。
14
错误7：只见问题，不看目标
性格左右命运，气度影响格局，命好。年轻 时就要有大格局，做事情要看大目标。 学会“放下”。 问题=机会。 许多人花90%的时间去做对公司生产力只有 10%贡献的事情。 要做计划。案例：三菱的百年计划。 你忘记的事情，你的敌人会告诉你。
5
错误1：拒绝承担个人的责任
不要说“我以为”。 生活中只有两种行动，要么就努力的表现， 要么就是不停的辩解。如果你习惯说，这不 是我的错，是他们的错，那么你在做什么。 问题/麻烦到我为止。 下属来请教时你，要问他已经解决到什么程 度，采取了什么办法，是不是非要问你不可。
6
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员， 别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜 欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市
35
国人对执行力的态度
对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
对“要求标准”不能也不想坚持。
36
分析：你如何检查下属的执行力？
•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ •事前有没有工作派遣单，将上层的想法分解成每个 人应该做的事？
个阶段都能一丝不苟地切实执行。
——迈克尔· 戴尔 （执行力就是在每一阶段，每一个环节都要力求完美）
31
执行力的定义是什么
按质、按量、按时地完成自己的工作 例：平安保险 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 （相互埋怨执行力差）
32
补充：什么是核心竞争力
顾客观点
场。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你
不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理 者，会为事情的结果负起个人的责任。
7
错误2：没有办法启发工作人员
员工没有教育好，主管要负70%的责任，人 力资源部负30%的责任。 训练干部独立起来，没有事不要随便打手机 给主管。如果主管在上班时间把每天的事都完 全做好，下班后就不需要打电话。 抓住每个机会，随时随地随人地教育你的下 属。员工就像一棵树苗，从小就要把他捏好， 当他长成一棵大树时，你就不用那么操心了。
45
国内企业家在“人员流程”上的缺失
不具备挑选人才的能力
缺乏对人才的信任
不注重也不开发他们的价值（没有价值，也
不拿掉）
46
不具备挑选人才的能力
用人的前提
• 这个人对公司有什么帮助？
• 这个人跟我能够互补吗？
47
缺乏对人才的信任
用人不疑，疑人不用。
除了自己，任何人都不能依赖。
执行力
Baidu NhomakorabeaEXECUTION
XXXXX有限公司2004年10月
有关执行的书籍
2
课程大纲
第一部分 管理者常犯的十个毛病
第二部分 执行的基本要素和常见问题 第三部分 执行的三大核心流程
3
第一部分：
管理者常犯的十个毛病
4
管理者常犯的十个毛病
1、拒绝承担个人的责任。 2、没有办法启发工作人员。 3、只强调结果，不强调思想。 4、在公司内部形成对立。 5、一视同仁的待人方式。 6、忘了公司的命脉—利润 7、只见问题，不看目标 8、不当主管，只做哥们。 9、纵容能力不足的人。 10、眼中只有超级巨星。
58
华为任正非
企业的发展就是要发展一批狼（嗜血，嗅觉灵敏——
随时掌握商机；寒天出动——环境再恶劣都要生存；
成群结队——发扬团队精神）。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
59
领导下决策时的通病
模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的 退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都 没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人 的钱）或撒手不管。
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼 就越深。
43
三个核心流程的优先顺序是
人员→战略→运营
44
致加西亚的信
别问加西亚是谁，只管把信送给他。 我们会问---• • • • • • 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……我们都是说得太多，做得太少。
26
案例：中日甲午战争
慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿
出私产来扩建海军，每天只吃一顿饭。民族性
差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关
键是人，而不是武器。
27
被打败的老师向胜利的学生学习。
中国真正的问题是改造国民性。一个企业真
正的问题是改造员工思想，才能贯彻它的执
行力，把领导的想法、目标和方向真正地落
——这个产品没有替代品
竞争者观点
——这种能力别人无法模仿
33
伊梨集团 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的 执行力。
34
问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对 执行力的态度。 三星总裁李建熙： “为什么需要售后服务？为什么不能制造没有 问题的产品？” “员工制造出不良的产品，也不感到丢脸或生 气。” “从我做起----除了妻儿，一切换新。”
11
错误5：一视同仁的待人方式
主管要了解每个的特点、特长、文化背景， 用人所长。 中国人习惯情、理、法，西方人习惯法、理、 情，即先讲制度和法制，再讲道理，最后讲 人情。成熟的公司和不成熟的公司都宜用制 度来管理。中国历史上最强大的朝代都是专 制的，相反，软弱的朝代都不强调法制，而 强调人情。
工作出了问题，从自身找起；
经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。
39
第三部分：
执行的三大流程
40
执行力让三大核心流程环环相扣
人员流程
执行力 执行力
战略流程
执行力
运营流程
41
战略=做正确的事
运营=把事做正确 人员=用正确的人
42
战略正确与运营正确只能由人员来保证。
为什么不强？
• 不会自己发现问题——跟“希望”或“标准”有 反差。 • 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因” 或“原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”或 我从别人那里学到什么“技巧”。
案例：酒店的客户意见表为什么没人填？环 保卡没人用？芬兰酒店的办法
54
案例：车祸
8
管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员 的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的 企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理 人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作 下去。
任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
9
错误3：只强调结果，不强调思想
思法→触动→行为→习惯→文化。
成功的人是年轻的时候就养成了成功的习惯 和思想。 下属的思想是要靠主管来教育的。有一天， 员工离开公司时，如果比起进来时没有长进， 是本人和其上司的失败。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，
除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘
19
你的上司怎么看你
1、主动报告你的工作进度。 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚。 3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。 4、接受批评，不犯二次过错。 5、不忙的时候，主动帮助他人。 6、毫无怨言地接受任务。 7、对自己的业务，主动提出改善计划。 ——让上司知道 ——让上司放心 ——让上司轻松 ——让上司省事 ——让上司有效 ——让上司圆满 ——让上司进步
50
案例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志
• 执行力首要在于员工的士气
• 企业关心员工→员工关心顾客→顾客对酒店忠诚
• 员工满意度由88%升至97% • 顾客忠诚度由93%升至98%
51
案例：招聘网CEO刘浩
• 选人首先是诚信，没有诚信，执行就会偏离。
• 执行力有三个方面
明确目标（方面正确）
错误9：纵容能力不足的人
管理不等于比赛，看谁的爱的更多，不要当滥好人。 做人就不要做事，做事就不要做人。
主管应该压制你的手下，纠正你的手下，让你的手 下节省。一个主管鞠躬尽瘁是没有用的，重要的是 让手下的人鞠躬尽瘁。 只要求（委屈）自己就是纵容能力不足的人。纵容 能力不足的人在公司存在就是不公平，坏的拖累好 的，而好的人才不会提拔坏的人。
20
传统的沟通模式之一
主管
下属
下属
下属
下属
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传统的沟通模式之二
下属 下属
下属
主管
下属 下属
22
下属
现代的沟通模式
下属 下属 主管
下属 下属
下属
23
最新沟通方式
主管 下属 下属 下属
下属 下属
下属
24
第二部分：
执行的基本要素和常见问题
25
什么是执行力？
执行力的标准：
按质、按量、按时地完成自己的工作。 执行力=贯彻力度 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个 人都要坚持的事情。
酒后驾车
路面凹凸不平 下雨
事故
结果
原因
55
路面凹凸不平 下雨
酒后驾车
因素组合
车祸
56
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领
导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也
没有培养这种氛围。
57
有执行力的人的特点
自动、自发 注重细节 为人诚信 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
10
错误4：在公司内部形成对立
危险信号：你们，他们 “我才去参加过‘他们的’会议，时间如此 紧迫，如果我们一定要把‘我们的’时间耗 在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’ 怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好， 明天上午交到我桌上。” 案例：奥的斯电梯和三菱电梯。 日本杏仁豆腐店如何处理投诉。
•是否人人紧盯过程且随时调整？ •是否已经养成自动反馈的习惯？ •是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚 实地总结？ •是否撤换错误的人选？
37
反馈与紧盯
上
即时 反馈
司
随时 紧盯
下
属
汇总说明
汇报：甲
要求事项
乙
乙
报告结果
38
反馈：甲
小结：执行的思维原则
外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起；
48
不注重也不开发他们的价值
招聘时，有没有研究他的价值？
这个人每一年增加多少价值（增值/贬值）？ 是你帮他增加的，还是他自己增加的？
49
三星的Best 10:
不要在厂房随地大小便。 不要把工厂的东西带回家。 充分授权现场人员由自己下最有利的判断， 为客户提供真正的服务。 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应 立刻回报总部。 100个人当中只有一个扯后腿的，也要将他赶 出公司
15
错误8：不当主管，只做哥们
公司外出搞活动时，主管是在工作，是你的 任务，员工是在娱乐。 不要坏了规矩，主管要有威严，公司要有伦 理。 公司设定行为标准，才会让人树立起尊严。 在一个公司工作要有尊严。经过筛选的人， 才会以公司自豪。 例：日本小西染布公司“一生只做一件 16 事！”。
有创造性（会做判断）
有韧性（求胜欲望）
52
问题：如何挑选有执行力的人？
欧莱雅KPI（Keep Performance Indicators一 切工作表现均按照预先的指令进行）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执 行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或 出轨（脱钩）。
53
我们对高层愿望的分解能力
17
错误10：眼中只有超级巨星
我们的队伍（团队Team）没有英雄，人人都 是英雄；我们的队伍没有偶像，人人都是偶 像。强大的队伍取得胜利都是靠团队。 不要光讲效率(Efficiency)，要讲效果 (Effectiveness)。成功不是靠店长或总经理， 而是靠众多的无名英雄。 IQ是否高低不重要。尽量把中庸的人培养成 你的左右手，把他们培养成明星。一将功成 万骨枯。
实。
28
对执行力的看法
积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼
员工队伍的执行能力。
——柳传志 （执行力就是找会执行的人）
29
GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在
行政体系上的作法，摈弃徒有美丽外壳的计划 与预算。
——杰克· 韦尔奇 （执行力就是公司里面不要太多会妨碍执行的官僚文化）
30
戴尔的成功完全是由于戴尔公司的员工在每一
12
错误6：忘了公司的命脉—利润
利润
产品
销售
公关
员工
13
除了利润之外，一切都是假的。
注意经济规模。
案例：青岛啤酒自己生产瓶盖。
主管的四大责任：
为资本主创造利润，为社会谋求就业，为员 工谋求福利，为消费者谋求品质。
14
错误7：只见问题，不看目标
性格左右命运，气度影响格局，命好。年轻 时就要有大格局，做事情要看大目标。 学会“放下”。 问题=机会。 许多人花90%的时间去做对公司生产力只有 10%贡献的事情。 要做计划。案例：三菱的百年计划。 你忘记的事情，你的敌人会告诉你。
5
错误1：拒绝承担个人的责任
不要说“我以为”。 生活中只有两种行动，要么就努力的表现， 要么就是不停的辩解。如果你习惯说，这不 是我的错，是他们的错，那么你在做什么。 问题/麻烦到我为止。 下属来请教时你，要问他已经解决到什么程 度，采取了什么办法，是不是非要问你不可。
6
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员， 别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜 欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市
35
国人对执行力的态度
对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
对“要求标准”不能也不想坚持。
36
分析：你如何检查下属的执行力？
•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ •事前有没有工作派遣单，将上层的想法分解成每个 人应该做的事？
个阶段都能一丝不苟地切实执行。
——迈克尔· 戴尔 （执行力就是在每一阶段，每一个环节都要力求完美）
31
执行力的定义是什么
按质、按量、按时地完成自己的工作 例：平安保险 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 （相互埋怨执行力差）
32
补充：什么是核心竞争力
顾客观点
场。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你
不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理 者，会为事情的结果负起个人的责任。
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错误2：没有办法启发工作人员
员工没有教育好，主管要负70%的责任，人 力资源部负30%的责任。 训练干部独立起来，没有事不要随便打手机 给主管。如果主管在上班时间把每天的事都完 全做好，下班后就不需要打电话。 抓住每个机会，随时随地随人地教育你的下 属。员工就像一棵树苗，从小就要把他捏好， 当他长成一棵大树时，你就不用那么操心了。
45
国内企业家在“人员流程”上的缺失
不具备挑选人才的能力
缺乏对人才的信任
不注重也不开发他们的价值（没有价值，也
不拿掉）
46
不具备挑选人才的能力
用人的前提
• 这个人对公司有什么帮助？
• 这个人跟我能够互补吗？
47
缺乏对人才的信任
用人不疑，疑人不用。
除了自己，任何人都不能依赖。
执行力
Baidu NhomakorabeaEXECUTION
XXXXX有限公司2004年10月
有关执行的书籍
2
课程大纲
第一部分 管理者常犯的十个毛病
第二部分 执行的基本要素和常见问题 第三部分 执行的三大核心流程
3
第一部分：
管理者常犯的十个毛病
4
管理者常犯的十个毛病
1、拒绝承担个人的责任。 2、没有办法启发工作人员。 3、只强调结果，不强调思想。 4、在公司内部形成对立。 5、一视同仁的待人方式。 6、忘了公司的命脉—利润 7、只见问题，不看目标 8、不当主管，只做哥们。 9、纵容能力不足的人。 10、眼中只有超级巨星。
58
华为任正非
企业的发展就是要发展一批狼（嗜血，嗅觉灵敏——
随时掌握商机；寒天出动——环境再恶劣都要生存；
成群结队——发扬团队精神）。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
59
领导下决策时的通病
模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的 退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都 没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人 的钱）或撒手不管。
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼 就越深。
43
三个核心流程的优先顺序是
人员→战略→运营
44
致加西亚的信
别问加西亚是谁，只管把信送给他。 我们会问---• • • • • • 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……我们都是说得太多，做得太少。
26
案例：中日甲午战争
慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿
出私产来扩建海军，每天只吃一顿饭。民族性
差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关
键是人，而不是武器。
27
被打败的老师向胜利的学生学习。
中国真正的问题是改造国民性。一个企业真
正的问题是改造员工思想，才能贯彻它的执
行力，把领导的想法、目标和方向真正地落
——这个产品没有替代品
竞争者观点
——这种能力别人无法模仿
33
伊梨集团 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的 执行力。
34
问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对 执行力的态度。 三星总裁李建熙： “为什么需要售后服务？为什么不能制造没有 问题的产品？” “员工制造出不良的产品，也不感到丢脸或生 气。” “从我做起----除了妻儿，一切换新。”
11
错误5：一视同仁的待人方式
主管要了解每个的特点、特长、文化背景， 用人所长。 中国人习惯情、理、法，西方人习惯法、理、 情，即先讲制度和法制，再讲道理，最后讲 人情。成熟的公司和不成熟的公司都宜用制 度来管理。中国历史上最强大的朝代都是专 制的，相反，软弱的朝代都不强调法制，而 强调人情。
工作出了问题，从自身找起；
经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。
39
第三部分：
执行的三大流程
40
执行力让三大核心流程环环相扣
人员流程
执行力 执行力
战略流程
执行力
运营流程
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战略=做正确的事
运营=把事做正确 人员=用正确的人
42
战略正确与运营正确只能由人员来保证。
为什么不强？
• 不会自己发现问题——跟“希望”或“标准”有 反差。 • 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因” 或“原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”或 我从别人那里学到什么“技巧”。
案例：酒店的客户意见表为什么没人填？环 保卡没人用？芬兰酒店的办法
54
案例：车祸
8
管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员 的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的 企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理 人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作 下去。
任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
9
错误3：只强调结果，不强调思想
思法→触动→行为→习惯→文化。
成功的人是年轻的时候就养成了成功的习惯 和思想。 下属的思想是要靠主管来教育的。有一天， 员工离开公司时，如果比起进来时没有长进， 是本人和其上司的失败。