1行业竞争战略

具体方法主要有：改进产 品质量和增加新产品的特 利润导向型 色和式样，增加新式样和 市场份额导向型 侧翼产品，进入新的细分 市场，进入新的分销渠道， 广告目标从产品知名度的 选择利润导向型战略固然 建立转移到说服消费者接 可以获得可观的利润，但 受和购买产品上，在适当 是从持久竞争优势的角度 时候降低价格以吸引要求 考虑，扩大市场份额显得 低价供应的购买者。 更为重要。
开篇案例： 分众传媒
任何行业都有其自身 独特的特点，对于不 同行业，其所处的生 命周期阶段、行业的 结构、行业中五种竞 争力量的状况、行业 的驱动因素以及竞争 的范围均不同。对于 行业市场不同的阶段， 企业的竞争战略选择 也应有所不同。
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7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
百事可乐改变了自己的商业模式和它以前 所选择的差异化方法。由于百事可乐正在 夺取市场份额，可口可乐的经理们决定采 取攻击性的反应：在由可口可乐控制瓶装 厂而百事可乐瓶装厂力量较弱的地区进行 打折扣促销。这是一个成功的策略，在实 行价格折扣的地区，可口可乐的市场份额 开始回升。百事可乐同样决定做出降价反 应。没过多久，折扣就蔓延到整个产业中 。顾客开始期待降价，品牌忠诚度被破坏 了，同差异化相联系的价值也减少了，两 家公司的赢利能力都受到了损害。
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三、行业成长期企业战略选择应 注意的问题
在成长期，企业战略决策应当注意能够使 企业销售增长跟上或超过市场增长的速度。 跟上市场增长，意味着企业的市场份额与 市场增长同步；超过市场增长，意味着企 业要在市场中拿下更大的市场份额；这将 为市场进入成熟期以后的企业竞争奠定扎 实的基础。
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7.3 成熟行业的竞争战略
新兴行业的竞争战略 成长行业的竞争战略 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略 不同规模企业的战略选择 不同位势企业的战略选择
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7.1 新兴行业的竞争战略
一、新兴行业的特点
绝大多数萌芽产业是技术创新创造出 新的可以利用的产品或市场机会之后 出现的。
一个世纪前，汽车产业就是内燃机新技术发展的成 果，他带来了轿车和巴士等多种产品。1986年，互 联网交换协议（IP）网络设备产业是在一家默默无 闻的加利福尼亚新公司思科系统公司开发出路由器 (IP)转换器之后出现的。
首先，早期的消费者起到了示范作用带动了其他 人的追随消费； 第二，进入成长阶段，产品在质量和性能上较之 引入期已经有了很大的改进，开始成为“真正的” 好产品； 第三，生产技术大大提高，大规模生产已成为可 能，产品成本下降。 第四，由于需求的飚升，整个行业的销售额也迅 速增长。
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二、行业成长期企业战略选择的 类型与方法
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市 场 竞 争 模 式


影响市场竞争的两个方法手段——促 销与定价的组合可以形成四种竞争战 术： （1）快速撇脂战术 （2）缓慢撇脂战术 （3）快速渗透战术 （4）缓慢渗透战术
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7.2 成长产业的战略选择
当大众市场(大量顾 客进入市场时）开 始启动购买产业产 品时，新兴产业就 转变为成长产业。
一、行业成熟期特点
行业进入低速增长期 生产、营销成本加大 行业盈利能力下降 行业竞争趋向国际化
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二、成熟行业中企Leabharlann Baidu竞争战略的选择
1.审视现行的企业战略 2.合理调整产品结构，提高创新能力 3.更有效的促销战略：市场改进方式 、产品改进
方式
4.实施国际化经营战略 5.实施多元化经营，降低企业风险 6.实施横向并购战略
行业初始期，企业的战略决策主要问题有 两个： 一是是否作为首入者进入市场。 二是如果决定进入，如何竞争。
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市 场 首 入 者 模 式
计划进入一个新产品市场的企业 必须精心选择市场进入的时机。 有的企业倾向于首先进入（索尼 公司），而有的企业倾向于跟随 （松下公司）。研究表明，首入 者能够获得很大的优势。首入者 具有随着市场成熟而获得竞争优 势和市场份额的很大可能。
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技术上的不确定性 组织结构上的不稳定性 竞争战略上的不确定性 行业发展的风险性 成本的迅速变化
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二、限制新兴行业发展的因素
生产成本过高和产品质量难以保证 顾客困惑 融资困难 监管部门的批准困难 被威胁企业的抵制 潜在竞争较为激烈
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三、新兴行业中企业竞争战略的选择
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百事可乐在这一时期发起了一项新的和创新的战 略：“百事的挑战”。百事的挑战是一种品尝策 略，顾客被蒙上眼睛要求他们品尝两种可乐然后 做出更喜欢哪一种的选择。尽管百事可乐的市场 份额落后于可口可乐，但55%的顾客持续表现出 对百事可乐的偏好。百事可乐在达拉斯市场进行 了“百事可乐的挑战”市场测试。70年代末期， 测试结果如此成功以至于它决定将这一挑战推广 到全国。这一行动令可口可乐公司左右为难。它 无法以自己的盲目测试结果相回应，因为在测试 中，大多数人的确更偏好百事可乐。此外，百事 可乐的挑战还改变了产业竞争的本质。在长达30 年的以产品属性为代表的抽象的生活形态为基础 的广告大战后，百事可乐将竞争转向了产品真实 19 属性的对比：口味。
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成熟行业中，业务战略的变化围绕着现有 的企业如何采取集体行动减弱产业竞争， 以保护本企业和本产业的赢利能力。相互 依赖的企业可以运用两种战略保护自己的 竞争优势和赢利能力：阻止产业进入者； 减少产业内的竞争。
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抵御外来者的战略：产品多样化、降价和保持 过剩的产能
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应对竞争的手段
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大众市场的启动通常需要 三个条件：（1）技术进 步，产品方便使用，增加 了产品对普通顾客的价值； （2）关键的互补性产品 也出现了上述变化；（3） 产业内的企业努力寻找降 低制造成本的方法，从而 降低成本结构和价格以刺 激更大的需求。
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一、行业成长期特点
行业成长阶段的标志是需求迅速增长，需 求迅速增长的原因是：
案例：可口可乐与百事可乐的对阵
在直到20世纪70年代的长达30年的时间里，软饮 料产业中的可乐细分市场度过了一段黄金岁月， 两大可乐生产商——百事可乐与可口可乐都很赚 钱。两强的竞争主要是集中在广告上将各自的产 品属性界定为不同的抽象的生活形态。百事可乐 的广告表现的是喝百事可乐更酷，而可口可乐用 的是好记的韵文，如“可口可乐让生活更美好” 。两家企业都不在价格上竞争。可口可乐在此期 间是市场的领导者，尽管到了70年代中期，百事 可乐已经开始逼近了。