集团管控大趋势
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向集团管控是通过组织架构设计、权力配置等管理手段来管理和协调集团内部业务关系，激励并提高集团整体协同效率，以保证集团经营战略的有效实施，并达到集团整体收益最大化！而财务管控是集团管控的重要组成部分。
由于市场日常发展和变化趋势愈加严峻,随着社会不断发展，对企业集团财务管控方式提出更高要求。
集团财务的有效管控能够明确企业集团发展中面临的风险，完善集团财务管控模式，为企业发展奠定良好基础。
企业集团财务管控需要结合当前时代的发展特点，不断完善和创新企业集团财务管控方式，为企业集团可持续发展创造良好条件。
集团财务管控的发展可划分为三个管理阶段：核算型财务管控阶段、风险型财务管控阶段和服务型财务管控阶段。
一、核算型财务管控阶段核算型财务管控阶段是集团财务管控的基本阶段，也是下两阶段管理发展的前提基础。
核算型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立标准化集团财务核算体系。
2、规范财务组织建设及岗位职责。
3、搭建财务信息化系统，优化财务信息沟通渠道。
二、风险型财务管控阶段风险型财务管控阶段在核算管控阶段基础上强化风险的监督控制，优化资源利用，提升企业核心资源的利用效率，降低财务风险。
风险型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、通过全面预算管理强化企业战略的分解和执行，优化企业资源内部配置，明确集团企业经营各层级责权利。
2、实现资金集中监管，提高资金的使用效率及风险防范水平。
3、强化投资、担保等高风险业务的管控能力，并建立相关评估评价体系。
4、加大审计监督力度，严格落实风险管理三、服务型财务管控阶段服务型财务管控阶段更加强调财务对企业的服务职能，通过对财务管控结构的重新调整，对企业各层面经营管理提供更有效及针对性的财务服务支持。
服务型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立财务共享服务体系，重新规划费用报销、资金申请等财务服务流程，提高对以上业务流程的财务服务效率。
实现财务基础核算的全面自动化和规范化。
集团管控大趋势第3章第1节
第三章 管控基础-公司治理体系在华彩的母子管控体系中，公司治理拥有不同寻常的地位，它是整个母子管控体系管控基础，在这一章，我们主要通过母公司的治理结构和子公司治理结构两个主题的研究，来探讨母公司与子公司在母子管控体系中各自的定位和关系，它们之间是如何分工协作，实现共赢。
第一节 母公司的治理结构管控的基础是治理。
现在，对于治理，全中国都有一个很糊涂的认识，就是认为治理是件很简单的事情，只要这个人忠实可靠，只要这个人不傻不笨，就可以把治理做好。
这是我们对治理的一个最肤浅的认识。
事实上，我们学了半天的淡马锡，结果发现，淡马锡的治理不可以被模仿，为什么？我们来分析一下。
第一，淡马锡的董事会成员由政府官员、社会贤达、知名企业家和内部经理人构成，在淡马锡的董事会里任何人如果犯了错被弹劾出去的话，是在淡马锡活不下来的。
我们试想，一个690平方公里的弹丸之地，连上海面积的九分之一都不到，在这么一个小的弹丸之地，如果被弹劾还怎么混下去，而且李光耀、李显龙家族势力多大，所以淡马锡董事会成员基本上不敢犯错，这是第一。
第二，淡马锡每年有12次董事会，基本上董事会把所有该决策的事都决策了，经理班子只有一件事情，另外，不要忘记中间出现特殊事情的时候，董事或执事还可以要求召开临时的董事会，更重要的是，他们还对董事会成员进行绩效考核，这是目前中国人绝对不可能做到的。
所以，新加坡淡马锡的治理，其实是不可以被模仿的。
一、董事会治理在中国的问题现在我们从十个方面来看看董事会治理在中国的问题：1．董事会运作不可逾越的专业性－程序，结构，外部标竿，数据，专业性，洞察，远见，预警，信息2．董事会的搭建，优化3．董事会的运作与议事4．董事会的决策与管理5．淡马锡的治理6．专业委员的搭建，运作7．管理职能部门对专业委员会的配合8．董事会－专业委员会－总裁－部门之间的协作（总部就是一个大董事会）9．监事会的作用10．监事会与监察部第一，董事会的运作具有不可逾越的专业性。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
(新)企业集团化的管理趋势(PDF 50页)
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Numerous case examples show value is released when diversified businesses are broken up, illustrating the “value drag”. ICI is one …
— Market Capitalization of ICI —
1970年代
LBO/股东价值 (Shareholder Value)
1980年代前期
赊购 清理非核心资产
核心能力 (Core Competency)
集团优势
1990年代中期至?
推行可应用于多种业务的 “价值创造洞察力” 将SVA概念拓展到每一个 SBU和其它可及之处
(Parenting Advantage)
McKinsey 集团总部角色和 集团管理优势模型 MACS 模型 价值创造洞察力和核心业务 核心能力模型 综合但有些缺乏针对性的模 型 分析较为复杂、费时和主观 依赖高度的洞察力 没有严格的分析支持模型
存在问题: 假设股东不会轻易作多样
化投资 对“共同优势”的错误理解 将集团管理定义为股份组 阁
集团总公司除传统的行政、管理功能外，亦必须有其附加价值
以NPV/DCF分析总公司的价值
举例
总公司必须强化其功能，增加 附加价值，使 X > Y
X
事业体系 C 总公司 成本 总公司 附加价值
Y
总公司 造成的负价值
事业体系 B
事业体系 A 事业体系 DCF 分析
总计 总公司附加价值
整体企业价值
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… AT&T is another. The de-merger of AT&T released substantial shareholder value, when compared to other hi-tech giants.
集团组织管控方案的优化与提升
集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。
为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。
一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。
一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。
例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。
（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。
过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。
部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。
（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。
一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。
同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。
（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。
这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。
二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。
通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。
（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。
（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。
集团管控新趋势
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二、总部改造
• • • • • • • • • • • 总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 总部岗位设置中的蓄水池效应 非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 委员会的补偿设计 对本集团特有管控问题的针对性补充设计 文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进
母公司作为积极股东必须履行 的
• • • •
内部程序 子公司治理体系的优化 子公司法务管理 子公司治理运作的优化与 干预 • 派出人员的履职 • 有效治理的推进 • 董事会运作对管理层的影 响与约束
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2，基于治理的控制
我们必须研究如何使子公司灰色 运作空间最小 如何对子公司进行制度设计 如何使子公司制度具备先进性 如何减小不同子公司之间制度探 索成本 如何保障子公司合规运作 基于治理，把干预深入到子公司的 管理运作中去 对子公司的事前，事后控制 • 子公司制度安排与设计 • 子公司管理类职能的战略性管理 • 子公司业务类职能的战略性管理 • 子公司的监督，审计，内控与风 险管理
内 控
子公司
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四，集权分权? 权责界面？
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一，所谓的集分权界面
分权界面?
组织层面 主要职能
集团总部
子集团
下属公司
战略规划/ 业务决策
制定公司的整体战略规划 协调平衡各事业部的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调 配 管理投资者关系/法律/税务/审 计/公关 集团层面财务制度制定和财务分 析 制定公司整体预算, 审核下达事 业部预算 对公司资金进行总体监控,尽量提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范 程序 集团范围内各运作层次的审计监 察工作 融资决策
集团管控大趋势第2章第2节
第二节 母子管控的类型一、四种基本的母子管控类型就全球而言，我们可以总结出四种最基本的管控：1、显性母子公司管控－集团总部对子公司的管控2、隐性母子公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控3、超边界母子公司管控－供应链主对成员管控4、泛化母子公司管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往会同时发生！第一种是集团对子公司的管控，第二种是集团对分公司、办事处的模拟法人的管控。
对子公司的管控就已经够复杂了，事实上更复杂的是对模拟法人的管控，因为他不负最后的责任，他把他所有的税务、法务、财务危机最后都会堆积到母公司身上。
举一个分公司担保，总公司负责的真实案例来说明。
徐某在汉口一家国企上班。
1998年底，徐承包了企业的副食经营部。
经营部不具备法人资格，隶属该国企。
去年，经徐某担保，在民权路经营食品器材的张老板，借给徐的朋友刘强10万元做生意。
徐某代表经营部签了担保合同，保证要是刘强不还钱，由经营部负责还债。
今年1月1日，还款期到了。
刘强却因为生意亏了本，躲起来不见人。
张老板只得向徐某讨债。
徐某一改当初的信誓旦旦，推说自己所在的经营部是企业分公司，没有法人资格，不具有独立承担民事责任的能力，因此，当初的担保合同无效。
张某向湖北獬志律师事务所求助，律师赖华辉说，担保合同确实无效，但徐某及其单位仍有责任赔偿张老板的损失。
赖律师称，根据《担保法》规定，企业法人的分支机构未经法人书面授权或者超出授权范围与债权人订立保证合同的，该合同无效或者超出授权范围的部分无效，债权人和企业法人有过错的，应当根据其过错各自承担相应的民事责任；债权人无过错的，由企业法人承担民事责任。
在本案中，双方签的担保合同虽然无效，但债权人张老板事先并不知情，属无过错方。
而徐某及经营部应该为擅自担保的行为埋单，承担过错赔偿责任。
经营部的财产不足以承担责任的，由总公司企业法人承担。
事实上，很多企业的经营都面临这样的痛苦。
企业管理的大趋势
企业管理的大趋势
1. 数字化转型：随着科技的快速发展，企业管理正越来越数字化。
这意味着企业将采用数字化工具和系统来管理业务流程、数据分析、人力资源管理等方面。
2. 灵活和远程工作：随着互联网的普及，越来越多的企业开始支持远程工作和弹性工作时间。
这种趋势使得企业更加关注员工的工作效率和结果，而非传统的固定工作时间和地点。
3. 可持续发展：环保和可持续发展已经成为企业管理的重要议题。
越来越多的企业开始关注减少对环境的影响，采取可持续发展的商业模式和做法。
4. 多元化和包容性：企业管理正越来越关注多样性和包容性。
企业开始重视拥有不同背景、文化、性别和能力的员工，并确保他们能够全面发展和参与决策。
5. 数据驱动的决策：随着大数据技术的发展，企业管理正变得越来越依赖数据。
数据分析和数据驱动的决策已经成为企业提高效率和竞争力的重要手段。
6. 社交媒体和在线营销：随着社交媒体的广泛应用，企业管理正积极利用社交媒体平台来推广产品和服务，并与客户互动。
7. 系统化的风险管理：企业管理正越来越关注风险管理，特别是在全球市场瞬息万变的环境中。
企业开始投入时间和资源来制定和实施系统化的风险管理策略。
8. 创新和创业精神：企业管理正鼓励创新和创业精神。
企业意识到创新是保持竞争力和发展的关键，因此开始鼓励员工提出新的想法和解决方案。
总的来说，企业管理的大趋势是数字化转型、灵活工作、可持续发展、多元化、数据驱动决策、社交媒体和在线营销、风险管理以及创新和创业精神。
这些趋势都在推动企业向更加灵活、可持续和创新的方向发展。
我国集团管控现状分析
我国集团管控现状分析根据集团企业常见的三层级架构：集团总部——子集团/事业部——子公司，集团管控分为集团总部对子集团/事业部的一级管控以及子集团/事业部对下属子公司的二级管控两部分。
在一级管控中，集团总部对子集团/事业部的管控内容主要分为战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、风险管控、投资组合、产业组合等，涉足面比较宏观。
在二级管控中，子集团/事业部对下属子公司的管控内容主要是延续集团总部对子集团/事业部的战略管控、财务管控、人力资源管控，同时还包括研发管控、品牌管控、营销管控、供应链管控、流程管控、信息管控等与业务管理紧密相关的内容。
一级管控中的战略管控、财务管控、人力资源管控是重点，二级管控内容与企业的业务类型、企业成长发展阶段、企业的总体定位有关。
了解我国企业集团的管控现状，应从这些管控点出发进行分析。
1、战略管控现状分析首先我国企业集团的战略仅停留在领导层的想法和理念层面，并没有形成系统的战略体系。
原因如下：一是集团企业对战略没有进行分层、分类考虑，战略方案缺乏全面性和系统性。
二是集团战略在实施过程中并没有系统的支撑体系，如人力资源支撑、财务支撑、政策支撑，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。
三是公司整体战略统筹与布局不明确，影响到集团内各产业的定位及组合，从而在集团内部展开资源掠夺，给集团的发展带来阻碍。
其次是中国企业家在战略上常犯的错误阻碍了对集团战略的重视和深层次思考。
我国企业集团的战略思考，尤其是民营企业集团的战略思考，通常是基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略，战略思考过程中缺少系统和科学的分析，决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性。
战略规划上，企业家以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究，没有流程、组织、人力资源的支撑，缺乏科学的决策体系和决策流程。
战略管理上，只有粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略或战术，战略与战术两张皮，同时缺少对战略的宣贯，造成上下战略意见不统一，给执行带来难度。
集团管控大趋势
其他金融操作 机械设备公司
•企业金融） •不动产贷款、投资 •股票投资
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集团管控
和记黄埔七个产业之间的互补
能源业务 电讯业务 零售及其他产业 财务与投资 整体表现
港口业务
基建业务 物业发展与控股
94年
95年
96年
99年 2001年 2002年
2003
2004年 集团管控
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薪酬与激励
财务管理 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置
资源配置
所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略
战略规划
金融管理
采用财务杠杆增加价值
华彩咨询2008,版权所有
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集团管控
集团组织体系优化设计最终体现在五个方面
1. 集团产业板块,内部业务单位/部门的重组 • 现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合 • 将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元” • 公司品牌和资质等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置 2. 内部治理结构和纵向管理分工的调整 • 集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 • 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 3. 总部管理职能部门的调整—投资中心------主业+基金+投行 •按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、 监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门 •新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能 4. 各子孙公司法律架构和管理架构的整合—利润中心-------行业整合中心
集团财务管控五年发展规划
集团财务管控五年发展规划一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，集团财务管控对于企业的长期发展至关重要。
为了有效管理和控制财务风险，提高财务绩效，并为集团未来五年的稳定发展打下坚实基础，本文将制定一份集团财务管控五年发展规划。
二、目标与策略2.1 目标本规划的目标是建立一个高效、精确、透明的财务管控系统，确保集团财务活动符合国际会计准则，提高财务决策的准确性和及时性。
为了实现上述目标，本规划将采取以下策略： - 引进先进的财务管理软件和系统，提高财务数据的收集、分析和报告效率； - 提高财务团队的专业能力和培训水平，确保财务数据的准确性和完整性； - 加强财务内部控制，降低风险，并确保企业合规运营； - 优化财务流程和审批流程，提高工作效率和透明度。
三、五年发展规划3.1 第一年在第一年的发展计划中，我们将重点关注以下几个方面的工作： - 完善财务制度和流程，在系统中规范操作流程和报告机制； - 建立财务数据收集和分析系统，提高数据的准确性和实时性； - 增强财务团队的培训和能力提升，确保团队成员具备最新的财务知识和技能； - 建立财务内部控制机制，包括审核和审计流程，以及风险评估和防范措施。
在第二年，我们将进一步推进财务管控体系的建设： - 引进财务管理软件，实现财务数据的自动化处理和报告； - 加强财务团队对财务分析和决策支持的能力培养； - 建立财务风险预警机制，及时发现和应对潜在的财务风险。
3.3 第三年在第三年，我们将重点关注以下方面： - 进一步优化财务流程，提高财务报告的透明度和可靠性； - 推行财务数据标准化和报表自动生成，减少人工操作和错误； - 建立绩效考核体系，评估财务团队成员的工作表现和贡献。
3.4 第四年第四年的重点将放在以下几个方面： - 发展财务管理和报告的数据分析工具，提高对财务数据的挖掘和分析能力； - 加强与外部审计机构的合作，并根据审计结果改进财务管控体系； - 加强财务团队与其他部门的协作，提高工作效率和资源利用率。
集团管控的现状分析与对企业的建议
集团管控的现状分析和对企业的建议第一章大块头的聪明现状——集团管控现状分析第一节集团管控的由来及内容集团管控在国内最早出现在九十年代初，当时原国家经贸委搞了一个课题，要紧研究邦联制下企业的产权关系和治理权限的划分。
随着国内企业实体开展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，研究课题转向集团治理与操纵，简称集团管控，2002年正式明确地称为“集团管控〞。
集团管控是一个体系，那个体系的实质是集团价值制造能力的最大化。
那个体系以集团战略为前提，以管控模式、组织架构、治理流程为支撑设立，同时又以战略、人力资源、财务、研发、需求链等管控内容和制度反过来妨碍企业的管控模式与实施效果。
因此集团管控模式的设立不是孤立的，它的实现和企业战略、组织架构、业务流程紧密相连。
依据管控权限由分权到集权的程度划分，集团管控分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
各管控模型详述如下。
一、财务型管控财务型管控模式下，集团总部的开展目标是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
集团总部与下属企业之间以财务指标进行治理和考核，总部无业务治理部门。
在治理手段和方式上，集团总部核心功能是资产治理，将注重力放在财务指标数据的操纵上。
财务管控型控股公司的总部人员精简，要紧是高级财务治理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
在实行这种管控模式的集团中，下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就能够，各下属企业业务的相关性能够非常小。
典型的财务治理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关效劳、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效劳等业务。
总部要紧负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，要紧是财务治理人员。
创建集团控股的趋势
创建集团控股的趋势
在当今全球化和市场化的环境下，集团控股的趋势正在逐渐增长。
以下是一些创建集团控股的趋势：
1. 扩展市场份额：通过创建集团控股，公司可以扩大在特定市场的市场份额。
集团控股使公司能够控制更多的业务和资源，从而在市场竞争中保持领先地位。
2. 实现多元化：集团控股使公司能够进入不同行业和市场，从而实现多元化经营。
这可以降低公司的风险，因为公司不再依赖一个特定的行业或市场。
3. 获得协同效应：集团控股使公司能够在不同业务之间实现协同效应。
通过合并资源和能力，公司可以提高效率，降低成本，并在市场上创造更大的价值。
4. 统一品牌形象：通过创建集团控股，公司可以统一其不同业务和子公司之间的品牌形象。
这有助于提高公司在市场上的认可度和信任度。
5. 资本市场优势：在一些国家，集团控股公司可能享受更多的资本市场优势。
例如，可以通过发行股票或债券来融资，从而支持更多的投资和扩张。
需要指出的是，创建集团控股也面临一些挑战，例如管理复杂性的增加、资源分配的困难以及文化融合的挑战。
因此，公司在决定创建集团控股之前，应该仔细
评估其可行性和风险。
集团化管理的新趋势
集团化管理的新趋势王吉鹏近期，集团化管理变革出现新的趋势。
我国大型企业集团纷纷进行各种变革，虽然每个企业的变革都有自己的个性，但这些变革具有强烈的共性。
这些共性是大多数企业的变革都是集中在组织结构、法人治理层面进行的，焦点集中在二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。
解决好这些问题，合理配置集团的资源，能为我国企业集团化发展提供优良的沃土，为快速在国际舞台上站稳脚跟打下良好的基础。
上个世纪，我国及世界上知名的大企业都是采用事业部制。
近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，海尔就是典型的例子。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。
集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。
2007年6月27日，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV 产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)、金融运营中心。
同时，对一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，毅然砍掉，6月15日，海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。
这样的改革是因为我国的企业越做越大，以前所采用的事业部制已经无法满足集团化发展的要求。
从责权体系来说，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。
因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进符合集团管控的原理。
神州数码则是建立二级虚拟子集团制。
2006年4月11日，神州数码启动“第二个五年计划”，并将公司的四大事业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。
集团管控大趋势(读书笔记)
集团管控大趋势（读书笔记）一、母子公司管控流派1、治理派——内部层层委托，外部强有力监控；2、一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工；3、强势集团派——母公司用交易换取管控；4、投资组合派——母公司类似基金经理；5、内部控制派——强调秩序和安全；6、经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。
二、一个有效的管控模式有四个层次1、母合增值；2、降低损耗和混乱；3、可复制和标准化；4、均衡与内部有序化。
三、集团公司管控中常见问题1、集团无战略，沦为出资人；2、总部空心化，总部文职化；3、以内感单体公司的管理手法管理集团型企业；4、无法用跨层次管控代替直线管理或干预；5、母公司中央服务差，业务不增值；6、横向战略无；7、财务漏洞大；8、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控；9、企业文化散；10、业绩管理弱。
四、解决方案：治理+管理+管控◇治理结构◇多层次委托◇授权体系 ◇流程控制◇决策程序 高效效率 ◇财务内部◇审计与稽核五、总部人员要求：善于制度设计、监控、数据分析； 有很广的人脉和学术关系；具备风险管控能力；六、母公司董事会月子公司治理的关系七、集团总部的核心职能1、总部功能定位价值创造者，宏观调控者，产业管理者。
2、总部功能如何实现总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻队伍的功能。
多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。
八、集团总部的定位九、管控机制（7+2机制）中粮集团总部的职能（协同文化）：制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。
集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系1、利润中心业务战略体系在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。
集团管控大趋势第3章第3节
第三节 设计治理管控的六大步骤图3-6 设计公司治理的六个步骤在设置治理管控的时候，一般会遵循六大步骤，我们简单说一下，第一，明确公司治理目标。
公司首先要有很明确的治理目标，是先治理还是先管控，如果治理的话，治理到什么程度，是治理到天下安宁，还是治理到董事会可以进行英明的决策为止。
是治理到这个子公司的治理也做得非常好，还是暂时弱化、虚化子公司的治理，然后呢用一个橡皮图章委员会把子公司的治理带进来，首先有一个明确的治理目标。
其次，把握公司治理要点，到底是董事会建设，还是意识规则的建设，还是专业委员会的建设，肯定有不同的要点。
那么在这个基础上理顺产权关系，把与治理相对应的产权关系给弄清楚，这个理论有两点，一点是部分子集团可能会被委托一些产业，因为可能所有的子公司都是我们公司投，但是子集团没有投资关系，但是我们可以委托给它进行管理，但是产权关系依然是我们的，有这种可能。
另外一种是干脆我们委托给子集团了，我们就把产权关系转到、划拨到子集团下面去，无论是哪一种理顺，都是有效的。
在这个层面上设定有效的治理结构，如果我们想制约董事会的话，股东大会的权利相对比较大，反之，董事会的权利会比较大，再反之，委员会的权利会比较大，或者说委员会召开的频度会比较高，那么这样的话，一高一低，自然有个此消彼长的结果， 然后治理运作的设计，治理运作的设计，比如说到底是6到8次，还是2到3次，到底是在治理运作上面非常注重预备会，还是现场就是通过这个董事会的召开现场来做一些重大的决断，预备会上面不做任何的。
还有最后的治理管理设计，董事会如何选进来，要不要弹劾，他们的绩效如何管理，董事是拿薪的还是不拿薪的，董事有没有建立起问责制度等等，这整个下来的话，所谓的治理就达成了，但是是应国家的这么一个氛围和企业的要求，把治理讲得非常细，但是我们还是要强调，在初期，治理和管控之间有一个合理的关系，请大家一定保留。
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集团管控大趋势（读书笔记）
一、母子公司管控流派
1、 治理派——内部层层委托，外部强有力监控；
2、 一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工；
3、 强势集团派——母公司用交易换取管控；
4、 投资组合派——母公司类似基金经理；
5、 内部控制派——强调秩序和安全；
6、 经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。
二、一个有效的管控模式有四个层次
1、 母合增值；
2、 降低损耗和混乱；
3、 可复制和标准化；
4、 均衡与内部有序化。
三、集团公司管控中常见问题
1、 集团无战略，沦为出资人；
2、 总部空心化，总部文职化；
3、 以内感单体公司的管理手法管理集团型企业；
4、 无法用跨层次管控代替直线管理或干预；
5、 母公司中央服务差，业务不增值；
6、 横向战略无；
7、 财务漏洞大；
8、 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控； 9、 企业文化散； 10、
职能运作 高效效率 ◇财务内部控制
五、总部人员要求：
善于制度设计、监控、数据分析；
七、集团总部的核心职能
1、总部功能定位
价值创造者，宏观调控者，产业管理者。
2、总部功能如何实现
总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻
队伍的功能。
多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。
八、集团总部的定位
九、管控机制（7+2机制）
中粮集团总部的职能（协同文化）：
制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。
集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系
1、利润中心业务战略体系
在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。
每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚界定。
2、利润中心全面预算体系
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。
全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
3、利润中心管理报告体系
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。
管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表，能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。
各利润中心报表按行业进行分析，监测业务展览的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。
监测整体战略执行情况，解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。
4、利润中心内部审计体系
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都要通过审计进行再认定。
内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息质量，从而支持管理决策的有效性。
5、利润中心业绩评价体系
业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按展览驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。
每一个评价纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。
各利润中心的评价结果是平谷战略和进行事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行和经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
6、利润中心经理人考核体系
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身
上。
利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。
其中经理人标准包括无形和有行两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等方面。
根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。